Axel Dick & Qualität

Mit dem Inkrafttreten der Novelle des ArbeitnehmerInnenschutzgesetztes (AschG) am 01. Jänner 2013, müssen die Unternehmen die psychischen Belastungen evaluieren.

Das Ziel der Novelle des ASchG ist ua die Prävention von psychischen Belastungen und Gefährdungen, die zu Fehlbeanspruchung am Arbeitsplatz führen können. Es soll einerseits auch die Wichtigkeit der psychischen Gesundheit und der Prävention psychischer Belastungen unterstrichen werden. Arbeitgeber müssen beeinträchtigende Arbeitsbedingungen erkennen und diese durch entsprechende Maßnahmen gezielt verbessern. Die Schritte zur Arbeitsplatzevaluierung sehen wie folgt aus:

• Planung durchführen und Aktionsplan (Prozessschritte, Beteiligte, Zeitraum) festlegen
• Belastungen ermitteln und beurteilen
• Maßnahmen ableiten und festlegen
• Maßnahmen umsetzen und deren Wirksamkeit überprüfen
• Dokumentation erstellen

Die untenstehende Auflistung zeigt die grundlegenden Dimensionen arbeitsbedingter psychischer Belastungen, die zu Fehlbeanspruchungen führen können. Die Auflistung basiert auf Veröffentlichungen und Informationen des Arbeitsinspektorates in Österreich. Der Leitfaden der Arbeitsinspektorate für die Bewertung der Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Belastungen basiert auf diesen Dimensionen. Diese Dimensionen sind geeignet, die Basis für eine Arbeitsplatzevaluierung der psychischen Belastungen zu bilden. Es kann durchaus sein, dass eine spezifische Fehlbelastung in mehr als eine Kategorie passen könnte.

Aufgabenanforderungen und Tätigkeiten

• Aufgabenanforderungen und Tätigkeiten
• Geistige Belastungen
• Emotionale Belastungen
• Qualifikationsprobleme

„Die Zahl von Leistungsanforderungen, die ein Unternehmen heutzutage regelmäßig erfüllen muss, hat in der Wirtschaft immens zugenommen. Unternehmen müssen heute etwa sechsmal so viele Vorgaben erfüllen wie im Jahr 1955“, zitiert Dr. Mag. Anni Koubek , verantwortlich für Innovation und Koordination in der Quality Austria, Statistiken aus dem Harvard Business Manager beim 19. qualityaustria Forum im Congress Salzburg. Um damit fertig zu werden, haben sich Unternehmen anders organisiert. Als Folge sei der Grad der organisatorischen Komplexität in Unternehmen - also etwa die Zahl unterschiedlicher Prozesse, Schnittstellen, Abstimmungsschleifen und Entscheidungsstufen - um das 35-fache gestiegen.

Zusammenhang zwischen Profitabilität und Komplexität

Zwischen Profitabilität und Komplexität besteht ein Zusammenhang, der sich als parabolische Kurve darstellen lässt. „Sowohl zu niedrige als auch zu hohe Komplexität führen zu niedriger Performance“, erklärt Koubek. Die Kunst liegt darin, das Optimum zu finden, dh das richtige Maß an Komplexität, um die maximale Profitabilität zu erreichen. Durch die Erfüllung einer immer weiter wachsenden Zahl von Anforderungen, wird in Unternehmen oft auf die Vereinfachung vergessen.

Vier aktuelle Fälle in den Medien aus verschiedenen Branchen zeigen, Qualität ist leider nicht selbstverständlich.

Kompetenzentwicklung wird mitunter vernachlässigt. Produktdeklarationen werden nicht eingehalten. Leistungsversprechen werden gebrochen. Vertrauen wird erschüttert. Als Konsument fühlt man sich dann mitunter ohnmächtig und ausgeliefert.

Über den Wolken

Der Kurier titelte in den letzten Tagen, zB am 9.2 „Pilot schlief über Kreta ein – erst nach Minuten geweckt. US-Studie: Piloten verstehen zu wenig von der klassischen Fliegerei.“ Im letzten Absatz heißt es „Eine Untersuchung der US-Flugsicherheitsbehörde eignet sich bestens, Flugangst zu verbreiten….Viele Piloten moderner Linienmaschinen sind schon so sehr an automatische Systeme gewöhnt, dass sie ohne Autopilot hilflos sind.“

Mahlzeit

Österreich hat im internationalen Vergleich noch Aufholbedarf.

Ausgangssituation

Die Europäische Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz hat in einer europaweiten Unternehmensumfrage den Status Quo und zukünftige Entwicklungen sowie Herausforderungen im Bereich Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz erhoben. In 31 Ländern wurden im Jahr 2009 über 28.000 Manager und über 7.200 Beauftragte für Sicherheit und Gesundheitsschutz befragt.

Der umfassende Bericht kann unter https://ohsa.europa.eu (Europäische Unternehmensumfrage über neue und aufkommende Risiken) nachgelesen werden.

Erkenntnisse

Das Bundesenergieeffizienzgesetz ist nun in der Begutachtungsphase.

Energieeffizienz ist eine der Säulen der Österreichischen Energiestrategie. Eine gewisse Entkoppelung zwischen Wirtschaftswachstum und Energieverbrauch konnte in Österreich bereits realisiert werden. Von einem Faktor 4 oder gar 10 wie von Effizienzexperten Schmidt-Bleek oder von Weizsäcker in den 90iger Jahren gefordert, sind wir aber noch weit entfernt.

