Mehr mit weniger

(+) plus: Wenn man sich anschaut, welche Player in den vergangenen Jahren vom Markt verschwunden sind – Walther-Bau, Philipp Holzmann, Mayreder, Universale, Alpine –, stellt sich die Frage: Warum ist die STRABAG erfolgreich aus dieser Phase der Konsolidierung hervorgegangen?

Birtel: Eine oberflächliche Antwort ist, dass ein Großteil derer, die nicht mehr da sind, jetzt bei uns sind. Dazu zählen etwa Teile der Walther-Bau, Heilit & Woerner, seit 2005 mehrheitlich und seit April 2016 vollständig Züblin. Die Dywidag – außer der österreichischen – ist in der STRABAG aufgegangen.
Die Frage ist, wie integriert man erfolgreich Bauunternehmen. Das Erfolgsrezept geht auf das Grundmodell von Hans Peter Haselsteiner zurück, das extreme operative Dezentralität – nah an den Kunden, nah an den Baustellen – mit straffer Zentralisierung der Backbone-Funktionen verbindet. Controlling, Kostenrechnung, Treasury, Versicherungen, Gerätebewirtschaftung werden zentral gemacht und diese Kombination war alles andere als selbstverständlich. Ich komme ja aus der alten deutschen STRABAG und da war es ganz anders, da war alles bei den operativen, starken Provinzfürs­ten, das operative Bauen und das Verwalten.

Bei uns ist das ein Dualismus, auf der einen Seite die zentralen Backbone-Funktionen, die Konzernstäbe und Zentralabteilungen, und auf der anderen Seite die operative Dezentralität. Das macht es möglich, neue Unternehmen rasch zu integrieren, weil sie innerhalb von einem halben Jahr dasselbe Kostenrechnungssystem implementiert haben. Wir haben dasselbe Buchhaltungssystem in Moskau und Antwerpen.
Wenn Sie andere Player anschauen, dann steht da zwar Konzern drauf, aber im Inneren fehlen die Strukturen. Das wird zum Problem, weil die Instrumente der einheitlichen Führung fehlen.

(+) plus: Das bringt uns zum Stichwort Digitalisierung. Die STRABAG hat ja sehr früh auf eigene IT und Softwaresystem gesetzt. Verschafft das einen Startvorteil?

Birtel: Ja, wobei ich die Entwicklungen, von denen wir jetzt reden, ausdrücklich nicht mehr nur als IT-Entwicklungen verstehe. Das sind interdisziplinär aufgesetzte Initiativen. IT liefert das Rückgrat und stellt die Tools bereit, aber es sind ganz wesentlich die Techniker und die operativen Einheiten eingebunden, die ja mit der Digitalisierung leben müssen. Es geht nicht mehr nur um einzelne Softwarepackages, es geht um die systematische, sinnvolle Vernetzung von vielen Daten generierenden Systemen auf einer Plattformlösung, die nicht nur offen ist im Konzern, sondern auch offen nach außen, weil wir natürlich auch mit vielen externen Partnern kooperieren.

(+) plus: In Ihrem Abschluss weisen Sie jährlich Investitionen zwischen 350 und 450 Millionen Euro aus. Ich nehme an, da ist das Preisschild für die IT-Entwicklungen enthalten?

Birtel: Auch, aber die Investitionen betreffen zum Großteil das Sachanlagevermögen. Wir nehmen nämlich den wesentlichen Teil der IT-Entwicklungen in den laufenden Aufwand. Aber das sind natürlich bei einem so großen Baukonzern enorme Beträge.

(+) plus: Von welcher Größenordnung reden wir da?

Birtel: Es ist im dreistelligen Millionenbereich, jährlich!

(+) plus: Entwickeln Sie Inhouse oder mit Drittpartnern?

Birtel: Es ist eine Kombination von beidem. Unsere kommerziellen Systeme, unsere Kostenrechnung, das sind proprietäre Systeme und bei denen hat sich über die 20 Jahre, in denen wir sie entwickelt haben, ergeben, dass sie praktisch beliebig skalierbar sind. Wir haben die Grundlösung, natürlich auf anderer Hardware, heute mit 14 Milliarden Umsatz im Einsatz, wie wir sie vor 20 Jahren mit 3,3 Milliarden hatten. Wir haben stetig weiterentwickelt, aber bauen auf der Grundkonzeption auf.

