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![\"Praveen](\"images/stories/Redaktion2/ashtanapraveen.jpg\" "\\"Praveen")
Dell liefert mit vStart eine Lösung, die das Management von hunderten Virtual Machines so einfach wie nur möglich machen will. 
Dell liefert mit vStart eine Lösung, die das Management von hunderten Virtual Machines so einfach wie nur möglich machen will. ![](\"images/stories/oase22_2.jpg\" "\\"Wohnungsneubau:")
Der Call zur Wohnbauinitiative 2011 ist geschlossen.
Der Call zur Wohnbauinitiative 2011 ist geschlossen. Sieben Konsortien haben ihre Anträge eingebracht. Der Bau & Immobilien Report hat die Details.
Gemeinsam mit Finanzstadträtin Renate Brauner kündigte Wohnbaustadtrat Michael Ludwig eine neue Wohnbauoffensive an. Die Stadt Wien nutzt ihre gute Bonität und gibt die günstigen Zinskonditionen an private Partner weiter. Bis zu 500 Millionen Euro schwer soll das Paket sein. Damit sollen rund 7500 Wohnungen errichtet und Investitionen von 1,25 Milliarden Euro ausgelöst werden. „Das entwickelte Modell basiert auf dem kurzfristig
gegebenen äußerst niedrigen Zinsniveau und soll einen zusätzlichen kräftigen Impuls für den Wiener Wohnbau auslösen“, erklärt Ludwig.
Bis 5. April konnten Konsortien aus Bauträgern und Finanzdienstleistern ihr Interesse in Form konkreter Angebote deponieren. Insgesamt sieben Konsortien haben von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht. Vertreten ist alles, was Rang und Namen hat. Die großen Bauträger wie Sozialbau, ÖSW, Gesiba und Buwog sind ebenso dabei wie die Big Player der Finanz-Branche. Fünf der sieben Konsortien sind dem Bau & Immobilien Report im Detail bekannt (siehe Kasten). Ein sechstes Konsortium wird von der Heimbau angeführt. Als Finanzdienstleister soll dem Vernehmen nach die Raiffeisen Bank International bereit stehen. Über das siebte Konsortium ist derzeit nur
wenig in Erfahrung zu bringen. Für gewöhnlich gut informierte Kreise sprechen aber von einem Überraschungskandidaten.
Jetzt werden die Angebote erst einmal gesichtet, im Mai wird evaluiert und mit den Konsortien verhandelt.
Im Juni wird die Stadt Wien bekannt geben, wer den Zuschlag bekommt.
Konsortium | Geplante Wohneinheiten |
Sozialbau, EGW-Heimstätte, Volkswohnungswerk, Vienna Insurance Group, Erste Bank | 3000 |
ÖSW, WBV-GPA, Wien Süd, Gewog, Migra, Familienwohnbau, Donau-City Wohnbau, Raiffeisen Bank Wien, Bawag? | 1500 |
Buwog, Immofinanz, Raiffeisen Landesbank NÖ-Wien | 1200 |
Gesiba, UniCredit | 500 |
Arwag, Kallco, Bank Austria Real Invest | 1800 |
Um pure Lust am Cash-Burning handelt es sich jedoch dabei nicht.Das Kalkül der Eigentümer ist, dass sich der zähe Vermarktungsmarathon dem Ende nähert: »Wir werden nicht auf Kilometer 40 stehen bleiben«, sagt a.trust-Aufsichtsratsvize Günther Gall, im Hauptberuf Raiffeisen-Direktor und dort verantwortlich für den Bereich Transaction Services. Die Riege der verbliebenen Eigentümer - Gall nennt sie die »Allianz der Willigen« - soll in Kürze aufgestockt werden. »Mit neuen Eigentümern oder auch Partnern wird derzeit intensiv verhandelt. Wir stehen nicht am Ende, sondern am Anfang«, so Gall. Namen werden noch keine genannt, die Neopartner sollen jedoch laut Gall »sehr pushy« sein und für entsprechende Dynamik bei der Vermarktung sorgen. Geknackt werden soll auch der heikle Punkt Usability. Bislang ist die Beschaffung einer Signatur eine ziemliche Plackerei. Neben der Freischaltung der Signaturfunktion auf der Bankomatkarte und der persönlichen Authentifizierung bei der a.trust oder ihren Partnern ist noch die Beschaffung und Installation von zusätzlicher Hardware und Software notwendig. Ein Aufwand, der sich für Privatkunden bislang nur bei der regelmäßigen Nutzung von E-Banking, kaum aber für die wenigen Behördenwege rechnet. Abhilfe werden hier Verbrauchermärkte wie Saturn oder Media Markt bringen, mit welchen gerade an Komplett-Bundles getüftelt wird. Diese sollen quasi als One-Stop-Shop den Weg für die digitale Signatur ebnen.
