Douglas A. Ready, Linda A. Hill und Robert J. Thomas arbeiten in einem Beitrag (2014) der Harvard Business Review heraus, dass Unternehmen, welche das Spiel verändern können, (a) von Absicht getrieben, (b) wirkungsorientiert und (c) von Prinzipien geleitet agieren, und (d) Talente Strategien haben, welche ihre Geschäftsstrategien leiten oder treiben können.
Unterlassene strategische Erneuerung kann als eine Haupt-ursache für die sich über längere Zeiträume aufbauenden Gefährdungen der Existenz von Unternehmen und deren Teilbereichen angesehen werden. In dieser Kolumne wird auf die Kunst der strategischen Erneuerung eingegangen. Dazu wird der Beitrag von Andy Binns et al.(2014) über »The Art of Strategic Renewal«, mit dem Untertitel »What does it take to transform an organization before a crisis hits?« zu Grunde gelegt. Es geht um die erfahrungsgeleitete Kunst der strategischen Erneuerung.
Mit der Frage nach dem WARUM soll das Jahr 2013 in dieser Kolumne abgeschlossen und gleichzeitig ein Plädoyer für das häufigere Stellen dieser WARUM-Frage vorgetragen werden. Denn wir stellen uns diese Frage bei der Formulierung und Hinterfragung von Absichten und Projektaufträgen viel zu selten und oft mit zu wenig Tiefgang. Das führt dann recht oft zu Wirkungsverlusten bei der Umsetzung. Diese Kolumne stützt sich auf den Beitrag »The Question Every Project Team Should Answer« von Karen J. Brown, Nancy Lea Hyer und Richard Ettenson, in der MIT Sloan Management Review.
Für die Überlegungen in dieser Kolumne wird auf den Beitrag »Building Companies that Generate Trust« von Jordi Canals im Alumni Magazine der IESE zurückgegriffen. In diesem wird eine schlüssige Darstellung dessen gebracht, was ein Unternehmen ausmacht.
Wer für sein Unternehmen oder seinen Schaffensbereich nachhaltige, das heißt über mehrere oder viele Perioden hinweg wirksame Wettbewerbsvorteile schaffen will, der sollte sich primär um die Schaffung von komplexen Voraussetzungen kümmern. Denn solche sind kaum beziehungsweise nur schwer kurz- und mittelfristig imitierbar beziehungsweise zu übertreffen. Diese Kolumne befasst sich mit den Inhalten solcher Voraussetzungen und deren Zusammenhängen mit der Performance von Unternehmen.
Diese Kolumne basiert auf dem Vortragskonzept von Rudolf Hamp, ehemaliger Managing Director der General Motors Powertrain Austria, im IfU Dialog an der Wirtschaftsuniversität Wien am 2. April 2009. In diesem wird auf die Mission, die konsequent auf das Bestprinzip ausgerichtet ist, eingegangen. Der Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung steigert den Energiefluss im Unternehmen und befeuert das Realisieren von Bestleistungen.
Außergewöhnliche Unternehmen denken und handeln massiv und über längere Zeiträume hinweg anders als gewöhnliche und es gelingt ihnen, über längere Zeiträume hinweg außergewöhnliche Erfolge zu realisieren. Zu dieser Feststellung gelangten in einem mehrjährigen Forschungsprojekt Michael E. Raynor und Mumtaz Ahmed von Deloitte, veröffentlicht in dem Buch »The Three Rules« und in der Harvard Business Review. Die Kolumne beschäftigt sich mit diesen beiden Veröffentlichungen.
Mit dem oben stehenden Führungsimperativ startet der IfU Dialog des Instituts für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien im Oktober 2013 auf dem neuen Campus am Welthandelsplatz 1 im Wiener Prater. Durch die immer wieder neue inhaltliche Ausgestaltung und Umsetzung dieses Imperativs soll Vorsorge getroffen werden, dass durch rechtzeitige Aufbrüche zum Neuen ein Einbrechen zum Mittelmaß vermieden bzw. ein Verharren in diesem unbequem gemacht wird.
Wer aus dem Urlaub besser herauskommen und auch bleiben möchte, als er in diesen hineingegangen ist, der sollte sich Zeit nehmen, während diesem über seine Qualitäten zur Selbstführung nachzudenken. Diese stellen nämlich die wesentlichen Befähiger zu einer authentischen und erfolgreichen Führung von anderen Personen dar. In dieser Kolumne bekommen Sie Hinweise, wie Sie eine solche Selbsterneuerung angehen könnten. Die Kolumne von Johann Risak.
Diese Kolumne richtet sich sowohl an die »An-Bord-Geher« als auch die »An-Bord-Nehmer«. Beide sollten ihre Rollen bei dem für den Erfolg hochsensiblen Prozess der Aufnahme (Annahme) und Integration neu überdenken. Für den An-Bord-Geher geht es um das positive Sichtbarmachen und die Erstverankerung seiner besten Eigenschaften und Fähigkeiten, und für den An-Bord-Nehmer um das Zulassen und Ermöglichen dieser Aktivitäten. Es geht um das Erkennen und Nutzen einer oft übersehenen und daher nicht genutzten Win-win-Situation.
Warum kommen diese oder dieser immer wieder zum Zug, und wir nicht? Wir strengen uns doch zumindest so intensiv an wie sie! In dieser Feststellung schwingt schon eine gewisse Verzweiflung mit. Bei näherem Hinsehen wird sich in vielen Fällen der Vorteil der Besseren aus deren attraktiveren und wirksameren Portfolios von zur Situation passenden Möglichkeiten zum Denken und Handeln erklären.
Von Johann Risak
Im Beitrag werden die unternehmerischen Fähigkeiten Meisterschaft und Originalität mit Erfahrung verbunden. Viel zu oft werden diese drei nur isoliert und unreflektiert betrachtet, und zu oft wird die Chance zu einer Neukombination und der Nutzung des Besten aus diesen nicht erkannt und umgesetzt. Die Themenstellung ist sowohl für die eigene Person, für Organisationen und Teile von solchen hoch relevant.
Im Beitrag werden die unternehmerischen Fähigkeiten Meisterschaft und Originalität mit Erfahrung verbunden. Viel zu oft werden diese drei nur isoliert und unreflektiert betrachtet, und zu oft wird die Chance zu einer Neukombination und der Nutzung des Besten aus diesen nicht erkannt und umgesetzt. Die Themenstellung ist sowohl für die eigene Person, für Organisationen und Teile von solchen hoch relevant.
Wie der Zufall es wollte, hielt der Schreiber dieser Kolumne Anfang Jänner 2013 einen Vortrag im IfU Dialog1 an der Wirtschaftsuniversität Wien mit der Themenstellung »Was die Besten von den Zweitbesten unterscheidet« und las zwei Wochen danach, bei der Vorbereitung der Kolumne für den Februar 2013, den Artikel »The Grass Isn’t Greener« von Evan Hirsh und Kasturi Rangan2 im Jänner-Februar Heft 2013 der Harvard Business Review. Dann machte es Klick im Kopf und die beiden Inhalte fanden zusammen. Über das Ergebnis dieses Klicks soll nachstehend kurz berichtet werden.
