Qualitätssicherung und –management als Stresskiller

Stresstests für Banken und Atomkraftwerke wurden in der jüngsten Vergangenheit angekündigt und umgesetzt, um zu sehen wie fit und zuverlässig diese Einrichtungen arbeiten. Dahinter stand der politische Wille auf höchster Ebene.

Es geht in diesem Artikel nicht darum, den Stresstest für Unternehmen zu fordern, nein, ganz im Gegenteil, es geht vielmehr um die Frage, wie man Stress und damit die Gefahr der Demotivation, der Frustation, der Erschöpfung der Mitarbeiter und schießlich und endlich des Burnouts der Mitarbeiter zu vermeiden.

Burnout wird heute oft auf die Arbeitswelt zurückgeführt, wobei ich festhalten möchte, dass es keine eindeutige Definition von Burnout gibt – es gibt davon sehr viele -  und das gesamte Umfeld wie gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Entwicklungen, private Umstände hier genauso einfließen. Aber lassen Sie sich als Leser auf das gedankliche Experiment ein, mit Qualität im Arbeitsumfeld eine wirksame Prävention von Erschöpfungszuständen und von Burnout zu erreichen.

Ist die Verbindung von Qualitätssicherung und –management als Stresskiller im Unternehmen anmaßend, an den Haaren herbeigezogen, ein gedanklicher Purzelbaum? Nein.

Mag. Sandra Velasquez, klinische und Gesundheitspsychologin sowie Arbeits- und Wirtschaftspsychologin,  hat diese klare Verbindung im Rahmen einer Wdf-Veranstaltung in Wien angerissen. Das Interessante dabei, dass sie selber praktische Erfahrungen im Qualitätsmanagement hat.  Ich möchte diesen Impuls aufgreifen und diesen Gedankengang  etwas vertiefen.

Stress hat idR immer mehreren Ursachen. Mögliche Stressoren in der Arbeitswelt liegen zB im Wertegerüst, in der Art der Führung, in unklaren Zuständigkeiten, mangelnder Kommunikation, ineffizienten Prozessen, gefährlichen Arbeitssituationen, Reklamationen infolge mangelnder Produktqualität oder in der Überforderung der Mitarbeiter.

Es ist eine Frage der Kultur
Welche Werte bestimmen die Unternehmenskultur? Welche Werte werden von der Geschäftsführung vorgelebt? Sind es Vertrauen und Offenheit oder Mißtrauen und Kontrolle?

Erlaubt es die Unternehmenskultur, Fehler offen kommunizieren zu können oder liegt dann hier der Fokus auf Schuldzuweisungen? Geht man hier der Ursache fachlich und methodisch auf den Grund, zB mit der „5-Warum“-Methode und anderen oder verpufft die Energie in endlosen sehr emotionalen Diskussionen? Werden Fehler analysiert? Wie werden Fehler analysiert? Werden Maßnahmen abgeleitet und auch umgesetzt? Wird die Wirkung der maßnahme auch evaluiert?

Klare Rollen schaffen
Und wieder beginnt es bei der Führung, beim Management, das Arbeitsumfeld richtig zu gestalten, die Kompetenzen zu strukturieren und festzulegen. Viele Unternehmen haben heute Stellen- oder auch Aufgabenbeschreibungen. Hier stelt sich die Frage, wie aktuell sind diese oder entsprechen sie nicht mehr dem aktuellen Stand. Wie klar sind sie formuliert, gibt es Überlappungen zwischen verschiedenen Aufgaben und wie sind die Kompetenzen, auch Entscheidungen treffen zu können, geregelt. Veraltete, unklare, unvollständige Stellenbeschreibungen führen in der täglichen Arbeit immer wieder zu Diskussionen und Konflikten. Hier entstehen aber Reibungsverluste. Dh es gilt hier richtigen Strukturen mit abgestimmten Aufgaben zu schaffen und mit den notwendigen Befugnissen auszustatten.