Energieausweise für Kühlschränke sind schon lange Stand der Technik. Energieausweise bei Gebäuden sind zwar schon gesetzlich verpflichtend, das Wissen hat sich aber noch nicht überall herumgesprochen. Neuwagen müssen schon längst ihre CO2-Emissionen pro Kilometer ausweisen, der CO2-Ausstoß dürfte aber noch nicht wirklich ein kaufentscheidendes Argument sein, wenn man den Fuhrpark auf Österreichs Straßen so anschaut.

Die EN 16001 als zertizifierbare Norm wurde inzwischen von der ISO 50001 (Energiemanagement) abgelöst. Weltweit wurden bereits über 1.000 ISO 50001-Zertifikate ausgestellt, davon circa die Hälfte beim deutschen Nachbarn. Die Quality Austria hat bereits knapp 30 Zertifikate ausgestellt. Das Interesse wächst stark an, nicht nur in Österreich.

Mit der Ausgabe der ÖNorm EN 16247-1 (Annahme durch CEN im Juni 2012, Ausgabe September 2012) kommt ein weiterer Baustein für die Durchführung von Energieaudits dazu. Der Entwurf zum Bundesenergieeffizienzgesetz und die Energiemanagementnormen greifen ineinander. Tritt das Gesetz in Kraft, ist das Management gefordert, sich damit auseinanderzusetzen, um rechtssicher zu bleiben. Die Normen können als wirksame methodische Vorgehensweisen oder Werkzeuge gesehen werden. Sowohl der Gesetzgeber als auch die Normung streben danach, durch den systematischen und wiederkehrenden Ansatz, Verbrauchsprofile gezielt zu analysieren, Einsparungspotenziale zu erkennen und die Energieeffizienz durch die Festlegung und Verfolgung von Energieleistungsindikatoren zu steigern. Diverse Studien sprechen von mindestens 5 bis 20% an Einsparungspotenzial. Das wird auch die Budgets entlasten.
Wolfgang Hackenauer, Produktmanager Umwelt und Netzwerkpartner der Quality Austria hat wieder einige wichtige und interessante Punkte aus dem Gesetzesentwurf zusammengefasst.

Wichtige Begriffsbestimmungen im Energieeffizienzpaket des Bundes
§ 5. (1) Im Sinne dieses Gesetzes bezeichnet der Ausdruck Energieaudit ein systematisches Verfahren im Einklang mit ÖN EN 16247-1 oder entsprechenden Nachfolgenormen zur Erlangung ausreichender Informationen über das bestehende Energieverbrauchsprofil eines Gebäudes oder einer Gebäudegruppe, eines Betriebsablaufs in der Industrie und/oder einer Industrieanlage oder privater oder öffentlicher Dienstleistungen, zur Ermittlung und Quantifizierung der Möglichkeiten für kostenwirksame Energieeinsparungen und Erfassung der Ergebnisse in einem Bericht.

Energiemanagement bei endenergieverbrauchenden Unternehmen
Endenergieverbrauchende Unternehmen in Österreich haben, abhängig von ihrer Größe und ihrem Energieverbrauch, Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz gemäß Abs. 2 bis Abs. 6 zu setzen und zu dokumentieren. Große und mittelgroße Unternehmen haben entweder ein Energiemanagementsystem in Übereinstimmung mit der Norm EN 16001 oder der ISO 50001 oder ein Umweltmanagementsystem gemäß Art. 13 der Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 über die freiwillige Teilnahme von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung (EMAS Verordnung, auch Ökoaudit genannt), soweit damit auch sämtliche Anforderungen nach ISO 50001 erfüllt werden, einzuführen, dieses zu zertifizieren, die Einführung zu dokumentieren, das Energiemanagementsystem oder Umweltmanagementsystem zu verwirklichen und aufrechtzuerhalten oder in regelmäßigen Abständen, zumindest alle vier Jahre, ein Energieaudit durchzuführen.

Der Anwendungsbereich und die Grenzen des Managementsystems sind festzulegen und zu dokumentieren oder es ist die Durchführung und Ergebnisse des Energieaudits zu dokumentieren.

Endenergieverbrauchende Unternehmen in Österreich haben nach Möglichkeit den sich aus der Anwendung des Managementsystems oder aus der Durchführung des Energieaudits ergebenden Anforderungen einer Verbesserung ihrer Energieeffizienz zu entsprechen und die erforderlichen Effizienzmaßnahmen zu setzen.
Endenergieverbrauchende Unternehmen haben die Einführung des Managementsystems oder die Durchführung des Energieaudits sowie die allfällig gesetzten Effizienzmaßnahmen für jedes Jahr bis zum 31. März des Folgejahres der nationalen Energieeffizienz-Monitoringstelle zu melden.

Zum Abschluss noch ein paar Einstiegsfragen:

1. Wer ist in ihrem Unternehmen für Energiefragen zuständig?
2. Wie hoch sind Ihre Energieausgaben?
3. Wo haben Sie die wesentlichen Energieverbräuche?
4. Welche Energiekennzahlen haben Sie bereits?
5. Welche energiespezifischen Ziele haben Sie für 2013 definiert?

Viel Erfolg bei der Umsetzung!
Axel Dick, Quality Austria
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EN 1090 stellt die Basis der Zertifizierung dar, die für alle Betriebe des Stahl-und Aluminiumbaus in Österreich ab 1. Juli 2014 verpflichtend sein wird.

Die aktuelle Version der EN 1090-1 trat in Österreich am 1. März 2012 in Kraft. Sie verpflichtet – wie auch alle vorangegangenen Ausgaben – die betroffenen metallverarbeitenden Betriebe zur Durchführung von Konformitätserklärungen für ihre Produkte sowie zu deren CE-Kennzeichnung. Das ursprüngliche Ende der Übergangsphase – 1. Juli 2012 – wurde um zwei Jahre auf den 1. Juli 2014 verschoben, um den betroffenen Betrieben ausreichend Zeit für die konsequente Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen zu geben. Nach diesem Datum dürfen tragende Bauteile aus Stahl oder Aluminium nur mehr mit CE-Kennzeichen in Verkehr gebracht werden.