(+) plus: Wir haben vorhin über die Konsolidierung gesprochen, die in den vergangenen Jahren passiert ist. Das wird sich in Zukunft nicht so fortsetzen lassen, weil die gro­ßen Player fehlen. Wie schaut dann der Wachstumspfad aus?

Birtel: Ich gebe Ihnen recht, aber: Die Konsolidierung hat weder in Österreich noch in Deutschland zu einer Marktbereinigung geführt, anders als in Spanien oder Frankreich, wo drei, vier, fünf Player mehr als die Hälfte des Marktes kontrollieren. Wir haben in all unseren Kernmärkten scharfen Wettbewerb, wir haben die paradoxe Situation, wo nach der Konsolidierung mehr Player am Markt sind als davor, sie sind halt viel kleiner. Das hat man in Österreich gesehen, dass die Insolvenz der Alpine zu keiner Marktbereinigung geführt hat. Wir sind in allen unseren Märkten zwischen Nummer eins und drei. In Deutschland ist es durch die Übernahmen von Walther-Bau und Züblin unter Hans Peter Haselsteiner gelungen, zur Nummer eins zu werden. Wir sind nun auch wieder die Nummer eins in Österreich, allerdings nicht mit so großem Abstand, und wir sind es auch in vielen ost- und mitteleuropäischen Märkten. Die Vision, die ja auch den Börsengang bestimmt hat, war, die Nummer eins in Eu-ropa zu werden. Das hätte allerdings bedingt, dass wir uns einen neuen, riesigen europäischen Markt – nämlich den russischen – erschließen. Das sehe ich – ebenso wie mein Vorgänger –, aufgrund der aktuellen politischen und wirtschaftlichen Lage weniger denn je.

(+) plus: Die Verhältnisse in Russland ändern sich doch in kurzen Abständen. Halten Sie mittelfristig eine Rückkehr des russischen Marktes für möglich?

Birtel: Ich verfolge die Entwicklung dort seit elf Jahren und sehe dort leider keinen Fortschritt, heute sogar weniger als vor fünf oder sechs Jahren.

(+) plus: Wenn man sich die Landkarte anschaut, fällt auf, dass die STRABAG in Lateinamerika in Kolumbien und Chile sehr aktiv ist, aber in Nordamerika durch noble Zurückhaltung glänzt.

Birtel: Das darf ich korrigieren. Wir haben seit 2008 eine starke Pipeline entwickelt in Kanada. Wir haben die schön abgearbeitet. Im Moment haben wir zwar kein großes Einzelprojekt, aber das ist typisch für außereuropäische Märkte, wo wir nicht das Flächengeschäft mit vielen kleinen Baustellen betreiben, sondern nur punktuell, bei technologisch anspruchsvollen Projekten aktiv sind. Tendenziell sind Märkte, die rechtssicher sind und technologisch anspruchsvoll, für uns interessant.

(+) plus: Sie haben das Ziel, eine dreiprozentige EBIT-Marge zu erreichen. Wesentlich dafür ist ein erfolgreiches Risikomanagement. Wie sind hier Ihre Ansätze?

Birtel: Große Bauprojekte sind wahnsinnig komplex und oft – gerade in Europa – vor Baubeginn nicht fertig geplant. Änderungen, Umplanungen sind ein zentrales Thema des Risikomanagements. Wir sind nach unserer statistischen Auswertung zum Schluss gekommen, dass mehr als die Hälfte der Verlustursachen schon vor Beginn der Ausführung liegen. Kalkulation, Planung, Verträge bergen mögliche Fallstricke, denen wir mithilfe der Digitalisierung entgehen wollen. Die digitale Abbildung von Projekten ermöglicht es, Inkonsistenzen frühzeitig zu erkennen und Fehler zu beseitigen, bevor sie überhaupt entstehen.

