So kann es in der Führung nicht weitergehen - Teil 5
- Published in Risak
- Written by Johann Risak & Armin Wiedenegger
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Zum Abschluss der Kolumnen-Reihe: Der Wiederaufstieg ist möglich und notwendig.
Zum Abschluss der Kolumnen-Reihe: Der Wiederaufstieg ist möglich und notwendig.
Zur Verbesserung der Führungsqualitäten braucht es Licht, Kraft und Weite. Teil 4 der Serie.
Wirkungsvolles Gestalten braucht einen situativen Ansatz: Wir wollen mit der vorliegenden Kolumnen-Serie »So kann es in der Führung nicht weitergehen« einen gedanklichen Beitrag zur Überwindung der Mittelmäßigkeit in der Führung leisten.1 Fehlende Passungen zwischen den Führungsqualitäten und den jeweiligen Anforderungen des Umfeldes (Teil 1)2 führten dazu, dass es in einem erschreckenden Ausmaß zu mittelmäßigen Führungsqualitäten gekommen ist. Dieser Zustand hat sich in den letzten Jahrzehnten nicht wesentlich verbessert. Wir führen dies primär darauf zurück, dass in der Vergangenheit viel zu wenig, beziehungsweise zu wirkungslos, an der Verbesserung der Führungsqualitäten und deren Stimmigkeit mit den jeweiligen Anforderungen gearbeitet wurde. Im Teil 23 wurde dargestellt, dass diese unerfreuliche Tatsache zu einem großen Teil auf die fehlende Schaffung von Voraussetzungen zum Erfolgreichsein zurückzuführen ist. Im Teil 3 wird nunmehr auf die Auswirkungen eines fehlenden oder mangelhaften situativen Ansatzes eingegangen.
>> Wir beginnen mit der Frage »Wie intensiv beschäftigen sich die Führungskräfte mit Ihren Kernaufgaben?« <<
Aus der dreijährigen Arbeit an dem Buch »Der Impact Manager« ist bekannt, dass als Kernaufgaben für Führungskräfte das
➣ Energetisieren,
➣ Schaffen von Selbstgestaltungsräumen und
➣ Ausrichten der Organisation4
angesehen werden können. In den bereits aus den vorhergehenden Teilen der Serie bekannten Erhebung und Auswertung im Jahr 2015 ist bekannt5, dass sich die Intensitäten der Beschäftigung mit der Erfüllung dieser Kernaufgaben kardinal zwischen den verschiedenen Positionen, in welcher sich ein Unternehmen befinden kann, unterscheiden. Auch die Ergebnisse aus der Beschäftigung unterscheiden sich kardinal.
Eine im Durchschnitt niedrigere Intensität der Beschäftigung mit den Kernaufgaben, führt zu einer niederwertigeren Qualität in der Leistungserbringung und damit zu einer geringeren Wettbewerbsfähigkeit. Es fehlen dann ganz einfach die passenden situativen Voraussetzungen zur Erhaltung oder zum Anstreben und Realisieren einer besseren Situation. Man könnte dabei auch von fehlgeleiteten Gewichtungen bei der Erfüllung der drei Kernaufgaben sprechen.
>> Wir setzen fort mit der Frage nach dem differenzierten Führungsmandat <<
Ein Führungsmandat für das Anstreben eines hohem Niveaus könnte zum Beispiel lauten: »We’ve have been doing fine, but we can – and need to – do even better.«6 In diesem Führungsmandat werden die
➣ guten Leistungen in der Vergangenheit anerkannt (Ausdruck der Wertschätzung der bisherigen Arbeit),
➣ die Fähigkeiten zum Handeln angesprochen und
➣ die Notwendigkeit zur umfassenden Verbesserung der Position
➣ als Auftrag formuliert.
Zur Erfüllung dieses Mandats braucht es, vereinfacht gesagt, wahre Entrepreneure, die ihren Schwerpunkt auf das Werdenlassen von Neuem, die Erbringung von Bestleistungen und die konsequente Trennung von Überholtem setzen.
