Bewerber im Stresstest

Erwachsene, die mit Feuereifer aus Papierstreifen einen Turm basteln oder ein rohes Ei so verpacken, dass es einen Sturz aus zwei Metern Höhe übersteht – in den »Dschungelcamps der Berufswelt«, wie es das deutsche Nachrichtenmagazin Der Spiegel tituliert, trennt sich in Spielen wie diesen die Spreu vom Weizen.

Wer zuvor mit dem Bewerbungsschreiben erfolgreich war und im Vorstellungsgespräch einen positiven Eindruck hinterlassen hat, dem steht das Schlimmste noch bevor: das Assessment Center (AC). Er bzw. sie muss sich im direkten Vergleich mit anderen BewerberInnen matchen. Und vielen KandidatInnen ist diese Form der Rekrutierung höchst unangenehm, steht doch nicht ihr Fachwissen auf dem Prüfstand, sondern vor allem ihre soziale Kompetenz. 

>> Die Besten für den Job <<
In Deutschland stützen 27 von 30 DAX-notierten Unternehmen ihre Personalauswahl auf AC. In Österreich haben sich vor allem bei großen Unternehmen mehrstufige Auswahlverfahren dieser Art etabliert, und zwar keineswegs nur für Führungskräfte. Inzwischen durchlaufen auch potenzielle Trainees und sogar Lehrlinge einen streng strukturierten Aufgabenfahrplan, der die Stressresistenz, Konzentrationsfähigkeit, Durchsetzungskraft und das Kommunikations- und Teamverhalten auf eine harte Probe stellt. »Wir haben mit Assessment Centern sehr gute Erfahrungen gemacht, wenngleich in­trovertiertere Persönlichkeiten geringere Chancen haben«, erklärt Felix Kollmann, Recruiter bei der Österreichischen Post. »Sozial- und Methodenkompetenzen zeigen sich aber sehr klar.«

Assessment Center gehen auf heerespsychologische Auswahlverfahren Anfang des 20. Jahrhunderts in Deutschland zurück. Die Testreihe sollte geeignete Anwärter für die Offizierslaufbahn sowie spezielle Einsatzgruppen wie Piloten, Kraftfahrer und Funker nach ihren tatsächlichen Fähigkeiten, unabhängig von ihrer sozialen Herkunft herausfiltern. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die bewährte militärische Auswahlmethode von US-amerikanischen Unternehmen übernommen.

Erstmals veranstaltete die American Telephone & Telegraph Corporation 1956 ein Assessment Center für angehende Führungskräfte, das aus 17 verschiedenen Aufgaben bestand. In der evaluierenden »Management Progress Study« verglich der Konzern die  im Zeitraum 1956–1966 gefällten Beurteilungen im AC mit dem späteren Karriereverlauf der Kandidaten. Das signifikante Ergebnis löste in den 60er-Jahren einen wahren Boom aus. In Europa stellte IBM als eines der ersten Unternehmen die Personalauswahl auf eine professionelle Basis.

Der Trend blieb bis heute ungebrochen, vor allem bei der Besetzung von Führungspositionen. Geht es um die Auswahl von jungen Nachwuchskräften, nimmt das Assessment Center auch gerne einen event-artigen Charakter an und dient zugleich als Marketinginstrument. Die OMV sieht das mehrteilige Auswahlfahren als Instrument der Objektivierung. »Es ermöglicht, unsere zukünftigen Mitarbeiter in Bezug auf unsere Kernkompetenzen zu testen und das Entwicklungspotenzial der Kandidaten zu evaluieren«, heißt es seitens des Konzerns.

Die ÖBB veranstaltet regelmäßig Assessment Center zur Rekrutierung von AkademikerInnen für das 13-monatige Traineeprogramm. Für die im Herbst 2013 anlaufende Traineewelle konnten sich die besten 2,3 % der KandidatInnen qualifizieren. Aber auch im Rahmen der Nachfolgeplanung kommen sogenannte »Development Center« zum Einsatz. »Den TeilnehmerInnen haben die Möglichkeit zur Selbstreflexion, ihre Stärken und Entwicklungsbereiche werden transparent aufgezeigt«, erklärt Peter Pirkner, Leiter Strategisches Konzernpersonalmanagement der ÖBB Holding AG. »Als Vorteil sehen wir auch das verstärkte Gefühl der Fairness, das bei diesen internen Auswahlprozessen generiert wird.«

