Lockere Beziehungen

Sie haben es in der Hand, die Arbeitskultur radikal zu verändern. Klein anfangen, sich über die Jahre fleißig »hinaufdienen«, für die Firma das Privatleben zurückstecken, verdienstvoll in Pension gehen – das geht für die Generation Y gar nicht. Ein Karriereverlauf, wie er für die heute 50- bis 60-Jährigen, die sogenannte »Baby-Boomer«-Generation, noch sehr plausibel erscheint, widerspricht dem Weltbild der 18- bis 33-Jährigen völlig.

Innerhalb weniger Jahrzehnte haben sich Gesellschaft und Leitmotive diametral gewandelt. Schon die Generation X der zwischen 1965 und 1979 Geborenen leitete durch ihr kämpferisches Auftreten viele der Entwicklungen im Berufsleben in die Wege. Sie mussten sich gegen starke Konkurrenz behaupten und lernten sich durchzusetzen. Vertreter der Generation X sind nicht mehr der Firma bedingungslos ergeben, sondern vor allem der eigenen Karriere gegenüber loyal. Sie vertrauen auf ihre Fähigkeiten. In der Generation Y – auch als »Millennials« bezeichnet, weil für sie das Leben um die Jahrtausendwende »ernst« wurde – wird dieses Selbstbewusstsein um »weiche Faktoren« ergänzt. Aufgewachsen in Wohlstand und Sicherheit, wollen sie keinesfalls so leben wie ihre Eltern und setzen Privates klar vor die Karriere. Für ein bisschen mehr Geld noch mehr zu arbeiten, erscheint ihnen absurd. Gleichzeitig fordern Millennials in hohem Maß Aufmerksamkeit und Wertschätzung ein. Personal-Experten sprechen »von der anspruchsvollsten Generation, die je die Unternehmen betreten hat«.

>> Problem unterschätzt <<
So umschwärmt sie auf dem Arbeitsmarkt sind, so schwer fällt es den Unternehmen, sie zu greifen – und langfristig zu halten. Stimmen die Rahmenbedingungen nicht, sind die begehrten, technikbegeisterten Jungen auch schnell wieder weg. Als größte Herausforderungen sehen HR-Verantwortliche deshalb die Förderung einer nachhaltigen Unternehmenskultur, wie der aktuelle HR-Report 2012/13 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG berichtet. 714 Personalchefs aus Deutschland (60 %), der Schweiz (25 %) und Öster­reich (13 %) beteiligten sich diesmal an der Umfrage mit dem Schwerpunktthema Mitarbeiterbindung. In der Prioritätenliste zeigt sich dabei ein Talking-Action-Gap: Zwar bewertet ein knappes Drittel der Befragten die Etablierung einer Work-Life-Balance als eines der zentralen HR-Themen, konkrete Maßnahmen beschränken sich jedoch überwiegend auf die »klassische« flexible Gestaltung der Arbeitszeit, die das Gleichgewicht zwischen beruflicher und privater Sphäre herstellen soll. Einem variablen Arbeitszeitvolumen und der Möglichkeit zu Telearbeit bzw. e-Work kann nur die Hälfte etwas abgewinnen. Im Ranking wurden »flexible Arbeitszeitmodelle«, die in der Erhebung 2011 noch den zweiten Platz hinter einem »guten Betriebsklima« belegten, gar von »marktgerechter Entlohnung« (77 % der Nennungen) verdrängt.




Gemessen an den großen Schwierigkeiten, die Unternehmen bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften bereits haben, müsste man annehmen, dass die Mitarbeiterbindung höchste Aufmerksamkeit genießt. Weit gefehlt, Beispiele wie die Salzburger Hoteliersfamilie Holleis bleiben noch eine seltene Ausnahme: Statt weitere Ferienappartements zu errichten, ließ man für die Mitarbeiter der Hotels Salzburgerhof und Grand Hotel Zell am See hochwertige, moderne Unterkünfte bauen. Für Hotelchefin Gisela Holleis bedeutet das Projekt »eine Investition in die Zukunft«, denn »um gute Qualität im Tourismus bieten zu können, bedarf es bes­tens ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter. Ihr leidenschaftliches Engagement ist die Seele der österreichischen Gastlichkeit.«

>> Nicht um jeden Preis <<
Nicht nur die veränderten Erwartungen, auch der Generationenclash an sich wird deutlich unterschätzt. »Im Zuge einer verlängerten Lebensarbeitszeit treffen immer mehr Generationen und Altersgruppen im Unternehmen aufeinander, die auf unterschiedliche Sozialisationsmuster zurückblicken und dadurch unterschiedliche Werte, Einstellungen und Erwartungen an die Arbeit mitbringen«, heißt es dazu bei Hays.

