Jedes Unternehmen, jede Organisation (auch NON Profit-Organisationen) verfügt über eine individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen und Wirkweisen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Diese Managementsysteme sind meist nach ganz bestimmten thematischen Zugängen aufgebaut. Praktisch jede Organisation verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes zeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung dient.
Die ISO 9001 bietet hiezu einen normativen Rahmen, der auch als Basiswerkzeugkoffer verstanden werden kann, um eine Organisation nach internationalen Standards systematisch zu entwickeln: Die Kundenbedürfnisse und -erwartungen (Stichwort Kundenorientierung) sind bekannt und konkret spezifiziert. Aufbau- und Ablaufstrukturen sind klar, Verantwortungen und Kompetenzen definiert, Visionen klar formuliert, Strategien und Ziele festgelegt. Die Abläufe sind nicht nur in Prozesslandkarten (Stichwort Prozessorientierung) an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet und abgebildet, sondern werden durch gezielte Schulungen, bewußtseinsbildende Maßnahmen (Stichwort Mitarbeiterorientierung) mit Leben erfüllt und gehen im täglichen Tun in Fleisch und Blut über. Die Prozesse sind meßbar und werden dabei durch Kennzahlen (zB Ausschuss, Anzahl und Art der Reklamationen, Kundenzufriedenheit, Anteil Stammkunden,...) präzisiert. Dadurch wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) erst möglich.
Laut dem aktuellen ISO Survey sind mit Ende Dezember 2010 weltweit über 1.110.000 Organisationen in 178 Ländern nach der ISO 9001 zertifiziert. Das weltweite Wachstum von 2009 auf 2010 betrug damit über vier Prozent. Viele fortschrittliche Unternehmen verfügen darüber hinaus über Umwelt- oder Sicherheitsmanagementsysteme. Global sind im ISO Survey 2010 knapp 251.000 umweltzertifizierte Organisationen (ISO 14001) erfasst. Dies entspricht einer Steigerung von zwölf Prozent im Vergleich zum Jahr 2009. Die ISO 27000 (IT Security) gewinnt weltweit an Bedeutung: der Zuwachs lag sogar bei 21%.
Laufend werden in neuen Standards wertvolle Erfahrungen abgebildet und als weiterer thematischer Zugang zu einem Managementsystem zur Verfügung gestellt, z.B. Corporate Social Responsibility (CSR, ONR 192500), Risiko- (ISO 31000), Energiemanagement (ISO 50001), um nur einige wenige zu nennen. Für den Metallbau (Stahl- und Aluminiumbau) ist zB die neue EN 1090 als werkseigene Produktionskontrolle sehr wahrscheinlich ab Juli 2012 verpflichtend. Dh Unternehmen sind je nach Land, je nach den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen zunehmend mit mehreren Standards konfrontiert.
Aus Sicht der Quality Austria verbindet ein Integriertes Managementsystem (IMS) einer Organisation die systematische und aufeinander abgestimmte Umsetzung der Anforderungen verschiedener internationaler Normen und Branchenstandards in EINEM einheitlichen Managementsystem. Die Integration unterschiedlicher Managementsysteme ermöglicht grundsätzlich bei entsprechender Gestaltung einen vielfältigen Nutzen. Dieser EINE einheitliche Ansatz ist aber nicht selbsterverständlich, oft sind in der Vergangenheit Parallelwelten in den Orgainsationen entstanden, oft verbunden mit widersprüchlichen Zielen und Reibungsverlusten.
JedeOrganisation bedient passend zur eigenen Zielsetzung Ansprüche der fünf Interessenpartner:
Mitarbeiter stellen Ansprüche an den Arbeitsinhalt, die Motivation, die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz.
Kunden stellen Ansprüche an das Leistungsvermögen und damit an die Qualität. Organisationen geben schließlich auch ein Leistungsversprechen ab.
Eigentümer und Investoren stellen Ansprüche an den Ertrag, die Wertsteigerung und an ein vernünftiges Risikomanagement.
Lieferanten und Partner stellen Ansprüche im Hinblick auf Verlässlichkeit.
