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(+) plus: Die Telekombranche ist dynamisch, entwickelt neue Produkte schnell, bringt sie mit hohem Marketingaufwand in den Markt. Für einen Manager ist das eine ungemeine Herausforderung. Sie sitzen bei One seit 1997 im Chefsessel. Fast schon ein Stabilitätsfaktor …
Jørgen Bang-Jensen: österreich bildet da ohnedies eine Ausnahme, weil die Verhältnisse sehr stabil sind: Georg Pölzl bei T-Mobile ist seit 1998 der Geschäftsführer, Boris Nemsic bei der mobilkom seit 2000 und ich seit 1997.

Dabei haben Sie indirekt beim Start von Hans Jörg Tengg profitiert. Das sagt zumindest die Legende. Die Eigentümer wollten die Probleme von max.mobil vermeiden. Dort hat der impulsive, emotionale, unberechenbare Hans Jörg Tengg für mehr Unruhe gesorgt, als den Investoren lieb war. Deshalb sei die Wahl beim dritten Anbieter auf den Kühlen, Ruhigen aus dem hohen Norden gefallen.
Das ist die Legende. Die Wirklichkeit ist: Ich war zufällig genau an dem Tag, als der damalige Geschäftsführer Robert Kremlicka, der ja erfolgreich die Lizenz gewonnen hat, den überraschten Eigentümervertretern erklärt hat, dass er bei der operativen Umsetzung nicht dabei sein wollte, das erste Mal in österreich. Um elf Uhr in der Nacht klingelte es bei mir im Hotelzimmer, die anwesenden Eigentümervertreter baten mich, in die Hotelbar zu kommen, und fragten mich, ob ich nicht als CEO anfangen wolle. 24 Stunden später hatte ich einen Vertrag, eine Woche drauf habe ich angefangen.

Sie waren also schlicht und ergreifend zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
Wir haben damals eine richtige, schnelle Entscheidung getroffen. Das haben die Eigentümer mit mir zusammen dann öfters so gemacht.

Haben Sie die Entscheidung, nach österreich zu kommen, seitdem je bereut?
Ganz ehrlich: Nach zwei Wochen im damaligen Büro im Opernringhof hab ich mich gefragt, was mach ich hier. Aber nicht wegen des Jobs, sondern wegen meiner Familie, die ja von Kopenhagen nach Wien übersiedelt ist. Ich hab meine damals achtjährige Tochter jeden Tag in der Früh in die amerikanische Schule gebracht. Die Fahrzeit betrug rund 25 Minuten und sie hat die ganze Zeit geweint. Sie wollte nicht hier sein, sie war unglücklich. Da hab ich an meiner Entscheidung gezweifelt, aber es hat nicht lang gedauert, da haben sich die Kinder eingelebt und fanden die Schule super.

Jetzt hat One in den vergangenen zehn Jahren eine Reihe von Begriffen hervorgebracht. Der erste war »rauschfrei« und die Ansage der hohen Qualität. Ist das verlorengegangen?
Die Startphase von One war auch mit einem Namen verknüpft: Lars Reichelt. Er hat die Marke und die Strategie maßgeblich mitbestimmt. »Rauschfrei« war ein Begriff, den er entwickelt hat und der damals richtig und wichtig war. Im Laufe der Zeit hat der Begriff aber an Wert verloren, weil die Konkurrenz auf unseren Qualitätsvorsprung reagiert hat.

Bösartig formuliert: Ein Netz, in dem wenige Nutzer unterwegs sind, ist per se rauschfrei.
Ja, das kann man sagen. Aber jetzt haben wir mehr als zwei Millionen Kunden und wir verfügen immer noch dort, wo wir präsent sind, über das beste Netz. Das größte Netz hat A1.

War das Wachstum des Marktes - die Penetrationsrate liegt jenseits der 100-Prozent-Marke - damals in Ihren künsten Träumen vorstellbar?
1998 haben wir für 2004 eine Penetrationsrate von 47 Prozent vorgesehen. Das war aber schon 2001 erreicht. Wir sind zum richtigen Zeitpunkt eingestiegen und haben den Markt getrieben. Wir haben als Erste das Angebot gemacht, um einen Schilling im One-Netz zu telefonieren. Wir haben als Erster Mobilfunk billiger gemacht als das Festnetz.

Die Entwicklung des Mobilfunks ist atemberaubend, trotzdem hat es eine Menge von Irrtümern gegeben, Stichwort UMTS-Lizenzen. Was gehört zu den größten Flops der vergangenen Jahren?
Sie haben es erwähnt, dass zu früh überzogene Erwartungen in UMTS gesetzt wurden und daher zu hohe Lizenzgebühren bezahlt wurden, wobei man zur Ehrenrettung dazu sagen muss, österreich war realistischer und hat sich nie auf die verrückten Ebenen wie etwa Deutschland begeben.

Trotzdem wurden viele Millionen bezahlt …
Ja, aber das war weniger das Problem als vielmehr die Tatsache, dass der Regulator fast blind das deutsche Auktionsmodell mit sechs UMTS-Lizenzen übernommen hat. Und das ist für den heimischen Markt zu viel. Ohne Bedarf wurde von allen Betreibern viel zu viel investiert.