Frühzeitige Auseinandersetzung mit EN 1090 empfohlen
Auch wenn die Übergangsregelung erst im Juni 2014 endet, empfiehlt Quality Austria, sich bereits jetzt damit intensiv auseinanderzusetzen. Es braucht eine gewisse Vorlaufzeit, fit für die Zertifizierung zu werden. Darüber hinaus könnte es zu Engpässen kommen, wenn erst alle gegen Ende der Frist um die Zertifizierungsaudits ansuchen. Damit würden auch allfällige Zeitpuffer wegfallen, falls Schwachstellen im Audit erkannt und diese durch Korrekturmaßnahmen abzuarbeiten sind.

Werkseigene Produktionskontrolle verpflichtend
Die Verpflichtung zur Implementierung der Anforderungen nach der EN 1090 trifft alle Unternehmen, die derartige Produkte fertigen. In Zusammenhang damit schreibt die Norm eine verpflichtende Zertifizierung der „werkseigenen Produktionskontrolle“, also ein gewisses Qualitätsmanagementsystem im Betrieb vor. Nach ÖNORM EN 1090 ist nachzuweisen, dass alle tragenden Bauteile den Anforderungen entsprechend konstruiert und produziert werden. Damit sind die wesentlichen Geschäftsfelder im Stahl- und Aluminiumbau erfasst, insbesondere die Fertigung in der Werkstatt. Falls auch Konstruktion und Bemessung zu den Unternehmensbereichen zählen, werden diese in die Zertifizierung mit einbezogen. Die Festlegungen in ÖNORM EN 1090 gelten auch für alle tragenden Verbundkonstruktionen aus Stahl und Beton.

Zugrundeliegende Normen
ÖNORM EN 1090 – Ausführung von Stahltragwerken und Aluminiumtragwerken ist in drei Teile gegliedert:

• Teil 1: Konformitätsverfahren für tragende Bauteile
• Teil 2: Technische Anforderungen an Tragwerke aus Stahl
• Teil 3: Technische Anforderungen an Tragwerke aus Aluminium

Gültigkeit der neuen Regelungen für alle Bereiche des Bauwesens
Unabhängig von der Betriebsgröße, der Art der produzierten Bauteile und der regionalen Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten innerhalb des EWRs unterliegen sämtliche Stahl- und Aluminiumbaubetriebe den Regelungen von EN 1090 für tragende Konstruktionen. Diese können Gesamtbauwerke sein oder als Einzelteile in übergeordnete Tragsysteme integriert werden. Von der Regelung sind alle Bereiche des Bauwesens umfasst, wie Hochbau, Fassadenbau, Geländerbau, Gerüstbau, Industriebau, Kraftwerksbau, Bühnenbau und Brückenbau.

Nach ÖNORM EN 1090 ist nachzuweisen, dass alle tragenden Bauteile entsprechend den jeweils gestellten Anforderungen und den damit verknüpften Ausführungsklassen produziert werden. Damit sind die wesentlichen Geschäftsfelder im Stahl- und Aluminiumbau erfasst:

• Beschaffung
• Fertigung in der Werkstatt
• Untervergabe
• Anweisung für die Montage

Der Weg zum Zertifikat
Erhebung des Ist-Zustandes: In der qualityaustria Statusfeststellung wird vor Ort grundsätzlich der Qualifizierungsstand des Unternehmens in Bezug auf die Erfüllung der Forderungen nach EN 1090 erhoben. Im Rahmen der Statusfeststellung erhält man die Hinweise, in welcher Beziehung Anpassungen gegebenenfalls erforderlich sind.

Voraudit: Im qualityaustria Voraudit wird vor Ort detailliert überprüft, wie weit die Abläufe im Unternehmen den Regelungen in EN 1090 entsprechen.

Im Besonderen werden durchgeführt:

Marken trotzen erfolgreich Krisen – gerade wieder aktuell gelesen (MillwardBrown Optimor). Aber eine Marke ist kein Zufallsprodukt. Viele scheitern, vor allem wenn die Prozesse nicht das Leistungsversprechen erfüllen. Welche Gründe führen garantiert zum Scheitern? Welche Hindernisse treten immer wieder auf, eine Marke erfolgreich zu entwickeln?

Marken-Experten kommen auf sechs Faktoren:

1.    Fehlendes Verständnis der Strategie
2.    Ineffizientes Top-Management Team
3.    Fehlen von systematischen Prozessen
4.    Unzureichende interne Kommunikation
5.    Fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche
6.    Mangelnde Fähigkeiten.

Und was hat Markenbildung mit Qualitätsmanagement zu tun?
Genau diese Punkte lassen sich mit proaktiv, gezilet und systematisch managen. Die Anleitung zum Erfolg findet sich auch in der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 und kann durch Total Quality Managemente wie EFQM Business Excellence weiter vertieft und geschärft werden. Was sagt die internationale Managementnorm ISO 9001 zusammengefasst?

1. Führen Sie über Ihre klare Strategie
Das Topmanagement ist für die Vision, Politik und Zielsetzungen verantwortlich. Es wird nicht nur die Richtung vorgegeben, sondern auch der Handlungsarhmen und die Leitplanken für das tägliche Tun geschaffen.