Ganz anders wird ein Führungsmandat für ein Unternehmen, welches sich schon in einer starken Schieflage befindet, ausschauen: »Turnaround means dramatic changes are necessary: No business process, job or strategy is sacred.«7
Für das eine Beispiel werden wahre Entrepreneure, für das andere Leader mit einer hohen Entschlossenheit zum rigorosen Handeln gebraucht. Die unterschiedlichen Situationen brauchen nicht nur andere Führungspersönlichkeiten, sondern auch meist andere Systeme und Werkzeuge. Die fehlende Passung dieser mit der jeweiligen Situation (den akuten Anforderungen) richtet große Schäden an.
Dies alles gesagt, wenden wir uns der Betrachtung des aktuellen Zustandes der Führungslandschaft in Österreich zu.
>> Wie stellt sich die Lage der Führungslandschaft in Österreich dar? <<
➣ Die folgenden Ausführungen stützen sich auf die Ergebnisse der schon genannten Befragung in Jahr 2015.8 Diese ergab, strukturiert mithilfe einer Cluster-Analyse, dass sich
➣ nur wenige Unternehmen bei den Führungsqualitäten auf einem hohen Niveau der Entrepreneurship bewegen,
➣ sehr viele Unternehmen um einen Aufstieg nach oben bemühen ,
➣ viele Unternehmen im derzeitigen Zustand komfortabel fühlen und
➣ überraschend viele Unternehmen um ihren Bestand kämpfen.
>> Zum Schluss: Zum wirkungsvollen Gestalten ist ein situativer Ansatz erforderlich <<
Ein Beitrag zur Überwindung der Mittelmäßigkeit in der Führung kann durch die Analyse der Passung der Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, zu der gerade aktuellen Führung, geleistet werden. Was wir zur Überwindung der Mittelmäßigkeit grundsätzlich brauchen, sind der jeweiligen Situation (Position) entsprechende Führungskräfte, entsprechende Systeme und Instrumente.n
Kolumne im Juni 2016: Die Kolumne im Juni wird sich mit der Integration der bisherigen Schlüsselaussagen zur Verbesserung der Führungskultur beschäftigen.
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Quellenverzeichnis 1/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016a): www.report.at/risak, Kolumne So kann es nicht weitergehen, 12/01 – 2016. 2/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016b): www.report.at/risak, Kolumne Führungsqualitäten den jeweiligen Anforderungen anpassen, 02 – 2016. 3/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016c): Voraussetzungen zum erfolgreichen Handeln schaffen, 03 – 2016. 4/ Wagner, A. (2002): Agilitätsmanagement, in: Risak, J.: Der Impact Manager, Linde Populär, S. 64-77, hier S. 71. 5/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016a). 6/ Stybel, L.-J./Peabody, M. (2007): Beware the stealth Mandate, in: MIT Sloan Management Review, Spring, S. 11-14, hier S. 11. 7/ Stybel, L.-J./Peabody, M. (2007), S. 174. 8/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016a). |
Im vorgehenden Heft wurde auf die Bedeutung der Passung von Führungsqualitäten und Anforderungen, die das Umfeld stellt, beziehungsweise stellen wird, eingegangen (⇒Teil 1 hier). Auf die Entsprechung zwischen beiden kommt es an, ob ein Unternehmen absteigt, die Position halten kann, oder wieder aufsteigt usw. Teil zwei beschäftigt sich mit dem Schaffen von Voraussetzungen für ein dominant selbstbestimmtes und den jeweiligen Anforderungen entsprechendes Handeln, mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu steigern.
Kampf der Mittelmäßigkeit in der Führung
von Johann Risak und Armin Wiedenegger(1)
Der Beitrag will auf Basis einer aktuellen Erhebung(2) aufzeigen, dass die Qualitäten der Führung in Organisationen nur selten über die Mittelmäßigkeit hinausgehen. Dieser Umstand stellt einerseits ein großes Problem, aber andererseits auch eine große Chance dar. Dafür muss die Mittelmäßigkeit in der Führung erkannt und systematisch und konsequent abgebaut werden. Mit diesem Beitrag sollen bewusstseinsbildende Aktivitäten zur Reduktion der Mittelmäßigkeit in der Führung von Organisationen angestoßen werden. Sie finden dazu in diesem Beitrag viele Anregungen und Herausforderungen.