(+) plus: Die Bauindustrie erzeugt Prototypen. Das ist zwangsläufig fehleranfällig. Es gibt einige wenige Versuche der Standardisierung und Vereinheitlichung. Oft kommt der Vorwurf, die Bauindustrie sei nicht innovativ genug.

Birtel: Da wird die Bauindustrie unterschätzt. Der Laie sieht da nicht so viel. Man muss auch die verschiedenen Bereiche unterscheiden. Der Straßenbau etwa ist hochindustrialisiert. Sie können Straßen vollautomatisiert mit dem Fertiger auflegen. Hier sind viele händische Teilgewerke durch industrialisierte ersetzt. Im Hoch- und Ingenieurbau ist das noch eine größere Herausforderung. Da ist der Unikatscharakter noch ausgeprägter, aber auch da gibt es bautechnologisch andere Varianten, als nur mit Fertigteilen zu bauen, wie der Laie sich das vorstellt. Vorfertigung und Montage ist nicht das, was wir sehen werden. Dazu sind die individuellen Ansprüche an Bauobjekte viel zu hoch. Man darf auch nicht übersehen, dass im Hochbau viele Teilgewerke beteiligt sind, die im Kern das Bauen nicht betreffen – die Haustechnik, die Fassade etwa. Man sieht Hochtechnologie etwa bei der Fassade, wenn Sie Photovoltaik integrieren und mit der Gebäudehülle Energie erzeugen, wenn Sie mit Glasfassaden verschiedene Lichtdurchlässigkeiten ermöglichen. Das sind genauso technologische Weiterentwicklungen wie spezielle Betonrezepturen, die bestimmte Eigenschaften in den Beton hineinbringen und Konstruktionen in einer Schlankheit und Flexibilität ermöglichen, die früher undenkbar waren. Es sind viele Dinge, die für den Laien nicht erkennbar sind und dazu führen, dass die Innovationskraft unterschätzt wird.

(+) plus: Das Risiko von Bauprojekten liegt in der Planungsphase: Man plant zu kurz, baut zu lang. Einem Baudienstleister sind dabei aber meist die Hände gebunden, weil ja der Bauherr die Taktung vorgibt. Welche Handlungsspielräume sehen Sie?

Birtel: Gerade in Deutschland hatten wir eine intensive Debatte über die Frage, warum alle Großprojekte – Stichwort Flughafen Berlin – schief gehen. Es wurde eine spezielle Kommission eingesetzt und man kann das Ergebnis in vier Worten zusammenfassen: erst planen, dann bauen. Gerade bei öffentlichen Projekten liegt die Planung oft auf Auftraggeberseite, damit gibt es eine Bruchstelle zur Bauausführung. Es gibt aber mit sogenannten Design-Built-Konstruktionen die Möglichkeit, alles aus einer Hand zu bekommen. Wir haben viele Autobahnausschreibungen, etwa in Polen, so gemacht.  Wir sehen es auch auf der privaten Auftraggeberseite, wo wir gemeinsam mit den Investoren die Planungsphase bestreiten und dann ergeben sich zusätzliche Möglichkeiten der Optimierung. Unliebsame Überraschungen, wie wir sie beim Hauptstadtflughafen Berlin gesehen haben, können so vermieden werden.

(+) plus: Der Flughafen Berlin ist ein  Freiluftexperiment fürs falsche Bauen. Wo lagen die Ursachen?

Birtel: Ganz klassisch in der Planung. Wir haben den Tower dort gebaut und die Parkhäuser und haben die Betonlogisitk für alle übernommen. Dort wurde im Nachhinein eine stehende Planung gravierend verändert, unter vielem anderen wohl um im Einzelhandelsbereich Zusatzflächen zu schaffen. Und das hatte wahnsinnige Auswirkungen auf das Drumherum.

(+) plus: Wenn man sich die Baukonjunkturprognosen von Euroconstruct anschaut, fällt auf, dass sich Österreich deutlich schlechter entwickelt als Deutschland. Warum?