>> Komprimiertes Verfahren <<
In den letzten Jahren ist jedoch bei vielen Unternehmen – wohl aus Kostengründen – eine Verschlankung des gesamten Recruitingprozesses zu beobachten. In einer Umfrage des deutschen Arbeitskreises Assessment Center unter 125 Unternehmen gaben 55 % der Firmen an, öfter als früher Assessment Center durchzuführen, allerdings mit weniger TeilnehmerInnen und zeitlich stark gestrafft. 2012 fanden fast 60 % der Auswahlverfahren mit sieben oder weniger Personen statt, meist ging es dabei um die Besetzung von Managementpositionen. »Großunternehmen verhindern damit Kaminkarrieren von Nachwuchskräften, die nur deshalb befördert werden, weil sie ihrem direkten Vorgesetzten gefallen und ihm die Tasche hinterhertragen«, erklärt der Studienautor und Wirtschaftspsychologe Christof Obermann.
Die hohen Kosten für AC rechnen sich allemal: Fehlbesetzungen würden um ein Vielfaches teurer kommen. Bei Austrian Airlines legt man deshalb großes Augenmerk darauf, ob auch die Chemie stimmt: »In einem Assessment Center, das über einen ganzen Tag läuft, lernt man einen Bewerber viel besser kennen, als das in einem einstündigen Gespräch möglich ist. Eigenschaften wie Teamfähigkeit und Selbstreflexion geben einen tieferen Einblick in die Bewerber und zeigen, ob diese vom Mindset und cultural fit zu unserem Unternehmen passen.«

Viele Unternehmen greifen bereits für die Vorselektion auf Online-Tests zurück, manchmal ist noch ein Erstgespräch zwischengeschaltet. Zum AC selbst, das sich inzwischen selten über mehrere Tage erstreckt, wird dann nur noch eine ausgewählte Schar an BewerberInnen eingeladen. »Die zwei- oder dreitägigen AC sind weg. 90 Prozent werden an einem Tag abgewickelt«, sagt Karl Piswanger, Gesellschafter der Unternehmensberatung Pendl & Piswanger.

Statt 17 stehen nur noch sechs bis sieben Übungen auf dem Programm, die »individuell aus rund 35 Standardaufgaben«, so Piswanger, zusammengestellt werden. Durch diese Reduktion sei es umso wichtiger, zuvor gemeinsam mit dem Kunden die relevanten Kriterien abzustimmen und zu definieren, welche Verhaltensweisen beobachtet werden sollten. »Selbstgestrickte« AC, bei denen ausschließlich Geschäftsführer und Mitarbeiter der Personalabteilung in die Beobachterrolle schlüpfen, sieht der Unternehmensberater deshalb kritisch: »Die Assessoren sind oft nicht dafür ausgebildet und wissen nicht, worauf sie eigentlich achten müssen. Bei einem Rollenspiel mit Verkaufsgespräch wird dann zum Beispiel übersehen, dass der Kandidat sich nicht an die Kundensprache anpasst.«

>> Fair und transparent <<
Weitgehend verzichtet wird inzwischen auf Psychostress. Die KandidatInnen, wie früher üblich, auch in den Pausen und sogar beim Mittagessen zu beobachten, hat letztlich zum schlechten Ruf der Assessment Center beigetragen. »Welche Aussagekraft hat das schon, wenn jemand in der Pause allein steht? Mit Spekulationen und Interpretationen muss man vorsichtig sein«, sagt Barbara Ulman, Senior  Consultant bei ISG Personalmanagement. Die Rewe Group entwickelte eigene, absolut verbindliche Spielregeln für AC, erzählt Christian Eberherr, Direktor Zentrales HR Management der Rewe International AG: »Wir wollen den Ablauf und die Bewertungskriterien für die Teilnehmer so transparent wie möglich gestalten.«

Die rasche Abfolge unterschiedlicher Tests ist auch so belastend genug. Manche Aufgaben sind bewusst so konzipiert, dass man nicht fertig werden kann bzw. keine endgültige Lösung möglich ist. Auf Gruppendiskussionen und kreative Bastelaufgaben wird dagegen immer häufiger verzichtet. Auch der Klassiker »Postkorb-Übung«, bei der unter Zeitdruck der angehäufte Post­eingang abgearbeitet, private und berufliche Termine koordiniert und wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, kommt nun seltener vor.

