"Wir müssen die Silowände einreißen"

Report: Was sind aus Ihrer Sicht die größten Vorteile der integrierten Projektabwicklung im Vergleich zu klassischen Modellen?

Shervin Haghsheno: Der größte Vorteil ist die frühzeitige Einbindung aller für den Erfolg eines Projekts relevanten Partner, idealerweise zu Beginn der Planungsphase. Damit fließt das Know-how aller Beteiligten gleichwertig in die Entwicklung der besten Lösungen für ein Projekt ein. Es gibt weniger Informationsverlust über die Projektlaufzeit und die Prozesse in der Planung und Ausführung können gegenüber dem klassischen Phasenmodell viel besser verzahnt werden.

Ein weiterer großer Vorteil ist die Angleichung der ökonomischen Interessen der Projektbeteiligten. Damit liegt die Verfolgung gemeinsamer Projektziele im ökonomischen Einzelinteresse. Das halte ich für einen ganz wesentlichen Vorteil, weil dadurch die Einzeloptimierung der Partner wegfällt.

Report: Das klingt nach einer klassischen Win-win-Situation. Warum wird dieses Modell dennoch in der Praxis nur sehr selten angewendet?

Haghsheno: Es gibt diese Modelle seit mehr als 20 Jahren. Es hat in Australien begonnen, vor 15 Jahren sind die USA dazugekommen, vor zehn Jahren Finnland und auch Großbritannien. Dennoch ist der Bekanntheitsgrad in den deutschsprachigen Ländern überschaubar. Das ändert sich aktuell. Sowohl die Wissenschaft als auch die Wirtschaft beschäftigen sich explizit mit diesen Themen.

Ein weiterer Hemmschuh ist sicher, dass unser bisheriges System, wie wir Projekte aufsetzen, sehr stark in den Strukturen und Köpfen verankert ist. Wenn man ein neues System einführen will, das mit erheblichen Veränderungen verbunden ist, müssen die bisherigen Strukturen hinterfragt werden. Das stößt natürlich auf Widerstand. Dafür braucht es eine relevante Aktivierungsenergie. Ich glaube auch gar nicht, dass die in der Branche oftmals kolportierte konfrontative Projektkultur die Verbreitung alternativer Abwicklungsmodelle hemmt.

Vielmehr erlebe ich in den letzten Jahren, dass es fast schon eine Sehnsucht nach anderen Strukturen gibt, die ein besseres Zusammenarbeiten ermöglichen. In solchen Projekten muss dann sehr aktiv daran gearbeitet werden, die Kultur positiv zu prägen, weil die Beteiligten meist völlig anders sozialisiert wurden.

Report: Was wären denn die wichtigen ersten Schritte, um diesen neuen Abwicklungsmodellen zu einem echten Durchbruch zu verhelfen?

Haghsheno: Der Ball liegt erstmal bei den Bauherrenorganisationen. Die müssen sich mit den Modellen auseinandersetzen. Dafür muss die Frustrationstoleranz mit den bisherigen Modellen erreicht sein. Nur dann gibt es genügend Kraft und Energie, um Veränderungen herbeizuführen. Das beobachten wir derzeit in Deutschland. Es gibt immer mehr Bauherren, die sich mit der integrierten Projektabwicklung auseinandersetzen.

Deshalb haben wir das IPA-Zentrum ins Leben gerufen, an dem auch einige Kollegen aus Österreich mitarbeiten. Wir wollen das Modell bekannter machen, aber auch konkrete Hilfsmittel zur Verfügung stellen.

Report: Wie geht es weiter, wenn ein Bauherr für sich entschieden hat, auf eine integrierte Projektabwicklung zu setzen?

Haghsheno: Ganz wichtig ist es, die Mitarbeiter ins Boot zu holen. Dafür braucht es Schulungen, um die Unterschiede zu vermitteln, sowohl was die Vergütung anbelangt als auch die Arbeitsweisen. Bei der integrierten Projektabwicklung wird viel mit kollaborativen Instrumenten, wie wir sie aus dem Lean Management kennen, gearbeitet. Die Bauherrenorganisation muss wissen, wie diese Instrumente funktionieren und welche Auswirkungen sie auf das eigene Tun haben. Und es braucht auch einen strukturierten Prozess für die Partnerwahl.

Report: Welche Rolle spielen Bauunternehmen in diesem Prozess?

Haghsheno: Ich würde die Frage ergänzen: „Welche Rolle spielen Bauunternehmen und Planer?“ Denn im Gegensatz zum bilateralen Verhältnis bei klassischen Partneringmodellen bringt die integrierte Projektabwicklung Bauherren, Bauunternehmen und Planer auf Augenhöhe zusammen. Sowohl Bauunternehmen als auch Planer müssen sich damit auseinandersetzen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen sie brauchen, wenn ein Bauherr dieses Modell einsetzen will.

Da spielen kollaborative Arbeitsmethoden wie BIM oder Lean eine große Rolle, aber auch die Unternehmenskultur. Wie gut können Mitarbeiter kommunizieren? Wie gehen Sie mit Konflikten um? Es gibt Menschen, die sich in starreren, konfrontativeren Systemen wohl fühlen. Andere bevorzugen dialogorientierte Systeme. In Deutschland sagen wir: Es nützt nichts, einen Normen-Krieger auf ein IPA-Projekt loszulassen.