Birtel: Da muss man die einzelnen Bausegmente stark unterscheiden. Ein wesentlicher Grund ist eigentlich ein Kompliment an Österreich: Die Infrastruktur hier ist viel besser in Schuss als etwa in Westdeutschland.
Die gewaltigen Wachstumsimpulse, die es in Deutschland bis 2030 geben wird, haben ja keine erfreuliche Ursache. Über viele, viele Jahren wurde die Infrastruktur im Wes­ten Deutschlands sträflich vernachlässigt, während im Osten viel gebaut wurde.
Was man in Österreich schon sagen muss, ist, dass die private Investitionsneigung nicht so ausgeprägt ist wie in Deutschland. Das hängt mit der allgemeinen schlechten Stimmung zusammen.  Vor zehn Jahr war das genau umgekehrt, da redeten alle vom kranken Mann am Rhein. Auch in Österreich wird sich die Situation wieder drehen, wenn die Politik ihre Hausaufgaben macht.

(+) plus: Wo sind die Wachstumsmärk­te der Zukunft?

Birtel: Deutschland ist zwar ein reifer Markt, aber es gibt eben diesen enormen Investitionsrückstau. Dann sind es viele Länder Mittel- und Osteuropas. Polen etwa hat uns in vergangenen Jahren deutlich zweistellige Wachstumsraten gebracht. Ungarn ist auf der Infrastrukturseite effizient unterwegs. Tschechien und die Slowakei machen auf der öffentlichen und der privaten Seite Freude. Wir trauen auch Rumänien sehr viel zu. Dort haben wir auch eigene Projektentwicklungen zum Ziel wie in Polen, weil wir glauben, das ist ein interessanter Markt. Abgeschlagen dahinter rangiert Bulgarien. Dort gibt es zwar viel Bedarf, aber wenig Umsetzung. Auch die Länder des ehemaligen Jugoslawiens haben Potenzial. In Serbien etwa haben wir ein 70-Millionen-Euro-Projekt von Ikea begonnen. Das werten wir als Indiz dafür, dass auch hier eine Erholung eintritt.

(+) plus: Wenn man sich die von Strabag veröffentlichten zentralen Themen anschaut, finden sich darunter auch Antidiskriminierung und Gender-Themen. Warum sind diese Themen so zentral?

Birtel: Wir sind traditionell eine Branche, die mit vielen verschiedenen Kulturen und Nationalitäten zu tun hat. Wir haben regelmäßig Probleme, unsere Lehrstellen zu besetzen. Hinter der Betonung des Genderthemas steht schlicht und einfach die Demografie. Die bringt uns dazu, noch systematischer den Anteil unserer weiblichen Mitarbeiter steigern. Wir haben etwa im Ingenieursbereich einen derartigen Mangel, dass wir  weibliche Fachkräfte dringend brauchen. 25 bis 30 Prozent aller Abgänger sind Frauen. Es gibt also gar nicht so wenige in technischen Berufen, aber bei uns liegt der Anteil der Frauen an den Gesamtbeschäftigten nur bei 13 Prozent. Da müssen wir mehr tun. Als einen Schritt haben wir im November vergangenen Jahres den ersten TechnikerInnen-Tag für Österreich und die Schweiz bei uns gemacht. Das war ein so großer Erfolg, dass wir das heuer für Deutschland wiederholen werden.

(+) plus: Wo soll der Frauenanteil in ein paar Jahren liegen?

Birtel: Wir haben es vermieden, einen Prozentsatz festzuschreiben. Wir wollen einfach jedes Jahr besser werden.

(+) plus: Wie muss sich eine männlich dominierte Industrie ändern, um die weiblichen Fach- und Führungskräfte der Zukunft anzuziehen?

Birtel: Unser Problem ist nicht so sehr die Anziehungskraft. Wir haben gute Anstellungsquoten. Das Problem ist, dass wir weibliche Mitarbeiter nach fünf bis zehn Jahren verlieren. Die Frage ist, wie wir Frauen halten können. Ein Baustein, den wir jetzt systematisch entwickeln, ist das Karenzmanagement. Wir wollen uns systematisch um jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kümmern, die die Karenz in Anspruch nehmen, damit wir die Rückkehrerquote signifikant steigern.

(+) plus: Was sind die konkreten Schritte?