![\"Georg](\"images/stories/Redaktion2/poelzlgerhard.jpg\" "\\"Georg")
Die Ampel steht endlich auf grün, aber auch nach der Liberalisierung des Briefmarktes fährt niemand los. ![\"Tom](\"images/stories/Redaktion2/tomburns.jpg\" "\\"Tom")
Die Kommunikation mit den Konsumenten und innerhalb der Unternehmen ist bunter und lebendiger geworden. Alcatel-Lucent sieht einen weltumspannenden Dialog und will dazu den passenden Untergrund liefern. Die Unified-Communications-Kolumne von Thomas Schmutzer, HMP
![\"Der](\"images/stories/Redaktion2/lobbying.jpg\" "\\"Der")
Der Strasser-Skandal brachte das Fass zum Überlaufen. Lobbyisten schlägt nur mehr kalte Wut und blanke Verachtung ins Gesicht. Aber was leistet die geheimnisumwitterte Branche tatsächlich? Report Plus befragte Lobbyisten, ihre Auftraggeber und Kritiker. Das Prinzip hinter dem akustischen Monitoring ist einfach: Im Tunnel angebrachte Mikrofone sollen Abweichungen vom normalen Betriebslärm - wie etwa den Aufprall eines Fahrzeuges an der Tunnelwand - erkennen und situationsabhängige Konsequenzen - etwa die Sperre des Tunnels durch eine rote Ampel - nach sich ziehen. Die Umsetzung gestaltet sich allerdings schwierig: Das System ist weltweit einzigartig, die Entwicklung dementsprechend aufwendig. Es gibt keine Erfahrungswerte auf die man sich stützen könnte und keine Datensätze auf die man zurückgreifen könnte. Joanneum Research und Artibrain stehen also ganz am Beginn einer längeren Reise.
Derzeit geht es darum, sowohl die Geräusche für den Normalbetrieb als auch die Geräusche für den Alarmbetrieb aufzuzeichnen. Die Aufnahme der Normalgeräusche ist relativ einfach. Es reicht, in einem beliebigen Tunnel Mikrofone aufzustellen und die Geräuschkulisse aufzuzeichnen. Schwieriger wird es bei den Alarmsituationen. Die Wahrscheinlichkeit, dass in einem Tunnel der eben mit Mikrofonen ausgestattet ist, ein Unfall passiert ist relativ gering - und natürlich auch nicht wünschenswert. Aus diesem Grund werden in Kooperation mit dem öAMTC Crash-Versuche im Freifeld durchgeführt. Der Nachhall des Tunnels soll später hinzugefügt werden. Eine weitere Schwierigkeit ist die korrekte Geräuschdefinition. Eine Fehlzündung klingt nun mal relativ ähnlich wie ein Reifenplatzer. \"Unsere Aufgabe ist es, dem System beizubringen, wie ein Tunnel im Normalfall klingt und wie im Alarmfall“, fasst Graf die Aufgabenstellung zusammen. Um Fehlalarme zu vermeiden soll es verschiedene Alarmklassen geben. Kann das Geräusch nicht eindeutig zugeordnet werden oder handelt es sich um einen wenig gravierenden Zwischenfall, signalisiert das System dem Tunnelwart lediglich, einen Blick auf den betreffenden Monitor zu werfen. Handelt es sich allerdings eindeutig um ein Unfallgeräusch, werden die Ampeln sofort auf rot gestellt und der Tunnel gesperrt.Kurzfristiges Ziel ist es, in den nächsten Monaten einen Tunnel mit einem Pilotsystem auszustatten und Erfahrungen zu sammeln. Konkrete Ergebnisse werden in einem Jahr erwartet.