Wenn man den Regulatoren im Nachhinein Noten gibt, wie schneiden sie ab?
Kurz: Kein Kommentar. Es ist ja immer auch die Frage, was ist politisch gewünscht, nicht nur, wie wird regulatorisch umgesetzt. Und die politische Vision fehlt völlig, es fehlt die Stoßrichtung, da ist es für jeden Regulator schwer. Ein Beispiel der Orientierungslosigkeit ist ja die Telekom Austria, da wird einmal erklärt, dass man privatisieren will, verkauft an die Telekom Italia, kauft zurück, dann heißt es, die mobilkom wird verkauft, um das Budgetloch zu stopfen. Klarheit herrscht nicht wirklich.

Aber die Schwäche der Politik kann ja oft auch den Gestaltungsspielraum von entscheidungsfreudigen Regulatoren deutlich erhöhen.
Nein, hier sollte es eine klare Trennung geben. Politik ist Politik und Regulierung ist Regulierung. Aber in der jetzigen Situation ist es so, dass der Regulator der Politik vorschlägt, was sie tun soll.

Ein Prinzip der Liberalisierung war: Die Großen stützen die Neueinsteiger. Hat One da profitiert?
Wir haben hier zunächst am wenigsten profitiert. Wir wünschen uns aber für die Zukunft, dass unsere Strukturen berücksichtigt werden und die Asymmetrie über das Jahr 2009 hinaus aufrecht bleiben soll. Hier muss man nachholen, was am Anfang versäumt wurde.

One war in vielen Bereichen Pionier, zum Beispiel bei Ihrem Zugang zur Netzinfrastruktur und Ihrem vielbeachteten Schritt, das Netz der Betreuung von Alcatel zu übergeben. Damit haben Sie sozusagen eine heilige Kuh geschlachtet.
Damit waren wir die Ersten in Europa, wir haben das Gesamtnetzwerk - außer der strategischen Planung - ausgelagert. Wir haben damit erreicht, was wir erwartet haben: weniger Kosten, gleiche Qualität, erhaltene Flexibilität! Wir können uns jetzt auf das Kernthema, unsere Kunden, konzentrieren.

Die Branche hat bei der Penetration die Erwartungen übererfüllt, gleichzeitig sind die Umsätze nicht in gleichem Maße gestiegen. Was dazu geführt hat, dass die Mitarbeitzahl drastisch reduziert werden musste. Auch hier war One ja unglücklicherweise in der traurigen Rolle, Pionier in österreich zu sein.
Ja, wir hatten am Höchststand 1672 Mitarbeiter. Jetzt sind wir 900.

Das tut weh?
Ja, aber im Kern steht Effizienz. Nach dem Aufbau eines Netzes ist es logisch, dass man das Personal für den Roll-out nicht mehr braucht. Das Netzwerk-Outsourcing war eine Auslagerung des Personals - kein Abbau. Als dann klar wurde, dass erwartete Contentumsätze nicht eintreffen, haben wir tatsächlich Personal angepasst.

Personal anpassen zu müssen - von 1672 bis auf 900 - ist trotzdem ein Schritt, der niemandem leicht fällt. Hat Sie das an Grenzen geführt?
Grundsätzlich hat jedes Unternehmen Ressourcen - nämlich Geld und Zeit. Ich weiß nicht, warum jeder glaubt, dass man die Kapitalressourcen verändern kann, dass aber die Zeit-, sprich: Personalressourcen gleich bleiben müssen. In einer sich verändernden Welt kommt es auch zu Anpassungen der Struktur. Die Struktur folgt immer der Strategie. Die Aufgabe des Managers ist es, vorauszuschauen, um unangenehme Situationen zu verhindern. Ich sage nicht, dass man Hire and Fire betreiben soll. Aber Veränderung gehört dazu.

Nach der übernahme von tele.ring durch T-Mobile hat sich die Situation stabilisiert. Warten noch Konzentrationsschritte auf uns?
Wir haben immer noch zu viele Netze. Vier Netzwerke sind für öster­reich zu viel. Das ist ein typisches Beispiel einer überinvestition. Es gibt überkapazitäten, deshalb hat ja auch die Konzentration bei den Anbietern nicht zu einer Stabilisierung bei den Preisen geführt. Im Mobilfunk trägt jeder neue Kunde zur Deckung der Kos­ten des Netzwerkes bei. Deshalb ist Volumen so wichtig. Jeder kämpft, um das Volumen nach oben zu treiben.

4:0 ist also der klassische Volumens­treiber?
Ja, das ist nicht nur ein Tarif, es steht für Einfachheit, für Fairness.

Worin sehen Sie die große Herausforderung der nächsten Jahre?
4:0 ist ein Riesenschritt in Richtung eines All-inclusive-Tarifs, einer Flat-Fee. Es ist logisch, dass ein Einheitstarif auch beim Mobilfunk kommen wird. In Zukunft wird es drei Tarifmodelle geben: Small, Medium, Large.