Die jeweiligen Generationen sind demnach auch über unterschiedliche Instrumente zu binden. Der hohe Stellenwert, der Entlohnung und Karriereperspektiven von HR-Verantwortlichen noch immer eingeräumt wird, ist für die jüngere Generation meist irrelevant. Sie hat primär den Wunsch, persönliche Ziele und Wertvorstellungen zu verwirklichen. Ein angemessenes Gehalt stellt einen zentralen Baustein für Zufriedenheit dar, bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers sind aber kulturelle Faktoren ausschlaggebend. Die Attraktivität eines Unternehmens zeigt sich vor allem darin, ob private und berufliche Belange in Balance gehalten werden können.

Der Loyalität zum Unternehmen tut das keinen Abbruch – die Jungen interpretieren diesen Begriff nur anders als ihre Eltern und Großeltern. Sie streben ebenso nach einer sicheren Beschäftigung, allerdings nicht um jeden Preis. »Beide Generationen, X wie Y, halten Treue zum Unternehmen für wichtig, beide haben nicht die Tendenz zum ständigen Wechsel«, bestätigt Barbara Thoma, Geschäftsführerin der Personalentwicklung Argo. Auch an Leistungsbereitschaft mangelt es den Jungen nicht. Ihre Lebensläufe sind voll von Praktika, Zusatzausbildungen, Auslandsaufenthalten und sozialen Engagements. Kurzzeitige hochproduktive Arbeitsphasen werden durchaus akzeptiert, die intensive Tüftelei an Projekten spornt die nur scheinbar lethargischen Millennials sogar an.

>> Feedback erwünscht <<
Wird das Arbeiten unter Hochdruck jedoch zum Dauerzustand, erlischt das Engagement rasch. Ausbrennen will man für die Firma nicht. Auch von bedingungsloser Ergebenheit bis zur Pension kann nun keine Rede mehr sein. »Hohe Arbeitsbelastung kann die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen beschädigen«, sagt Jürgen Haselgruber, Experte der Unternehmensberatung Tower Watson. »Die Chance, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen, zählt zu den zehn wichtigsten Gründen für einen Jobwechsel.« Deutsche Unternehmen berichten bereits weitaus häufiger als internationale Firmen, dass ihnen Hochschulabsolventen frühzeitig abhanden kommen.

Insbesondere Hochqualifizierte scheuen nicht vor einem frühzeitigen Arbeitsplatzwechsel zurück, wenn sie ihre Erwartungen nicht mehr befriedigt sehen. Dazu zählt auch zeitnahes, direktes Feedback: Fast die Hälfte der Unter-30-Jährigen möchte möglichst monatlich für ihre Arbeit gelobt werden, unter den übrigen Mitarbeitern erwarten nur 30 % so häufige Rückmeldungen. Der altbackene Führungsstil aus Befehl und Gehorsam funktioniert nicht mehr. »Feedback und Wertschätzung müssen in der Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle spielen«, sagt Till Lohmann, Partner der Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC), die unter dem Titel »Managing tomorrow’s people. Millennials at Work« weltweit rund 44.000 Mitarbeiter des eigenen Konzerns unter die Lupe nahm.

>> Mehr Zeit für alle <<
Trotzdem sind Millennials per se keine Jobhopper. Neun Jahre oder mehr für denselben Arbeitgeber tätig zu sein, klingt für die Mehrheit durchaus plausibel. Ihre vehemente Forderung nach mehr Lebensqualität und Wertschätzung könnte aber möglicherweise die Arbeitswelt nachhaltig verändern. Auf diesen gut ausgebildeten, technologiebegeisterten, kommunikativen Nachwuchs kann heute kein Betrieb verzichten. Um ihn bei Laune zu halten, werden hierarchisch aufgebaute Unternehmen ihre Firmenstrukturen entsprechend anpassen müssen: Kommunikation auf Augenhöhe ist angesagt. Die »Kulturrevolution« kommt auch bei der übrigen Belegschaft gut an. Der Wunsch, gelegentlich von zu Hause zu arbeiten, ist inzwischen unter allen Generationen stark verbreitet.

