Personalentwicklung in Zeiten radikaler Veränderungen

Über Newplacement – ein innovatives Instrument für die Personalentwicklung in Zeiten radikaler Veränderungen.

Wir erleben gerade gravierende und nachhaltige Veränderungen durch umfassende Digitalisierung, den Einsatz neuer Technologien und Arbeitsmethoden, organisatorische und personelle Umstrukturierungen und auch durch die Notwendigkeit, im Zuge einer globalen Verschärfung des Wettbewerbes Produktivität und Effektivität zu erhöhen. Dabei spielt der einzelne Mitarbeiter trotz des geringen Anteils an den Gesamtkosten eine bedeutende Rolle. Geht es bei ihm doch auch um einen Konsumenten, um einen potentiellen Nutznießer des gesamten Wirtschaftssystems und um seine Rolle als Anspruchsberechtigter aus den Erträgen, die er mit anderen Kollegen durch seine Arbeit erwirtschaftet.

Doch diese Veränderungen und hoch gesteckten betrieblichen  Zielsetzungen  führen immer mehr zu personellen Konsequenzen, zu Abbaumaßnahmen, die immer überraschender, kurzfristiger und radikaler durchgeführt werden. Daher hat der Faktor Zeit für allfällige Sanierungsmaßnahmen und Versuche alternative Lösungen für die unterschiedlichsten Problemstellungen zu finden, eine kaum überschätzbare Bedeutung. Das wirkt sich auch auf die Anwendung bzw. den Einsatz von Newplacement-Maßnahmen aus, die auf sach- und personengerechte Lösungen für alle oder zumindest viele Betroffene ausgerichtet sind. Newplacement bezieht sich als generelles Personalentwicklungs-Tool auf personelle Veränderungen und stellt erst dann auch eine Trennung in den Raum (Outplacement) wenn diese Versuche keiner befriedigenden Lösung zugeführt werden können.

Die Unterscheidung zwischen Out- und Newplacement ermöglicht eine Win-win-win-Situation, die sich sowohl für den oder die betroffenen Mitarbeiter ergibt wie für den Dienstgeber, Unternehmer und Vorgesetzten, wie auch für die gesamte Volkswirtschaft,  speziell den Arbeitsmarkt und nicht zuletzt für das Pensionssystem.

Wichtig dabei ist nicht bloß die frühzeitige Inangriffnahme  von geplanten oder extern verursachten Veränderungen, sondern der offene Umgang mit den in Frage kommenden Maßnahmen und Lösungskonzepten, die zunächst auch mit den möglich Betroffenen besprochen werden sollte. Unabhängig davon hat es sich in der betrieblichen Praxis bewährt derartige Themen auch im Rahmen von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zu behandeln, wo es ja nahe liegt zukünftige Entwicklungen konkret anzusprechen sowie Mitarbeiter zu Selbstreflexion und sachbezogenem Gedankenaustausch anzuregen.

Das nicht zuletzt deshalb, um allenfalls Bildungs- und Erfahrungsdefizite durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen zu beseitigen. Dahinein spielt auch die Bedeutung von adäquaten Weiterbildungsangeboten, die gerade für ältere von existentieller Bedeutung sind und eine präventive Strategie etwa im Falle der Digitalisierung von Geschäftsprozessen darstellen. In größeren Betrieben können eigens dafür organisierte, abteilungsübergreifende Meetings zu möglichen Lösungen führen.

Sobald das durch die Veränderung hervorgerufene Anforderungsprofil feststeht kann und soll die entsprechende Maßnahme sowohl einzeln wie für eine Gruppe besprochen, bewertet und entschieden werden. Dabei ist auch zu bedenken, dass einerseits Ängste und Befürchtungen laut werden, andererseits das für die Bewältigung neuer Aufgaben notwendige Potenzial gar nicht bekannt ist bzw. nicht erkannt werden kann.  Dieser Umstand bedarf einer sorgfältigen Überprüfung, einer möglichst professionellen Einschätzung von Vorgesetzten, wenn möglich einer zusätzlichen Fremdbeurteilung (einer Person, die schon Erfahrung im auszuübenden Aufgabengebiet sammeln konnte).