Report: Wie gut sind die Unternehmen aus Ihrer Sicht für diese Herausforderungen aufgestellt?

Haghsheno: Die meisten stehen noch ganz am Anfang. Das ist auch nicht überraschend, weil es eine völlig neue Herangehensweise ist. Es gibt aber schon langjährige Erfahrungen mit Partneringmodellen. Auch wenn diese Modelle aufgrund der Interessengegensätze noch nicht den vollen Umfang der Kooperation ermöglichen, sind sie doch ein großer Schritt in diese Richtung. Unternehmen, die hier sowohl mit den Arbeitsweisen als auch der früheren Einbindung Erfahrungen gesammelt haben, haben einen Startvorteil.

Es gibt auch immer mehr Unternehmen, die sich mit Lean Construction beschäftigen. Diese Arbeitsmethoden passen perfekt zu einer integrierten Projektabwicklung. In beiden Fällen geht es darum, Silowände einzureißen, damit die Menschen ohne Einschränkungen und taktische Zwänge zusammenarbeiten können. Wer mit BIM und Lean Erfahrungen gemacht hat, ist gut auf IPA vorbereitet.

Vor allem aber geht es um die richtige Mentalität. In der aktuellen Phase kann kein Bauherr und kein Bauunternehmen IPA vom Anfang bis zum Ende. Es binden sich alle in einem Lernprozess. Man muss aber die Veränderung wollen. Es braucht das Commitment, gemeinsam zu lernen. Deshalb beschäftigen wir uns auch viel mit Unternehmensphilosophie und Haltung.

Report: Ist integrierte Projektabwicklung vor allem ein Thema für die großen Unternehmen?

Haghsheno: Nein, gar nicht. Ein wesentlich Aspekt dieses Modells ist, dass jeder Partner seine Expertise einbringen kann, unabhängig von der Größe. Die Generalunternehmer kaufen viele Leistungen zu. Das Know-how liegt weiter unten in der Wertschöpfungskette. Diese Schlüsselgewerke können und sollen auch Teil des Projektteams sein.

Report: Welches Potenzial sehen Sie im deutschsprachigen Raum für Allianzmodelle und integrierte Projektabwicklung? Ist das großen Infrastrukturprojekten vorbehalten oder gibt es mit Modellen wie dem »Allianzvertrag light« oder dem »Allianzvertrag Hochbau« breitere Anwendungsmöglichkeiten?

Haghsheno: Ich bin der festen Überzeugung, dass es sich um ein absolutes Zukunftsmodell handelt. Das gilt vor allem für komplexere Projekte, unabhängig von der Größe. Wir sehen das auch in jenen Ländern, die schon länger auf diese Modelle setzen. Da hat eine enorme Dynamik eingesetzt, die bis heute ungebrochen ist.

Das bedeutet nicht, dass jedes Projekt als IPA umgesetzt wird, aber dort, wo es passt und sinnvoll ist, setzt sich das Modell immer mehr durch. Das erwarte ich mir auch für Österreich, Deutschland und die Schweiz. Vor allem bei Bauherren, die ein längerfristiges Interesse an den Bauwerken haben. Wir können nämlich langfristige Projektziele, die über die reine Investition hinausgehen, mit dem Vergütungsmodell verknüpfen.

Report: Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Haghsheno: In Finnland sollte eine Eisenbahnstrecke saniert werden. Der Bauherr hat von Anfang an klar kommuniziert, dass die Kosten natürlich eine relevante Größe sind, viel wichtiger ist aber eine möglichst kurze Sperrzeit der Strecke. Entsprechend wurde das Vergütungs- und Bonusmodell für alle Partner ausgelegt. Das Ergebnis war eine Streckenverfügbarkeit während der Bauarbeiten von 98 Prozent, gegenüber 80 Prozent bei vergleichbaren Projekten. Das ist auch umlegbar auf Kriterien wie Nachhaltigkeit oder Lebenszykluskosten.

Report: Welche Unterschiede gibt es zwischen dem Modell der integrierten Projektabwicklung und dem Allianzmodell?

Haghsheno: Wenn man das Allianzmodell aus Australien und Finnland und die IPA-Modelle aus den USA nimmt, dann gibt es zahlreiche Gemeinsamkeiten. Alle diese Modelle basieren auf Mehrparteienverträgen. Im Vergütungssystem verfolgen alle den Ansatz, dass die Selbstkosten erstattet werden und es einen gemeinsamen Gewinnpool mit projektzielbasiertem Anreizsystem gibt.

Nach meinem Verständnis nehmen die Allianzvertragsprojekte in Österreich viele Elemente der australischen Variante auf, etwa das Vergütungsmodell oder die kollaborative Arbeitsweise, setzen aber noch stark auf bilaterale Verträge. Die frühzeitige Einbindung der Partner, insbesondere der Planer, passiert noch nicht in dem Ausmaß wie in anderen Ländern. Dennoch bin ich sehr begeistert, dass auch in Österreich erste große Schritte auf dem Weg zu IPA und Mehrparteienverträge unternommen werden.