Es geht auch darum, dass diese dokumentiert werden, für die Mitarbeiter zugänglich gemacht und aktiv vermittelt werden und sichergestellt wird, dass diese auch verstanden werden. Dem Kommunikationsprozess kommt dabei eine wesentliche Bedeutung zu. Damit wird das fehlende Verständnis systematisch abgebaut und das Denken und Handeln der Mitarbeiter entsprechend den strategischen Zielen ausgerichtet. Im qualityaustria Verständnis der Integrierten Managementsysteme geht es hier um die IntegrationTop-Down.

2. Managen Sie wirksam
Durch den Plan-Do-Check-Act Ansatz, auch PDCA-Zyklus genannt, auf der strategischen sowie auf der operativen Ebene gefordert, wird die Effektivität und die Effizienz des Tuns  nicht nur auf den Top-Ebene gefördert, sondern auch auf den anderen Ebenen. Weiters fordert die ISO 9001 einen regelmäßig wiederkehrenden Managementreview mit dem Ziel das Umgesetzte zu hinterfragen und zu bewerten. Dabei fließen Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Messung der Prozessleistung, aus Kundenrückmeldungen und Reklamationen, aus internen wie externen Audits, aus dem vorhergehenden Review, aus der Umsetzung von Vorbeuge- und Korrekturenmaßnahmen, etc ein. Der Managementreview wird damit zu einem sehr wirksamen Steuerungsinstrument für eine Organisation. Damit wären die ersten beiden garantierten Gründe des Scheiterns umgedreht. Side-Step: Laut den früheren Produktivitätsstudien von Alois Czipin sind mangelnde Planung, Kommunikation und Controlling wesentliche Ursachen für Produktivitätsverluste in den Unternehmen.

3. Gestalten Sie Ihre Prozesse
Die Prozessorientierung ist das Kernstück der Managementnorm ISO 9001. Ausgehend von den Kundenbedürfnissen sind die Kernprozesse für die betriebliche Wertschöpfung, quasi die richtige und effiziente Abfolge von Tätigkeiten, zu identifizieren, zu dokumentieren, messbar zu gestalten und zu monitoren. Schnittstellen zu ausgelagerten, aber für die Wertschöpfung relevante Prozesse sind mit abzubilden. Weiters sind Wechselwirkungen zu möglichen Unterstützungsprozessen zu erfassen und zu bewerten. Hier zeigt sich wie die Abäufe ineinandergreifen, sich gegenseitig beeinflussen. Auch innerhalb der Organisation sollte gelten: „the next process is your customer“. Das Ergebnis ist die unternehmensspezifische Prozesslandkarte, die damit zum Rückgrat der Organisation wird. Mehr noch: die Prozessorientierung wird zur Integrationsplattform für weitere Anforderungen aus den Bereichen wie Branchenstandards (zB ISO/TS 16949, ISO 13485, TL 9000, ISO 22000, IRIS), Soziale Verantwortung (CSR, ONR 192500), Umweltschutz (ISO 14001, ISO 50001), Arbeitssicherheit (OHSAS 18001, SCC),… Im qualityaustria Verständnis Integrierter Managementsysteme geht es hier um die Integration der Anforderungen und ihrer Wechselwirkungen.

Wichtig ist dabei zu betonen, dass die Prozesslandkarte immer wieder hinterfragt und weiterentwickelt wird und nicht in Stein gemeißelt erstarrt und damit sehr bald den veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr entspricht. Mehr noch: Prozesse gilt es fortlaufend zu verbessern. Das fordert auch die ISO 9001. Side-Step: Nicht umsonst weist der KSV 1870 in seiner Analyse der Insolvenzursachen darauf hin, dass die mangelnde Verbesserung der Prozesse eine der Ursache für die Pleiten in Österreich ist.

4. Treten Sie in den aktiven Dialog
Kommunikation ist Führung. Kommunikation fördert die Sinnstiftung für das tägliche Tun. Wiederkehrende Kommunikation setzt immer wieder neue Impulse, um die Spannung und die Konzentration auch aufrecht erhalten zu können. Auch die ISO 9001 forrdert einen Kommunikationsprozess. Strategie, Ziele, die Unternehmenspolitik sollten kein Betriebsgeheimnis des Managements bleiben. Schulungen und bewußtseinsbildende Maßnahmen werden in der ISO 9001 gefordert.

Es gilt zu klären, welche Informationen der nächste Arbeitsschritt genau benötigt, um reibungslos fortsetzen zu können. Soll-Ist-Abgleiche gilt es immer wieder zurückzuspiegeln, z.B. Kundenzufriedenheit, Reklamationen (Anzahl, Art, Ursachen). Dies vermittelt Orientierung, ab man am richtigen Weg ist. Damit hätten wir auch schon die 4. Hürde erfolgreich genommen.

Einige andere Foderungen der ISO 9001 unterstützen aktiv diesen Prozess: die Dokumentation, die Dokumentation der Aufzeichnungen inklusive der Lenkung, die Bewertung von umgesetzten Maßnahmen aus KVP Projekten (kontinuierliche Verbesserung), von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen. Auch interne und externe Audits sind wichtige und sehr lehrreiche Kommunikationsplattformen, die Organisation (System), die Prozesse sowie die Erfüllung des Leistungsversprechen bei Produkten und Dienstleistungen systematisch und konstruktiv-kritsich zu hinterfragen.

5. Fördern Sie das Zusammenspiel
Damit bekommen sie auch über die 5. Hürde „fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche“. Einerseits, weil die klare Abbildung der Prozesse, insbesondere der Kernprozesse in Wechselwirkung zu den unterstützenden Prozessen, inkl. der Verfahren und Arbeitsanweisungen genau diese Abstimmung erreichen soll. Verschiedene Auditmethoden wie das prozessorientierte Audit, das wechselorientierte Audit sowie das funktionsorientierte Audit an den Schnittstellen sind sehr wirksame Instrumente, den möglichen „Sand im Getriebe“ zu erkennen. Oder um ein anderes Bild zu gebrauchen: blindes Zusammenspiel wie beim Tiki-Taka vom FC Barcelona.

