Fit für den "War for Talents"

Laut einer aktuellen Umfrage der Industriellenvereinigung leiden 83 Prozent der österreichischen Industrieleitbetriebe an Rekrutierungsschwierigkeiten in den sogenannten MINT-Fächern, also in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Dabei geht es laut IV nicht nur um die hochqualifizierten Fachkräfte, vielmehr gebe es auf allen formalen Qualifikationsebenen zu wenig passende BewerberInnen. Allerdings steigen mit dem erwünschten Qualifikationsniveau auch die Rekrutierungsschwierigkeiten und es dauert länger, bis eine offene Stelle besetzt werden kann. Auch beim größten Bauindustrieunternehmen des Landes ist man mit der Problematik vertraut.

»Qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber sowie High Potentials sind schwer zu finden, sie sind Mangelware«, erklärt Daniela Bacher, Fachgruppenleiterin Human Resource Development bei der Strabag. »Besonders im Ingenieurwesen, aber auch in kaufmännischen Bereichen sind wir immer auf der Suche nach Talenten.« Dabei ist die Strabag freilich nicht alleine. »Immer mehr Firmen erkennen, dass es zunehmend schwieriger wird, Arbeitskräfte mit den richtigen Fähigkeiten zu finden und für sich zu gewinnen«, erklärt Leo Marty, Managing Director für Öster­reich und die Schweiz beim Employer-Branding-Spezialisten Universum. Schon 1998 prägte der amerikanische Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, Ed Michaels, den etwas martialischen Begriff »War for Talents«.

Um in diesem »Krieg« erfolgreich und für die umworbenen Spezialisten attraktiv zu sein, müssen Unternehmen ihre Arbeitgebermarke stärken. Junge Talente und hochqualifizierte Spezialisten können sich ihren Arbeitgeber aussuchen. Damit sie auf das Unternehmen überhaupt aufmerksam werden, braucht es eine Affinität zur Firma oder zum Produkt. Unternehmen tun deshalb gut daran, in Personalmarketing ebenso ernsthaft zu investieren wie in ihr Produktmarketing. »MitarbeiterInnen fühlen wie KonsumentInnen. Sie wollen umworben, ernst- und angenommen werden«, erklärt Karin Krobath von Österreichs erster Agentur für Employer und Internal Branding Identitäter.

Worauf es ankommt

Gutes Employer Branding  hat eine Strategie und klar definierte Ziele. »Dabei sollte man die aktuelle Arbeitgebermarke und das Arbeitgeber-Wertversprechen mit den Ergebnissen der Zielgruppen vergleichen. So können Bereiche definiert werden, welche in der zukünftigen Kommunikation angepasst werden sollten«, erklärt Marty.

Die Strabag etwa hat es sich zum Ziel gesetzt, mehr Frauen für das Unternehmen zu gewinnen und zu halten. Das beginnt schon bei der Kommunikation. Die Strabag spricht von sich ausschließlich in der weiblichen Form als Arbeitgeberin oder Auftragnehmerin.  In der internen und externen Kommunikation werden immer die weibliche und die männliche Form angeführt, Frauen werden nicht nur »mitgemeint«.  In Stellenausschreibungen werden bewusst Männer und Frauen angesprochen.  »Zusätzlich wollen wir unsere  Attraktivität als Arbeitgeberin auch mittels einer besseren Vereinbarkeit von Karriere und Familie insbesondere bei Potenzial- und Leistungsträgerinnen und -trägern steigern«, erklärt Bacher. Dazu wurde ein eigener Leitfaden hinsichtlich Elternkarenz/Elternzeit und Rückkehrmanagement ausgearbeitet. Und schließlich unterstützt die Strabag die weiblichen Beschäftigten bei der Karriereplanung und der Fortbildung, indem sie speziell für Frauen konzipierte Seminarangebote im Rahmen der Konzernakademie anbietet.

Verlässliche Markenbotschafter

Noch zu wenig Beachtung im Employer Branding wird den bestehenden Mitarbeitern geschenkt. »Zufriedene Arbeitnehmer können sehr wirksam zu einer guten Arbeitgebermarke beitragen. Denn sie sind authentische Botschafter«, erklärt Marty. Zudem sei es viel günstiger und zeitsparender, gegenwärtige Mitarbeiter zufrieden zu halten, als neue Arbeitnehmer zu rekrutieren und einzuarbeiten.

Wie wichtig die Führungskräfte beim Employer Branding sind, zeigt der in der Branche gern zitierte Spruch »People join companies and leave managers«. »Denn sie lösen ein, was die Marke oder die CI-Broschüre versprechen«, erklärt Karin Krobath.

Was Spezialisten wollen

International betrachtet spielt das Gehalt eine deutlich geringere Rolle als vielfach angenommen. Die berufliche Herausforderung, gute Entwicklungsmöglichkeiten oder eigenverantwortliches Arbeiten stehen da deutlich höher im Kurs. Laut dem Kelly Global Workforce Index würde jeder Zweite ein höheres Gehalt gegen eine bessere Work-Life-Balance eintauschen, jeder Dritte zugunsten eines flexiblen Arbeitszeitmodells bei Gehalt oder Karriere zurückstecken. Österreich tanzt hier etwas aus der Reihe: Laut der größten Arbeitsmarkt- und Talentstudie Öster­reichs, die jährlich von Universum durchgeführt wird, ist ein hohes Grundgehalt für Studenten und Berufstätige der unmittelbar wichtigste Faktor bei der Beurteilung von Arbeitgebern. Erst in der langfristigen Betrachtung gewinnen die »Soft Facts« an Bedeutung. Karriereziel Nummer eins ist eine »gute Work-Life-Balance«, gefolgt von der »intellektuellen Herausforderung« und »Stabilität und Sicherheit«.

Speziell auf die Baubranche bezogen, sind für heimische Akademiker laut Leo Marty neben einem attraktiven Grundgehalt eine anspruchsvolle Tätigkeit sowie attraktive Produkte und Dienstleistungen sowie Anerkennung der Arbeit wichtig.  Auch die Möglichkeit, Führung zu übernehmen, spiele eine große Rolle.


Glossar
Employer Branding: Unter Employer Branding, übersetzt in etwa »Arbeitgebermarkenbildung«, versteht man unternehmensstrategische Maßnahmen, um ein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen und von anderen Wettbewerbern positiv abzuheben. Geprägt wurde der Begriff 1996 von den Wirtschaftsexperten Simon Barrow und Tim Ambler in einem Artikel im englischen Magazin Journal of Brand Management. Sie verstehen unter Employer Branding »die Summe an funktionellen, wirtschaftlichen und psychologischen Vorteilen durch eine Anstellung, die dem anstellenden Arbeitgeber zugeschrieben wird«. Es geht also vor allem darum, was mit einem bestimmten Arbeitgeber assoziiert wird.