![\"Grundsatzfrage](\"images/stories/Redaktion2/zentralisierung.jpg\" "\\"Grundsatzfrage")
Zunächst wurden vor allem interne Bereiche in Shared Service Center (SSC) nach Osteuropa verlagert. Das Gerät eignet sich besonders für den Urlaub, um beispielsweise Digitalbilder zu sichern. Die Benutzerführung erfolgt über ein OLED-Display, wodurch der PC zu Hause bleiben kann. über die drei Hauptfunktionen (Kopieren, Browsen/Löschen und Einstellungen) können Dateien und Verzeichnisse in beliebiger Richtung kopiert werden. Zudem können die Daten auch gelöscht werden.
Der kleine kompakte StoreJet OTG ist in einem leichten Aluminiumgehäuse untergebracht und passt in jede Jackentasche. Es misst 105 x 70 x 19,5 Millimeter und hat mitsamt Akku ein Gewicht von 198 Gramm. Die Festplatte mit dem 1,8 Zoll Formfaktor bietet eine Kapazität von 30 GB Gigabyte.
Durch die Implementierung eines aktivem Hi-Speed USB 2.0 Anschlusses verfügt das Gerät über zwei benutzerfreundliche Betriebsarten. Im \"unabhängigen Betriebsmodus\" arbeitet das Gerät als Host an welchem eine Reihe von unterschiedlichen USB Geräten zum direkten Datenaustausch angeschlossen werden können . Im Betriebsmodus als \"USB-Endgerät\" arbeitet das Gerät wie eine externe Hi-Speed USB 2.0 Festplatte.
Der Lithium-Ionen-Akku soll eine Non-Stop-Laufzeit von 1,5 Stunden ermöglichen und Energie für 4,5 Stunden im Standby-Modus liefern. Eine Abschaltfunktion deaktiviert die Festplatte nach einer definierten Leerlaufzeit, wodurch sie möglichst lange einsatzbereit bleibt. Geladen wird der Energiespeicher entweder über ein externes Netzteil oder via USB.
Kleiner Nachteil des Gerätes ist, dass es selbst keine Verzeichnisse oder Ordner erstellen kann. Dies ist nur mit einem PC möglich. Die Akku-Festplatte ist ab sofort zu einem Preis von 267 Euro erhältlich
Produkteigenschaften
• Voll kompatibel zu den Hi-Speed USB 2.0 OTG (On The Go) Spezifikationen
• Hi-Speed Datentransferraten: als Endgerät 14MB/s, im unabhängigen Betrieb 4MB/s
• eingebaute 30GB 1.8-Zoll-Mini Festplatte
• Zweifarbiges OLED Display
• Interne wiederaufladbare Li-ion Batterie, Laufzeit 1,5 Stunden, Standby 4,5 Stunden
• Unterstützt Direkt-Austausch von Daten als Host von und zu USB und Mini USB Endgeräten wie z.B.:
- Smart Telefone
- PDAs
- Pocket PCs
- USB-Speicherstifte
- Digital Kameras
- MP3-Spieler
- Multi-Kartenleser
• Schnelltastenbelegung für Sicherheitskopie von angeschlossenen Endgeräten
• Datenübertragung in beide Richtungen
![\"Johann](\"images/stories/Bernd/risak.jpg\" "\\"Johann")
Teil 1: Personal1
In der Kolumne im März 20112 wurde einerseits dargelegt, dass es bei den Führungsqualitäten - der Leadership - in österreichischen Unternehmen einen wesentlichen Verbesserungsbedarf gibt und andererseits zur Behebung dieses Mangels offensichtlich zu wenig getan wird. Da die Führung dominant auf Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens einwirkt und diese als primäre Initiatoren und Träger von Veränderungen (Change) auftreten, wird der Denk- und Gestaltungsbereich Personal als Erstes behandelt.