6. Entwickeln Sie Kompetenzen
Bereits heute klagen viele Unternehmen über den Fachkräftemangel. Die einzige Konstante ist der Wandel: neue Geschäftsmodelle, neue Märkte, neue Technologien, neue Produkte,… Da sind Qualifikation bald überholt. Der Definition von relevanten Kompetenzen, um neue Situationen erfolgreich zu meistern, problemlösungsorientiert zu agieren, kommt daher eine wesentliche Bedeutung zu, auf verschiedenen Ebenen wie auf der fachlichen, auf der methodischen, auf der personalen und sozialen Ebene. Die Herausforderungen liegen hier aber nicht nur in der Erstellung von Kompetenzprofilen, sondern vielmehr noch in der Messung und Bewertung. Nicht nur in der ISO 9001 wird auch diese Anforderungen grunsätzlich (Schulungen, Bewußstseinsbildung, Rollenprofile) beschrieben. Andere Standards wie die ISO 19011, ISO 17025 (Auditieren), die ISO 29990 (Weiterbildungsorganisationen) fordern Kompetenzmanagement ein. Hier ist va das Personalwesen gefordert, seinen Beitrag zum Qualitätsmanagemet zu erkennen und umzusetzen. Es geht um die notwendigen Fähigkeiten von heute und vor allem von morgen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Qualitätsmanagement. Die ISO 9001 gibt eine systematische Anleitung zum Erfolg, wenn mann die Anforderungen unternehmensspezifisch mit Esprit, Ausdauer und Konsequenz erfüllt. Qualitätsmanagement ist Organisationsentwicklung. Qualitätsmanagement fördert die Markenkraft – wie von selbst.

Viel Erfolg mit Qualität
Axel Dick

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Es begann vor 20 Jahren mit einem Drei-Mann-Unternehmen in Luxemburg. Auf dem einzigen LKW des Handwerksunternehmens stand damals „Top-Qualität zu Top-Preisen“. Für diesen Slogan geniert sich heute Günter Schmitz, Gründer von Coplaning, einem Handwerksunternehmen mit 98 „MitUnternehmern“. Vieles hatte sich verändert.

2011 wurde Coplaning als Handwerksunternehmen für Fenster, Türen und Wintergärten in der BMW-Welt als Prize Winner „Adding Value for Customers“, EFQM Excellence Award 2011 ausgezeichnet. Erfolge werden auch mit allen Mitarbeitern gefeiert. Alle sind damals zur Verleihung in die BMW-Welt angereist und haben den Veranstalter etwas ins Schwitzen gebracht, als fast 100 Menschen die Bühne stürmten.

20 Jahre später feiert Coplaning mit über 1.200 Kunden das Jubiläum. 98 % sind so begeistert vom Planungsgespräch, vom chirugischen Eingriff bei der Montage im Haus, von der Reinigung und After-Sales-Service, dass 98 % der Kunden Coplaning weiterempfehlen. Und nicht nur das. Die Kunden sind bereit, bei der Auftragsvergabe 80 % der Auftragssumme vorauszuzahlen. Die Kunden werden damit zur „Bank“.

Günter Schmitz, Gründer, Inhaber und Geschäftsentwickler, erklärt bei der qualityaustria Winners´ Conference in der WKO das oberste Prinzip der Leistungen von Coplaning: „Bei Coplaning ist Kundenbegeisterung die höchste Qualitätsstufe. Unser erklärtes Ziel ist es, den Kunden qualitativ hochwertigste Produkte im Bereich Fenster und Haustüren anzubieten und dabei Dienstleistungsqualität und Termintreue und damit Kundenzufriedenheit auf höchstem Niveau zu gewährleisten.“

Die Produktqualität ist Standardqualität. Termintreue wird als Erwartungsqualität gesehen. Die Königsklasse liegt in der Überraschungsqualität, in der puren Begeisterung des Kunden. Es beginnt beim freundlichen Empfang. Wichtige Schritte sind kompetente Beratung im eigenen Kundenwohnzimmer und vor allem der kompetente Verkauf. Dabei gibt es frischen Kaffee und Selbstgebackenes. Zuverlässige Planung und effektive Abläufe folgen. Sauberkeit geht über alles, sowohl im Betrieb als auch beim Kunden. Der Kunde soll nur an den neuen Fenstern oder Türen merken, dass Coplaning im Haus war, nicht am Dreck und Staub. Abkleben, reinigen und saugen, Fenster putzen sind daher Standard für die Monteure – ohne Murren, sondern mit einem freundlichen Lächeln auf den Lippen. Der Kunstgriff liegt im „chirurgischen“ Einbau und Montage. Da gibt es schon mal auch ein Frühstück für den Kunden. Mittels standardisierten Checklisten wird gemeinsam mit dem Kunden die Abnahme vorgenommen. Die Folge: Coplaning-Kunden sind begeistert und empfehlen Coplaning aktiv weiter.