Anrainer und die Öffentlichkeit haben Ansprüche im Hinblick auf die gesellschaftliche Verantwortung und an den Umweltschutz. Der Gesetzgeber und die Behörden stellen Ansprüche an die Einhaltung von Gesetzen und Auflagen.
Grundlage hiezu sind die Normen ISO 9001, ISO 9004 und das Business Excellence Modell der EFQM. Diese Ansprüche gilt es in ihren Wechselwirkungen zu verstehen und bestmöglich umzusetzen. Die erfolgreiche Integration eines Managementsystems wird sinnvollerweise in mehreren Dimensionen verstanden:
Die Integration Top-down ist eine Grundsatzanforderung, die aus der klaren Anforderung, Leitbild und Strategie in der Gestaltung der Prozesse zu sehen, mehr als plausibel ist. Managementsysteme haben keinen Selbstzweck, sondern sind auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet. Das System dient der Organisation und nicht umgekehrt. Der Beitrag zur Wertschöpfung wird durch bestmögliche Integration in die Wertschöpfungsprozesse sichergestellt. Auch fordern Standards das Management, die Unternehmenspolitiken klar zu formulieren und damit den Handlungsrahmen zu konkretisieren. Ein Integriertes Managementsystem unterstützt damit einen konsistenten Führungsrahmen, der es Führungskräften und Mitarbeitern erlaubt, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Managementbereiche klar und den Werten des Unternehmens entsprechend zu verstehen und zu erfüllen.
Die Integration der Themen und Anforderungen wie Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Risiko, soziale Verantwortung sowie branchenspezifischer Anforderungen wird in der Gestaltung eines IMS meist als Hauptanforderung gesehen. Die unterschiedlichen Anforderungen aus Normen und Branchenstandards entsprechen häufig auch Anforderungen der verschiedenen Interessenpartner. In der Vergangenheit wurden diese Anforderungen oft isoliert betrachtet und in getrennten Systemen und Strukturen dargestellt. In dem zunehmend komplexen und herausfordernden Umfeld wird Geschwindigkeit, Flexibilität, operative Perfektion und Agilität erwartet. Dies kann dann bestmöglich gewährleistet werden, wenn die Verknüpfungen und Wechselwirkungen von Prozessen verstanden, unterschiedliche Anforderungen integriert und die Dokumentation einfach, verständlich und schnell weiterentwickelbar gehalten wird.
Die Integration in das tägliche Tun unterstützt die anderen beiden Integrationsthemen und trägt der Tatsache Rechnung, dass eine Inkonsequenz in der Umsetzung wahrscheinlicher ist als die Konsequenz des Tuns. Hier wird klar die Führungsaufgabe der Umsetzung und Durchsetzung sichtbar. Mit tiefer Integration des Managementsystems in die Tagesarbeit wird der wirtschaftliche Nutzen lebendig und wirksam. Klarheit in der Tagesarbeit, Nutzung von Synergien und Bündelung knapper Ressourcen stehen damit im Vordergrund der Integration von Managementsystemen.
Ein ausgezeichnetes Fundament für Integierte Managementsysteme bietet die ISO 9001. Darauf aufbauend lassen sich ergänzende bzw. vertiefende Branchenstandards (ISO TS 16949 (Automotive), TL 9000 (Telekommunikation), ISO 13485 (Medizinprodukte), ISO 22000, IFS, HACCP, BRC (die letzten vier alle im Bereich Lebensmittel) und viele andere) oder weiterführende Normen wie IT Security (ISO 27000), Risk- (ISO 31000), Umwelt- (ISO 14001), Energiemanagement (ISO 50001) einfacher umsetzen, da man das Unternehmen und die Prozesslandschaft nicht nur sehr gut kennt, über eine solide und valide Datenbasis verfügt und hier unmittelbar anknüpfen kann, sondern mit der Managementmethodik (PDCA-Zyklus, Plan-Do-Check-Act) und den Werkzeugen (KVP, FMEA, six-sigma, 5S, etc...) bereits bestens vertraut ist.
Ein konkreter Integrationsansatz ist der sogegannte "Leistungsbegriff". Dieser wird im nächsten Blog mit Bezug zu den wesentlichen Normen näher erläutert.
By accepting you will be accessing a service provided by a third-party external to https://archiv.report.at/