An dieser Stelle ist eine von neutraler Seite durchgeführte Potenzialanalyse von Vorteil, wie sie auch zum wesentlichen Teil eines Outplacement-Programms gehört, da sie auf mögliche andere Einsatzgebiete und für die Entscheidung, sich zu verändern wertvolle Erkenntnisse und Hinweise bringen kann. Diese sind dann entsprechend von beiden Seiten gleichberechtigt zu behandeln und wertschätzend zu kommunizieren.

Damit könnten auch erste Überlegungen angestellt werden, das damit bewusst gemachte Potenzial und die spezifischen Erfahrungen auch außerhalb des Unternehmens, wie generell am freien Arbeitsmarkt anzubieten. Damit geht eine tiefergehende Analyse der Situation und Motive einher und es bekommt die Entscheidung eine ganz andere Qualität. Das wirkt sich auf die Akzeptanz seitens des Mitarbeiters aus, kann aber auch einen möglichen Trennungsprozess (ein Outplacement im klassischen Sinn) in Form einer einvernehmlichen Lösung ermöglichen bzw. erleichtern. Diese wirkt sich auch positiv auf die Haltung und das Verhalten der Verbleibenden aus. Weiter erhält es den positiven Status eines als attraktiv geltenden Employer-Brandings.

Newplacement erfüllt daher aus einer ganzheitlichen Sicht sämtliche den Mitarbeiter wie alle anderen Stakeholder betreffenden Forderungen an einen als kontinuierlichen Wandel zu bezeichnenden Veränderungsvorganges, der einer konkreten Zielvorgabe der Firmenleitung bzw. des Eigentümers folgt. Aus der Situationsanalyse werden die entsprechenden   Schwerpunkte herausgelöst und mit der betroffenen Belegschaft behandelt. Aus dieser Aufgabe resultiert wiederum ein besonderes Führungsverhalten und spezifische Kompetenzen, die eine wesentliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Change Prozess sind. Ebenso ist es erforderlich Mitarbeiter frühzeitig einzubinden und sie zu Mitgestaltern und damit auch zu Mitverantwortlichen zu machen.

Selbstverständlich ist auch hier die Rolle des Betriebsrates nicht zu übersehen und es kann (und sollte) auch von dieser Seite ein konstruktiver Beitrag geleistet werden. Denn für die Realisierung dieser Strategie sind wichtige Bedingungen zu erfüllen so z.B. die richtige Einstufung, die leistungs- und aufgabenbezogene Entlohnung sowie die arbeitsrechtlich korrekte Absicherung all dieser Vorgänge, die als vertrauensbildende Maßnahme als Vorleistung zu erbringen ist. Damit ist auf der Arbeitnehmerseite jenes Vertrauen zu schaffen, das eine erhöhte Flexibilität zulässt, die erst nach Implementierung und Übergang in einen Routinebetrieb genauer zu bewerten sein wird.

Von der Schaffung dieser Voraussetzungen hängt die Reduzierung des Risikos ab, dass dieser Prozess scheitert, was natürlich Auswirkungen auf die Betroffenen, die Führungskräfte hätte. Das macht verständlich, dass viele Führungskräfte dieses Risiko, das auch mit Kosten verbunden ist, denkt man etwa an die Qualifizierung von Mitarbeitern, nicht eingehen wollen oder können. Andererseits gilt es auch die Chancen abzuwägen, die eine stabilisierende, längerfristige Personalentwicklung auslöst, Vertrauen schafft und die Produktivität erhält. Diese Auswirkungen sind auch volkswirtschaftlich und gesellschaftspolitisch relevant, was oft überhaupt nicht oder viel zu wenig bedacht wird.

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