Hilfsbereitschaft, Respekt, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit sind zentrale Werte. Bei der Talentesuche überlässt Schmitz nichts dem Zufall. Eine wichtige Voraussetzung, die ein angehender MitUnternehmer mitbringen muss, ist Begeisterungsfähigkeit. Der Tag beginnt mit einem kostenlosen Frühstück für die MitUnternehmner. Aus- und Weiterbildung werden groß geschrieben. Verkaufstrainings macht Günther Schmitz höchst persönlich.
Die Einstein´sche Formel E=mc² hat Schmitz schon längst neu definiert. Erfolg (E) = Motivierte MitUnternehmer (m) * begeisterte Customer² (c²). Nur motivierte Mitarbeiter sind in der Lage, auch Kunden zu begeistern, so Schmitz Überzeugung.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
Wer selbst schon gebaut oder umgebaut hat, blickt bei uns oft auf andere Erfahrungen zurück. Erreichbarkeit, Termintreue, Pünktlichkeit hat man oft den Eindruck waren mal früher Tugenden. Produktmängel und Lieferverzug zählen zu den häufigsten Reklamationen. Am Ende der Abnahme steht oft eine Liste von Baumängeln. Die Reinigung durch das Handwerks-Unternehmen ist nicht state of the art. Unzufriedenheit ist eine Folge. Harte Preisnachverhandlungen unter Umständen auch…

Wirtschaftskammerpräsident Leitl sagte in der Eröffnungsrede der qualityaustria Winners´ Conference, wer sich am Durchschnitt orientiere, werde selber auch Durchschnitt werden. Man kann sich auch an den Besten messen.

Viel Erfolg mit Qualität!
Axel Dick

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www.qualityaustria.com

ISO 9001: Seit 20 Jahren konsequentes Qualitätsmanagement.

Die ausgezeichneten Unternehmen haben mit ihrer kontinuierlichen Integration der der anspruchsvollen ISO Grundsätze Ausdauer, Konsequenz und der Willen, ständig am Erfolg zu arbeiten gezeigt. Als Qualitätspioniere sind sie damit auch ein wesentlicher Teil der großen Bewegung, die weltweit mehr als 1 Million zertifizierter Unternehmen hervorgebracht hat. Zu den österreichischen ISO 9001 Pionieren und qualityaustria Kunden zählen Artesyn, Aluminium Lend, Vishay, Flextronics Austria, Mondi , Norske Skog Bruck GmbH, ATB Motorenwerke, cms electronics gmbh, Intercargo, HTP-High Tech, ACC Austria GmbH, Aweco GmbH & Co KG, Tupack, Andritz AG, Leitz GesmbH & Co KG, Phoenix Contact, Senoplast sowie die Traktionssysteme Austria GmbH. Diese Unternehmen stehen für Austrian Quality.

Qualität hat viele Stimmen
Dr. Matthias Wilhelm, Qualitätsmanager bei Tupack: „Die steigenden Marktanforderungen ist nur einer der Gründe, warum Qualitätsmanagement in Zukunft unerlässlich sein wird. Qualität wird aber nicht einfach nur implementiert, sie muss vom gesamten Unternehmen gelebt werden“.

„Die Herausforderung der ISO 9001 immer wieder aufs Neue zu entsprechen sehen wir nicht nur auf der Kunden- und Lieferantenseite, sondern auch in der laufenden Optimierung unserer Prozesse“, so Helfried Mooshammer, Geschäftsführer der Intercargo.

„Als sehr technikgetriebenes und produzierender Unternehmen ist es für uns enorm wichtig, den Anschluss nicht zu verlieren. Das geht nur mit einer konsequenten Ausrichtung nach Qualitätsstandards, die ständige Selbstreflexion und Verbesserung einfordern. Wir sagen immer `Am Ziel sind wir nie, aber immer kurz davor‘“, so Dr. Günter Eichhübl, Geschäftsführer Traktionssysteme Austria GmbH.

Ing. Stefan Czernuschka, Qualitätsmanager bei Aweco GmbH & Co KG: „Um in den nächsten 10 bis 20 Jahren den Herausforderungen des Marktes gewachsen zu sein, braucht es Innovation. Wir müssen mit unseren Produkten bei Kunden immer first on market sein, um im Wettbewerb bestehen zu können. Das schafft man nur mit kontinuierlichem Qualitätsmanagement“.

Auch beim Preisträger Senoplast zählt der Vorteil gegenüber Mitbewerbern am Markt im Vordergrund: „Für uns ist es wichtig, der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein. Das schaffen wir mit hoch motivierten Mitarbeitern, die den Qualitätsgedanken voll mittragen“, so Anton Höller, Leitung des Qualitätsmanagements bei Senoplast.

„In der Automobilbranche gewinnt der Leichtbau an immer größerer Bedeutung. Die hohen Anforderungen die in unserer Produktion durch die Produktkombination aus Aluminium und Kunststoff entstehen, machen Qualitätsmanagement nach festgelegten Normen zum Um und Auf einer guten Unternehmenspolitik“, so Ing. Michael Kober, Leiter des Qualitätsmanagements bei HTP-High Tech.

„Eine der großen Herausforderungen im Qualitätsmanagement ist es, auf allen Ebenen zu vermitteln, dass es sich nicht um ein Kontrollinstrument handelt, sondern eine Möglichkeit ist, die Prozesse und somit auch die Erfolge zu optimieren“, so Harald Hamedinger, verantwortlich für Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsmanagement bei Leitz GesmbH & Co KG.

„Die größte Herausforderung sehen wir darin, die unterschiedlichen Anforderungen in ein Integriertes Managementsystem so zusammenzufassen und der Organisation zur Verfügung zu stellen, dass sich jeder Mitarbeiter leicht darin zurechtfindet und es ohne Probleme anwenden kann“, so Peter Müller, Director für das Total Quality Management bei Flextronics. Ing. Harald Rom, Head of Quality Management bei cms electronics zu den zukünftigen Anforderungen am Markt: „Die ständige Verbesserung und Vereinheitlichung von Systemen, Methoden und der Kommunikation über die gesamte Lieferkette eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung ist aus unserer Sicht die zentrale Herausforderung der kommenden Jahre“.