Eine im Vorjahr durchgeführte Erhebung der Autoren zeigte auf, dass in einer viel zu großen Zahl von Unternehmen(2) die Führungsqualitäten nur mittelmäßig den Anforderungen des Umfeldes entsprechen.(3) Die Behebung dieses Mangels stellt eine große Chance für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dar. Die Autoren wollen mit dieser Kolumne einen Beitrag zur Verbesserung der Führungsqualitäten in Unternehmen leisten. Wir beginnen in dieser Kolumne mit Gedanken zur Verbesserung der Passung von Führungsqualitäten und Anforderungen des Umfeldes.
Kolumne von Johann Risak und Armin Wiedenegger(1)
An der Widerstandsfähigkeit hart und einfallsreich arbeiten.
In dieser Kolumne geht es um das den jeweiligen Zielen und Situationen entsprechende Zusammenspiel der Aktivitäten »Neues schaffen«, »Vorhandenes verbessern« und »Überholtes abschaffen«. Für das Gelingen des den jeweiligen Zielen und Situationen entsprechenden Zusammenspiels sind gewisse Voraussetzungen zu schaffen. Die Kolumne weist auf die Schaffung jener Voraussetzungen hin, die es besonders zu beachten gilt.
Im vorliegenden Beitrag wird der Titel als ein meisterlicher Arbeitsauftrag für die Realisierung von Exzellenz im Denken und Handeln angesehen. Er verarbeitet Gedanken aus dem IfU Dialog des Instituts für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien2 und verknüpft diese mit Aussagen aus der Literatur und gemachten eigenen Erfahrungen bei der Führung von Unternehmen.
In der letzten Kolumne dieses Jahres finden Sie einen weiteren Arbeitsauftrag, der Sie als Führungskraft herausfordern sollte, das Beste aus Ihrem Team herauszuholen. Die Idee dazu wurde dem Septemberheft der Harvard Business Review 2014 entnommen. Es geht wieder um eine bessere Nutzung des schon vorhandenen Wissens.
In dieser Kolumne wird festgestellt, dass dem Erkennen, Aufbauen und Nutzen von Opportunitäten viel zu wenig Aufmerksamkeit zugewendet wird. Die Unternehmen investieren viel zu wenig in die Schaffung von Voraussetzungen, damit das Erkennen, Aufbauen und Nutzen von Opportunitäten im Unternehmen zukunftsorientiert passieren kann. Die Kolumne will einen Beitrag dafür leisten, dass die im Unternehmen tätigen Führungskräfte den im Titel enthaltenen Arbeitsauftrag annehmen und diesen erfüllen.
Von Johann Risak
In der März-Ausgabe 2014 des Alumni Bulletins der Harvard Business School wurden Berichte von Absolventen über Heureka-Erlebnisse während ihrer Studentenzeit vorgestellt. Die Titel dieser Berichte fassen deren Inhalt kurz und bündig zusammen und sind so griffig, dass sie als Anker für die Entwicklung der eigenen Person oder von Organisationen begriffen und als Entwicklungsaufträge verwendet und umgesetzt werden können. Diese Kolumne geht gedanklich auf einige dieser Titel ein und macht einen Vorschlag zur Selbstreflexion im Urlaub und Beruf.
Von Johann Risak
In der Kolumne im Mai 2014 im Report(+)Plus wurde ein Arbeitsauftrag für die Herstellung von Exzellenz vorgestellt. Diese Kolumne befasst sich mit der Erfüllung des Arbeitsauftrages, unter Verwendung des Konzepts der Blue Ocean Leadership von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Unternehmen, die nicht nach Exzellenz streben und diese realisieren, bleiben mit der Zeit stehen und fallen zurück. Leider sind das viele!
Mit Leidenschaft nach Neuem streben und ausgewogene Bestleistungen nachhaltig realisieren - Der Titel stellt einen Arbeitsauftrag für das Herstellen von Exzellenz dar. Es geht in diesem um Leidenschaft, das Streben nach Neuem, das Realisieren von Bestleistungen, ausgewogen und nachhaltig.