Prozesse effizient gestalten
Aus der praktischen Audit-Erfahrung sowie aus internationalen Studien wissen wir, dass Prozessabläufe zum Teil nicht bekannt sind, unklare Zielvorgaben vorliegen, Prozesse nicht eingehalten werden oder die Kommunikation mangelhaft ist und es an der Abstimmung zwischen den Prozessen fehlt. Insbesondere die letzten beide Gründe sind maßgeblich verantwortlich für die nicht zufriedenstellende Abwicklung von Geschäftsprozessen. Dh es geht hier um die Klarheit der Aussage, um die gezielte Kommunikation vom Strategiemeeting, Jour-fixe bis hin zur Projektbesprechung oder im Mitarbeitergespräch. Geht man der Frage nach, warum die Prozesse nicht eingehalten werden oder es an der Abstimmung zwischen den Prozessen oder Abteilungen im Sinne „der nächste Prozess ist dein Kunde“ mangelt?

Sicheres Arbeitsumfeld
Gerade im produzierenden Bereich oder im Handwerk, ob zB in Schlosserein, Tischlereien, Zimmereien, auf Baustellen gibt es immer wieder kritische Situationen, konkrete Gefahren am Arbeitsplatz. Damit einhergehen bewußte und unbewußte Stressmomente, insbesondere bei Beinaheunfällen und Unfällen. Welche Rahmenbedingungen werden hier im Sinne der Arbeitssicherheit und des Gesundheitschutzes geschaffen, damit jeder Mitarbeiter am Ende des Tages gesund wieder nach Hause zur Familie gehen kann? Wie wird Sicherheit groß geschrieben und von der Führung vorgelebt? Wie werden sicherheitstechnische Aspekte in die Abläufe integriert? Wie werden Mitarbeiter informiert und geschult, damit die Anforderungen in Fleisch und Blut übergehen. Gesunde Mitarbeiter sind zufriedener und weniger gestresst.

Fehlende Kompetenz führt zu Überforderungen und möglichen Fehlern
Sind Mitarbeiter in der Ausübung von Aufgaben sehr gefordert ode sogar überfordert, führt auch dieser Umstand zu Unsicherheit und zu Stress. Die Gefahr von Fehlern steigt, was wiederum einen unmittelbaren Einfluss auf die Produktqualität haben kann. Insbesondere bei neuen Produkten und Aufgaben ist es daher wichtig, in die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zu investieren durch interne und/oder externe Schulungen. Kompetenz heißt Angelerntes auch wertschöpfend in der täglichen praktischen Arbeit umzusetzen. In den Normen wird der Kompetenzansatz immer wichtiger, der Nachweis der Qualifikation tritt dabei zurück. Denn qualifiziert zu sein, heißt noch nicht, auch kompetent zu sein. Dh zu den Schulungen ist die Förderung des unmittelbaren Transfers in die Betriebspraxis wichtig. Mitarbeiter, die jedoch am Stand des Wissens sind, die gewohnt sind, auch selbständig zu arbeiten, deren Bewußsein für Qualität und Sicherheit sensibilisiert ist, gehen leichter und besser mit neuen Anforderungen und Situationen um und sind weniger gestresst als jene, die nicht unterwiesen (zB Sicherheitsunterweisung), geschult (zB Qualitätsmethoden) und gefördert (zB Mitarbeitergespräche) wurden.

Mangelnde Qualität führt zu Reklamationen und diese erzeugen Stress
Am Ende steht der Kunde, der ein Produkt oder eine Dienstleistung mit konkreten Qualitätseigenschaften wünscht. Und die Kundenansprüche wachsen. Ziel ist der zufriedene und loyale Kunde, der immer wiederkommt und einen aktiv an Dritte weiterempfiehlt. Das wäre der Idealzustand.

Aber gerade kleine und mittelständsiche Unternehmen sind hier besonders gefordert, den eine schlechte Leistung spricht sich regional schnell herum. Die Kosten für die Wiedergutmachung von Fehlern, durch Imageverluste schmälern den Gewinn oder können in manchen Fällen auch existenzgefährdende Ausmaße annehmen. Das erzeugt puren Stress auf allen Ebenen im Unternehmen, beim ersten Ansprechpartner des Kunden bis hin zum Geschäftsführer. Personen, die Kundenbeschwerden entgegennehmen, müssen besonders stressresistent sein, da man sich manche Schmipftiraden des Kunden auch anhören muss. Tatsache ist, dass gerade Gewerbebetriebe in der Behandllung von Reklamationen sehr unprofessionell umgehen und in vielen Fällen auf Beschwerden gar nicht reagieren. Häufen sich Beschwerden kann man davon ausgehen, dass hier auch systematische Fehler zu Grunde liegen.

Fazit: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement beugen Stress in der Organisationen auf vielen Ebenen vor und unterstützen die Vermeidung von Burnout.