Zukunft gehört den Integrierten Managementsystemen
qualityaustria zertifizierte Unternehmen profitieren durch die Effizienz und Nachhaltigkeit von Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung. Bereiche wie Kontinuität in der Planung, Steigerung der Führungsqualität, konsequente Ausrichtung der Prozesse am Kunden sowie Investitionen in Weiterentwicklung und Qualifikation der Mitarbeiter an internen und vor allem an externen Kundenkontaktpunkten stehen dabei im Vordergrund.

Zukünftig geht der Trend klar in Richtung Integrierte Managementsysteme und der Integration von branchenspezifischen Anforderungen, Umweltaspekten und Fragen der Arbeitssicherheit sowie des Gesundheitsschutzes ebenso wie dem Riskmanagement und der CSR. Der prozessorientierte Ansatz bleibt als Grundgerüst und Fundament. Das Qualitätsmanagement wirkt als zentrale Integrationsplattform. Damit wird Qualitätsmanagement heute und in Zukunft noch wichtiger, um für die kommenden Herausforderungen in zunehmend dynamischen und globalisierten Märkten gerüstet zu sein und Österreich als Qualitätsführer zu positionieren.

Es stellt sich die Frage, was wir heute tun müssen, damit sich Austrian Quality auch in 20 Jahren am Markt behaupten kann?

Viel Erfolg mit Qualität!
Axel Dick

Wir kommen nun alle aus dem Urlaub zurück. Zwei oder drei Wochen haben wir Abstand vom Alltag gewonnen, den Kopf wieder freibekommen und Kraft getankt. Nun können wir wieder durchstarten. Und mitten in die letzten Urlaubstage oder die ersten Arbeitstage platzt die Meldung vom Welterschöpfungstag.

Riskmanagement – ein heißes Eisen? Aktuelle Ergebnisse einer österreichweiten Studie, Erkenntnisse und Schlußfolgerungen.

In der aktuellen Studie „Risikomanagement im Österreichischen Mittelstand“, April 2012, analysieren Dr. Theuermann und Gerhart Ebner (Campus Graz) die Verbreitung, Bedeutung und zukünftige Erwartungen. 4.000 Unternehmen in der Größe von 25 bis 500 Mitarbeitern wurde befragt, 384 haben an der Studie mitgewirkt (Response knapp 10 %). 77 % der Studienteilnehmer haben 25 bis 200 Mitarbeiter. 54 % sind Produktions- und Gewerbetriebe, 22 % Handelsbetriebe und 24 % sind beides.

Stresstests für Banken und Atomkraftwerke wurden in der jüngsten Vergangenheit angekündigt und umgesetzt, um zu sehen wie fit und zuverlässig diese Einrichtungen arbeiten. Dahinter stand der politische Wille auf höchster Ebene.

Es geht in diesem Artikel nicht darum, den Stresstest für Unternehmen zu fordern, nein, ganz im Gegenteil, es geht vielmehr um die Frage, wie man Stress und damit die Gefahr der Demotivation, der Frustation, der Erschöpfung der Mitarbeiter und schießlich und endlich des Burnouts der Mitarbeiter zu vermeiden.

Ressourceneffizienz systematisch managen – von der Vision zur Realität. Faktor 4, Faktor 5 oder auch Faktor 10 waren prominente und visionäre Buchtitel in den letzten Jahren. Gefeierte Wissenschaftler wie Ernst Ulrich von Weizsäcker und Friedrich Schmidt-Bleek forderten radikale Effizienzrevolutionen. Wie ist der Status-Quo? Haben die Revolutionen stattgefunden?

Motivation für die Integration von Managementsystemen – ein internationaler Vergleich

Dieser Artikel verschafft einen Überblick über die verschiedenen Beweggründe (Motivatoren), warum Unternehmen ihre unterschiedlichen Managementsysteme integrieren beziehungsweise integrieren sollten. Die Grundlage für diesen Artikel bieten dabei nationale und internationale wissenschaftliche Studien.

Jedes Unternehmen, jede Organisation (auch NON Profit-Organisationen) verfügt über eine individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen und Wirkweisen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Diese Managementsysteme sind meist nach ganz bestimmten thematischen Zugängen aufgebaut. Praktisch jede Organisation verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes zeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung dient.

Es geht hier nicht um den Blick in die Glaskugel, sondern um den Einblick, den Quality Austria durch seine Mitarbeit in den internationalen Gremien hat. Blicken wir zurück und in die Zukunft, um die Entwicklungen besser zu verstehen. „Alles fließt“, sagte schon der griechische Philosoph Heraklit. So auch in der Normenwelt.

Einerseits liegt es in der Natur der Normen, alle fünf Jahre sich einem Revisionsprozess zu unterziehen, andererseits kommen neue Normen hinzu, um branchen- oder themenspezifisch Anforderungen zu definieren. Damit tragen die Normungsgremien auch den internationalen Entwicklungen in der Wirtschaft Rechnung.

Wutbürger ist bereits ein geflügelter Begriff. Man kann diesen rasch umwidmen in Wutkunde. Ich bin es selber geworden und viele tausende in Frankfurt gestrandete Passagiere auch. Serviced in Germany by Lufthansa.

Aber nun der Reihe nach. Ich war beim 20. ISO 9001 Kongress der American Socitey for Quality, kurz ASQ in Orlando, Florida. Kurz vor dem Abflug am letzten Samstag wurde der Streik am Flughafen Frankfurt niedergelegt. Am Montag erreichte mich ein mail eines jungen Kollegen, dass nun wieder ein Streik drohe. Nach Rückfrage bei unserem Resisebüro wurde mir versichert, der internationale Langstreckenflug Orlando-Frankfurt werde stattfinden, uU gebe es Probleme auf der Strecke Frankfurt-Wien.