Work-Life-Balance gilt also als ambitionierteste Zielvorgabe – die Wirtschaftskrise ist aber nicht ausgestanden, auch große Konzerne müssen sich noch nach der Decke strecken. »Dieses Problem ist noch nicht gelöst: 2012 gab es weltweit und vor allem auch in der Region EMEA (Europa, Middle East, Afrika) einen deutlichen Trend zur Personalreduzierung«, gesteht Brian Kiel, Schweizer HR-Director des Bohrgerätespezialisten Boart Longyear, ein. »Der Wunsch, mehr Arbeit von weniger Leuten erledigen zu lassen, steht sicher im Widerspruch zu einer gesunden Work-Life-Balance.«

Unternehmen, die sich trotz aller Schwierigkeiten auf diese Erwartungen einstellen, können im Kampf um die besten Mitarbeiter zweifellos Wettbewerbsvorteile erringen. Der Chemiekonzern BASF investiert derzeit am Standort Ludwigshafen 18 Millionen Euro in ein Work-Life-Management-Zentrum. Ab Herbst 2013 stehen den Mitarbeitern auf einem Areal von 5.500 Quadratmetern ein Kindergarten, ein Fitnessstudio, eine Physiotherapiepraxis sowie eine Sozial- und Pflegeberatung zur Verfügung.

Soziales und nachhaltiges Denken schweißt auch die Belegschaft zusammen, weiß man bei Würth, Spezialist für Montage- und
Befestigungstechnik, längst. Beim jüngsten Gesundheitsprojekt »X’undschaft« standen deshalb statt bloßer Theorie gemeinsame Bewegungseinheiten und der Video-Wettbewerb »Meine Abteilung«, für den Mitarbeiter ihre Kollegen porträtierten, auf dem Programm. Für jede Aktivität sammelten die Teilnehmer Punkte, die die Geschäftsleitung in eine Spende umwandelte – so profitierte auch die Non-Profit-Organisation Special Olympics Österreich von dem Projekt.

Die sieben Faktoren der Mitarbeiterbindung

1. Arbeitsklima: Teams, in denen gute Stimmung herrscht, sind erfolgreicher. Die Voraussetzung dafür bilden aber entsprechende Rahmenbedingungen, nämlich klare Organisationsstrukturen und transparente Entscheidungswege. Gemeinsam erzielte positive Ergebnisse spornen zusätzlich an.

2. Mitarbeiterauswahl: Viele Führungskräfte scheuen vor Umbesetzungen oder Kündigungen zurück. Passt ein Mitarbeiter aber nicht ins Team, bremst das die gesamte Leistung. Begründete Entscheidungen sorgen dagegen für Klarheit – und möglicherweise ist der betreffende Mitarbeiter an einer anderen Position besser eingesetzt.

3. Bezahlung: Eine dauerhafte Motivation kann mit Geld nicht erkauft werden. Prämien, die nicht allen zugute kommen, schüren sogar Unmut. Weiterbildungsangebote, Freiräume, interessante Aufgaben und Eigenverantwortung sind weitaus sinnvollere und anhaltende Maßnahmen. Dennoch ist ein faires Gehalt wichtig: Mitarbeiter, die sich ausgebeutet fühlen, leisten weniger.

4. Freiräume: Durch Förderung und Fordern von Leistungsfähigkeit wird die Eigenmotivation angeregt. Allerdings müssen dafür entsprechende Freiräume zum Ausprobieren, Mitreden und Übernehmen von Verantwortung gegeben sein. Auch die Führungskräfte dürfen sich verbindlichen Vereinbarungen nicht entziehen.

5. Lob: Mitarbeiter brauchen die Anerkennung ihrer Leistungen. Pauschales Lob – etwa im Rahmen der üblichen Dankesrede zu Weihnachten – verfehlt jedoch sein Ziel. Ein aufrichtiges, verhaltensbezogenes Feedback, das die Führungskraft unerwartet und direkt ausspricht, wirkt am besten und fördert den wertschätzenden Umgang im Team.

6. Mitgestaltung: Zu enge Vorgaben schränken das kreative Potenzial ein. Mitarbeiter, die wenig Gelegenheit zu selbstständigem Arbeiten bekommen, entwickeln eine geringe Leistungsbereitschaft. Mitdenken und Mitgestalten erfordert aber Führungskräfte, die den Überblick bewahren, Entwicklungsprozesse moderieren und Kommunikationswege steuern.

7. Meinungsvielfalt: Ein Team, das nur aus Ja-Sagern besteht, führt ebenso wenig zum Erfolg wie eines  mit Nein-Denkern. In der Vielfalt liegt die Würze. Unterschiedliche Standpunkte sind zwar manchmal schwierig unter einen Hut zu bekommen, bringen aber neue Perspektiven und führen zu innovativen Lösungen.