Am aussagekräftigsten gilt noch immer das unter BewerberInnen so gefürchtete Rollenspiel. »Assessment Center ermöglichen uns, die Lücke zwischen Theorie (was erzählen die BewerberInnen) und Praxis (das tatsächliche Arbeitsverhalten) besser zu schließen«, erklärt OMV-Konzernsprecher Robert Lechner. »Wir simulieren alltägliche oder besonders herausfordernde Situationen und haben die Möglichkeit, gruppendynamische Prozesse einzuleiten und soziale Interaktionen zu beobachten. Diese Vorgehensweise hilft uns, das tatsächliche Verhalten der BewerberInnen in der späteren Arbeitsumgebung besser einschätzen zu können.«

Die Grenzen der Wahrnehmung sind aber ebenso klar. »Wir sind uns bewusst, dass die Ergebnisse der ACs im Lichte einer Testsituation zu sehen sind«, so Lechner. »ACs können ausschließlich Verhalten in expliziten Kommunikationssituationen – mit Mitarbeitern, mit Kollegen, im Team, bei der Problemlösung, etc. – abbilden. Daher ist dieses Instrument auch keinesfalls als alleiniges Entscheidungskriterium geeignet«, sagt Rewe-Personalchef Eberherr.

Wer im Assessment Center scheitert, hat in gewisser Weise dennoch gewonnen. In der abschließenden Feedback-Runde erhalten alle Teilnehmer eine ehrliche Rückmeldung über ihre Stärken und Schwächen – und damit die Chance, durch gezieltes Training beim nächsten AC besser abzuschneiden.

Glossar: Typischer Ablauf eines Assessment Centers

(Selbst-)Präsentation: Dabei handelt es sich um einen Kurzvortrag zu einem vorgegebenen Thema, häufiger aber um eine Vorstellungsrunde, in der die eigene Person möglichst authentisch und interessant präsentiert werden sollte. Nur die wichtigsten Stationen im Lebenslauf herausgreifen, die idealerweise zu den Motiven führen, weshalb man sich hier beworben hat.

Gruppendiskussion: In der Gruppendiskussion geht es weniger um Inhalte als um die Interaktion zwischen den TeilnehmerInnen. Beobachtet wird die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt überzeugend zu argumentieren, aber auch der respektvolle, kooperative Umgang mit anderen Meinungen, aktives Zuhören sowie das Bestreben, im Team alternative Lösungen zu finden.

Postkorbübung: Bei diesem Klassiker gilt es, inmitten eines chaotischen Szenarios (z.B. eine Geschäftsreise wurde überraschend vorverlegt) Ruhe zu bewahren und eine Fülle von Informationen und Aufgaben nach ihrer Priorität zu filtern und zu delegieren. Die Zeit ist in der Regel zu knapp bemessen, um sämtliche Unterlagen zu lesen. Dazu kommt zusätzlicher Stress durch unerwartete kleinere Katastrophen (z.B. Unfall der Tochter im Turnunterricht). Erwünscht sind klare Entscheidungen und kreative Lösungen, kein völliger Verzicht auf private Termine.

Case Study: Mit einer Fallstudie wird das Fachwissen des/der KandidatIn getestet. Thema ist ein realistisches Beispiel aus dem Unternehmen. Neben der raschen Erfassung des Kernproblems ist vor allem die Formulierung eines klaren Lösungsansatzes gefordert, der zeigt, dass man in der Lage ist, fachliche Kompetenz und Methoden schlüssig anzuwenden.

Rollenspiel: Beim Rollenspiel handelt es sich um ein simuliertes Gespräch zwischen BewerberIn und einem Jurymitglied mit vorgegebenen Rollen. Häufig sind die Konfrontationen Vorgesetzte/r-MitarbeiterIn, Kunde-Lieferant oder ein Konflikt unter Kollegen auf Augenhöhe. Egal ob Geschäftsverhandlung oder Mitarbeitergespräch, es gilt die schwierige Situation durch eine sachliche und faire Kommunikationsstrategie zu bewältigen, ohne die Führung aus der Hand zu geben oder den Gesprächspartner verbal zu attackieren.

Persönlichkeitstest: Mit psychologisch ausgetüftelten Online-Fragenkatalogen werden die Intelligenz, Konzentration und Persönlichkeitsmerkmale der KandidatInnen geprüft. Ein Blick auf die Unternehmenskultur und das Anforderungsprofil lohnen sich. Man sollte sich weder zu gutgläubig noch als notorischer Schwarzseher präsentieren. Immer den Mittelwert zu wählen, kommt auch nicht gut an: Gerade in Führungspositionen ist Entscheidungskraft gefragt. Kleine Schwächen zuzugeben, wirkt aber durchaus menschlich. 

Feedback-Runde: Unmittelbar nach dem AC erhält der/die BewerberIn in der Regel ein kurzes Feedback der Jury und kann auch selbst eine Einschätzung der eigenen Leistung geben. Ausreden oder Kritik an den Aufgaben empfehlen sich nicht – immerhin hatten alle KandidatInnen dieselben Anforderungen zu meistern.