Birtel: Das beginnt damit, dass wir mit den KollegeInnen auch in der Karenz den Kontakt halten. Das war  bisher dem Vorgesetzten unmittelbar überlassen, jetzt wird es systematisiert.

(+) plus: Der Nachwuchs ist ein zentrales Thema,  hier ist die Bauindustrie insgesamt kein Magnet für junge Talente.

Birtel: Wir haben das in Deutschland gesehen. Die Baukrise zwischen 1995 und 2005 hat dazu geführt, dass die Studierendenzahlen im Bauingenieurwesen dramatisch zurückgegangen sind. Da ist uns fast eine ganze Generation verloren gegangen und es dauert sehr lange, bis wir das wieder aufholen. Aber jetzt sieht man, dass die Branche insgesamt wieder an Attraktivität gewonnen hat und dass auch die Absolventenzahlen deutlich steigen.

Aber die Demografie bleibt, wie sie ist. Die gesellschaftliche Überalterung in Zusammenhang mit wachsenden Märkten macht den Fachkräftemangel akut. Deshalb machen wir aktiv Hochschulmarketing, gehen aber auch in Maßnahmen, die noch davor ansetzen: Ferialpraktika, Traineeprogramme und so weiter.

(+) plus: Unvermeidlich, dass man bei der Diskussion des fehlenden Nachwuchses auch über Migranten und Flüchtlinge spricht. Sehen Sie hier ein Potenzial für die Bauindustrie?

Birtel: Wir haben einige Beispiele, wo das gut gelungen ist. Wir können aber nur Menschen beschäftigen, wo das rechtlich zulässig ist. Da gibt es aber hohe Hürden.  Weitere Themen sind die Sprache und Grundkompetenz. Wir haben mit Übersetzern gearbeitet, das hat mitunter nicht funktioniert, weil sich herausgestellt hat, dass manche auch in ihrer Muttersprache nicht schreibfähig waren.

(+) plus: Trifft Sie als Unternehmen dann ein zusätzlicher Bildungsauftrag, der natürlich nicht zum Kerngeschäft gehört?

Birtel: Ja, das stimmt. Es tun sich da so viele Fragen auf, dass ich nicht glaube, dass dies ein dominierendes Thema wird, weil es die Integrationskraft des Unternehmens einfach überfordert.

(+) plus: Sie haben vorher erwähnt, dass man der Demografie nicht entkommen kann. Die Prognosen sagen etwa, dass die Bevölkerung in Polen in den nächsten 20 Jahren um fünf Millionen schrumpfen wird. Auch in Kroatien ist die Abwanderung dramatisch. Wenn die Einwohnerzahl so dramatisch sinkt, muss ja auch das Geschäft darunter leiden, oder?

Birtel: Ich sehe das nicht als Gefahrenpotenzial. Man kann dem mit Effizienzverbesserungen begegnen. Wir werden mehr Leis­tung mit weniger Mitarbeitern bewältigen müssen, und die historischen Zahlen belegen, dass wir das können.  Vor 20 Jahren hatten wir drei Milliarden Leistung mit 25.000 Mitarbeitern,  heute 14 Milliarden Leistung mit 73.000 Mitarbeitern. Das Verhältnis von Leistung zu Mitarbeiter hat sich deutlich verbessert.

(+) plus: Dass die Strabag alles macht, was an Effizienzsteigerung möglich ist, weiß man. Aber die Frage zielte in die Richtung, ob nicht sinkende Bevölkerungszahlen zwangsläufig sinkende Nachfrage nach sich ziehen. Wenn es fünf Millionen weniger Polen gibt, braucht man doch auch weniger Wohnungen, weniger Straßen, oder?

Birtel: Das wäre dann richtig, wenn die Märkte gesättigt wären. Sind sie aber nicht. Einer meiner Lieblingscharts ist der Vergleich der Autobahndichte in den verschiedenen Ländern Mittel- und Osteuropas mit Deutschland und Österreich. Da ist der Unterschied so gigantisch, dass eine nachhaltig schrumpfende Bevölkerung immer noch einige riesige Lücke im Vergleich zu Öster­reich und Deutschland hinterlässt. Wir haben in all diesen Ländern eine enorme Unterversorgung. Da ist mir nicht bang.