Wie dynamikrobuste Organisationen Prozesse managen – Teil 2

Im 21. Jahrhundert benötigen Unternehmen ein dynamikrobustes Management. Es geht hauptsächlich um eine neue Denkweise. Der Begriff, der diese Situation beschreibt, lautet VUCA. VUCA ist ein Akronym und beschreibt sich schnell wandelnde Bedingungen durch die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität.

Dipl.Wirtsch.Ing. Wolfgang Gliebe,MAS MSc MBA langjähriger EFQM Excellence Assessor, Auditor und Systemischer Business Coach bei msi AG hat sich dazu Gedanken gemacht und ein Modell entwickelt.


HIER geht es zu Teil 1 des Artikels.

Nachfolgend möchte ich unser THEORIE-MODELL für ein dynamikrobustes Prozessmanagement aufzeigen.

Einerseits geht es darum, bewährte Standards und Normen als Basis zu nutzen und in das Prozessmanagement zu integrieren. Im Wesentlichen leitet uns dabei die Struktur der ISO 9001:2015 sowie die Mechanismen des EFQM-Modells in der Version 2020.

 

Als essentiell sehe ich es an, zusätzlich ein ganzheitliches Organisations- und Managementverständnis als Denkkonstrukt zu entwickeln. Kombinationen aus klassischen Ansätzen wie dem St. Galler Managementansatz, neueren Ideen der Holacracy oder Social Collaboration ermöglichen spannende Auseinandersetzungen.

Zudem muss nicht alles neu erfunden werden, wenn man sich von Vordenkern inspirieren lässt, um theoretische Erkenntnisse und konkrete Organisationsprobleme in hoher Dynamik besser verstehen und bearbeiten zu können (z.B. Luhmann, Malik, Wohland, Pfläging, Wiener, etc.).

 

Das Industriezeitalter hat Wohlstand und politische Stabilität in einen großen Teil der Welt gebracht. Gleichzeitig ist offensichtlich, dass diese Ära nun zu Ende ist. Die Krisen häufen und verschärfen sich, auf allen Ebenen von Gesellschaft und Wirtschaft.

Speziell in der westlich geprägten Welt hat die Industrialisierung häufig zu einem mechanistisch-einseitigen Denken geführt. Wir wurden darauf trainiert, in entweder <> oder, richtig <> falsch und oben <> unten zu denken. Dieses Denken führt bei zunehmender Dynamik in die Sackgasse.

(System)Theorie kann helfen, die Welt wieder im dialektischen Sinne in Widersprüchen, Polaritäten und Unterscheidungen wahrzunehmen und zu denken.

Denn das Leben und Wirtschaften ist in hoher Dynamik immer sowohl-als-auch. Und: Je weiter die Digitalisierung und Technisierung voranschreitet, umso wichtiger wird der Faktor Mensch und die Frage nach dem WER?

 

Im digitalen Zeitalter ist die Dynamik (= Menge der Überraschungen, die ein Unternehmen aushalten und bewältigen muss) explosionsartig angestiegen. Corona tut ihres noch dazu.

Dies führt u.a. dazu, dass die Art und Weise, wie wir bisher Unternehmen organisiert, gesteuert, geführt und entwickelt haben, häufig nicht mehr passt!

Wir brauchen Organisationsdesigns und Managementsysteme, die in der Lage sind,

  • komplizierte Problemaspekte mit schlanken, automatisierten und leistungsfähigen Prozessen und

  • komplexe Problemaspekte mit menschlicher Kreativität, Talent und echtem Teamwork zu lösen.

 

Grafik: Quelle – Wohland G., Denkzettel 7

Während der beginnende Taylorismus dadurch geprägt war, durch Einführung von Methoden und Werkzeugen (Standardisierung, Arbeitsteilung, Lean Management, etc.) die Dynamik beherrschbar zu machen, stellen Organisationen jetzt fest, dass es jetzt keine Frage der Methoden, Werkzeuge, Wissen mehr ist, wie sie mit der zunehmenden Komplexität umgehen können, sondern eine Frage der Talente, Können - also eine Frage nach „wer“.

Um zum Schluss die Verbindung zur PRAXIS herzustellen, möchte ich das Farbenspiel zwischen rot und blau auflösen.

Wir benutzen Unterscheidungen vor allem, um Zusammenhänge zu beschreiben. Für dynamikrobuste

Höchstleistung ist die wichtigste Unterscheidung: „lebendig und tot“ beziehungsweise „rot und blau“. Mit

„rot“ bezeichnen wir den jeweils lebendigen, dynamikrobusten Anteil einer Unternehmensfunktion, mit

„blau“ den jeweils formalen und statischen. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue

auch von Maschinen.

 

In Bezug auf ein modernes Prozessmanagement kann dies nun bedeuten, dass ich mir sehr klar sein muss, wie hoch das Maß an Routine im Prozess sein kann und wieviel Dynamik notwendig ist.

 

Grafik: Quelle – Wohland G., Denkzettel 24

Nach meinem Erfahrungsstand aus zahlreichen Assessments, Audits und Beratungsprojekten hat Führung sehr häufig das starke Bedürfnis, Prozesse möglichst genau zu definieren und zu beschreiben – ich nenne dies „kreatives Malen und Zeichnen von bunten Flowcharts“, anstatt sich mit dem eigentlichen Managen von Prozessen zu beschäftigen – nämlich mit Risiken und Chancen-Management in den Prozessen, der Befähigung der Menschen sowie der Messbarmachung der Prozess-Performance. Führung ist nämlich meist der Ansicht, wenn etwas genau beschrieben ist, dann lebt es auch genauso in der Praxis. Wir wissen jedoch, dass es sich hier um einen fatalen Denkfehler handelt, der zudem extrem viel Zeit der handelnden Personen in Anspruch nimmt und damit Kosten generiert, die allerdings zumeist nicht in Reportings aufscheinen.

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Gut Ding braucht anscheinend Weile

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