Dienstag, Orlando, 4 pm: Mit dem Hotelshuttle geht es zum Flughafen. Ankunft 4:45 pm. Check-in funktioniert. Boarding gut eine Stunde später, da die LH-Maschine später aus Frankfurt abflog. Die Boradingkarte Fra-Vie wurde nicht ausgestellt. Eineinhalb Stunden später als geplant Start in Orlando. Ankunft in Fra am Mittwoch, 12.05. Das Bordpersonal war während des Fluges sehr zuvorkommend. Auf Anfrage wurden wir auch über den Stand der Dinge in Fra informiert. Kurz vor der Landung wurden alle Weiterflüge am Bildschirm angezeigt. Darunter auch mein regulärer Flug nach Wien, Gate B18, Abflug 12.45. Wow, dachte ich. Wenn ich laufe, geht sich das alles noch aus. Also Koffer in die rechte Hand, Tasche in die linke und im Laufschritt vom Bereich C nach B. Jetzt macht sich das wöchentliche Lauftraining bezahlt.

Bei der letzten Kontrolle heißt es dann: "Wo ist Ihre Boarding-Karte?" "Die bekomme ich laut Auskunft im Flieger direkt beim Gate B18", sagte ich, "Gate B18, Ziel Vie, Abflug 12.45, habe noch 20 Min." "Tut mir leid, Ihr Flug wurde annuliert, keine Umbuchung bekannt" war die freundliche Antwort. Ich bin noch guter Dinge. Noch.

Also ab zum Lufthansa-Desk. Fünf Schalter von zehn besetzt, schon gut 100 Leute stehen in der Schlange, die im Minutentakt anschwillt auf hunderte von Menschen, da fast zeitgleich große Maschinen aus anderen Destinationen wie Vancouver, Singapore,... eintrafen. Gut erzogen stellen wir uns an. Bis uns plötzlich das Flughafenpersonal auffordert, in den Nebengang zu gehen und den Kreuzungsbereich in der Halle zu räumen. Auch hier folgen wir brav. Wir stehen 20 Minuten, 30 Minuten, es geht nichts vorwärts, im Gegenteil, es strömen immer mehr Passagiere herbei, alle wollen umbuchen, drängeln sich vor, weil sie gar nicht sehen, dass wir im Seitengang eh schon in der Schlange stehen. Erste Unruhe macht sich breit.

Es geht heute um die sogenannte Legal Compliance, um Synergien in der Umsetzung der Regelwerke und der Anforderungen, um die Reduktion des Dokumentationsaufwandes und um den universellen Einsatz bewährter und erprobter Methoden.

Wie oft hört man aus dem Mund der Geschäftsführung: „Die Zahlen müssen stimmen.“ Gemeint ist damit das positive wirtschaftliche Ergebnis. Und es beschleicht einen das Gefühl, es wird selten ausgesprochen, dass Qualitätsmanagement eher geduldet wird.

Für die Arbeit mit Integrierten Managementsystemen lassen sich aus der langjährigen Anwendung zehn hilfreiche Integrationsansätze ableiten. Die ersten drei werden heute vorgestellt.

1. Ansatz  über die Interessenpartner fördert die Balance und den Interessenausgleich

Einen bemerkenswerten Integrationsansatz fokussiert in diesem Zusammenhang die ISO 9004. Sie greift den Stakeholder-Management-Ansatz mit den fünf Interessenpartnern Mitarbeiter, Kunde, Eigentümer, Lieferant und Gesellschaft auf und formuliert hier ähnlich dem EFQM-Excellence-Modell für Unternehmensqualität einen langfristig orientierten Führungsansatz. Bei langfristiger Orientierung gilt es die Anforderungen und Erwartungen aller Interessenpartner zu berücksichtigen und in einen passenden Ausgleich zu bringen. Nur damit ist die Zufriedenheit bei den Interessenpartnern darstellbar und damit auch der nachhaltig erfolgreiche Bestand der Organisation gewährleistet. 

2. Ansatz über die Strategie fokussiert das operative Geschäft 

Die Strategie stellt sicher, dass die Vision erreicht wird, indem sie Zweck, Verhalten und Vorgehen über einen mehrjährigen Zeithorizont miteinander verbindet. Die Strategie stellt durch Ziele und abgeleitete Teilziele sicher, dass im gewählten Geschäftsmodell an der Umsetzung zur Vision gearbeitet wird. Die Integration „Top-down“ beginnt beim Sicherstellen der Voraussetzungen (Ressourcen, Kompetenzen), geht weiter bis zur Gestaltung der Prozesse und bezieht die aktive Steuerung (Kennzahlen, Feedback, Regelkreise) mit ein.

Es geht in der gesamten Vielfalt der Strategiearbeit immer top-down um das konsistente, zielgerichtete Handeln der Organisation auf allen wichtigen Feldern, wobei die Abgestimmtheit und Durchgängigkeit der Ziele bis zu den Prozessen und den Prozesskennzahlen idealerweise durch das Managementsystem unterstützt wird. Diese Forderung ist einerseits pragmatisch nachvollziehbar und gleichzeitig in mehreren Anforderungsmodellen klar gefordert. Die ISO 9001 fordert eine Qualitätspolitik, die dem Zweck der Organisation entspricht, die ISO/TS 16949 fordert die Konsistenz der Qualitätsziele mit dem Geschäftsplan.

Das Prozessmodell bildet die innerbetriebliche Wertschöpfungskette und damit das „Kerngeschäft“ der jeweiligen Organisation ab und ist die Grundlage für die Integration der standardspezifischen Anforderungen. Dies fördert die Integration des Managementsystems in das Tagesgeschäft in bestmöglicher Weise.