Denk- und Gestaltungsauftrag
Der diesbezügliche Denk- und Gestaltungsauftrag für Führungskräfte und Personen die eine solche werden wollen, für den Denk- und Gestaltungsbereich Personal, lautet daher: die Performance des Unternehmens über eine Verbesserung und Intensivierung der personalorientierten Führung wesentlich zu verbessern. Um einen solchen Auftrag erfüllen zu können, bedarf es an Hintergrundwissen über die geltenden Wirkungsmechanismen. Einige ausgewählte wesentliche Indikationen dafür sollen nachfolgend vermittelt werden.
Zusammenhänge zwischen personalorientierter Führung und Unternehmenswert
Für das Anstoßen des handlungsorientierten Denkens über diese Wirkungsmechanismen bedienen wir uns nachfolgender Abbildung von T. Goodall3.
![](\"images/stories/Redaktion2/grafik_goodall.jpg\")
Die Abbildung lässt erkennen, dass es einen nachvollziehbaren Wirkungszusammenhang zwischen dem Erfüllen von Aufgaben der personalorientierten Führung und dem Wert des Unternehmens gibt. Wesentliche Aufgaben dabei sind ein leistungsorientiertes Arbeitsumfeld, ein emotionales Engagement der Mitarbeiter und ein mit diesem kompatibles Verhalten der Führungsebene. Die Erfüllung dieser Aufgaben, woran immer wieder neu zu arbeiten ist, wirkt sich sowohl auf den effizienten Umgang mit Ressourcen als auch auf das Entstehen und Halten von Innovationspotenzialen aus. Es geht hier um das Zusammenwirken zwischen dem Erkennen bzw. dem Aufbau von Opportunitäten, der Auswahl der attraktivsten daraus und der konsequenten Umsetzung der ausgewählten Opportunitäten. Das Ergebnis daraus schlägt sich einerseits in den Kosten und den erbrachten Leistungen und andererseits in der Genehmigung zusätzlicher Ressourcen nieder. Die umfassende Zusammenführung der Ergebnisse dieses Zusammenwirkens drückt sich schlussendlich im - hoffentlich gesteigerten - Unternehmenswert aus. Aus diesen Wirkungszusammenhängen ist gut erkennbar, dass eine wirkungsvolle personalorientierte Führung einen entscheidenden Einfluss auf den Wert des Unternehmens hat4. Diese Möglichkeiten der Steigerung bzw. Verminderung des Unternehmenswertes durch personalorientierte Führung weiterhin im Auge behaltend, richtet sich nun der Blick auf die Hereinnahme der Dynamik des Umfelds und deren Umsetzung im Personalfluss.
Wechsel vom Bestands- zu einem Flussdenken
Das Bestandsdenken ist dominant auf das Bewahren des Vorhandenen ausgerichtet. Das Flussdenken bezieht die Dynamik und die Beschleunigung im Umfeld mit ein und fordert ein aktives und umfassendes Gestalten des Personalflusses. Die nachstehende Abbildung5 zeigt die wesentlichen Denk- und Gestaltungshebel eines konsequent agierenden Personalflussmanagements.
![](\"images/stories/Redaktion2/risak_grafik2.jpg\")
Personal strömt in das Unternehmen herein, strömt durch dieses durch, erbringt dabei Leistungen, verändert sich und strömt wieder aus diesem hinaus. Der Zufluss wird in seiner Ergiebigkeit von der Attraktivität des Unternehmens nach außen mitbestimmt. Stimmt diese nicht mit den Erfordernissen überein, dann befindet sich das Unternehmen bereits in einer Krise. Dabei hat das Unternehmen vorweg festzulegen, welche Anforderungen für das Hineinströmen erfüllt werden müssen. Gleiches gilt für die Erreichung von höheren Entwicklungsstufen und den Verbleib in diesen. Das Unternehmen hat nicht nur beim Zufluss attraktiv zu sein, sondern auch bei jenem Personal, bei welchem es an dessen Verbleib und Weiterentwicklung interessiert ist. Von jenem Personal, das die Mindestqualitäts- und Leistungsanforderungen nicht erfüllen kann, hat es sich gemäß vorab bekannter Regeln und Vorgangsweisen zu trennen. Für in den bestehenden Arbeitsfeldern überqualifizierte Personen gilt es neue Arbeitsfelder zu suchen, und ist es dabei erfolglos, sollte es eine externe Vermittlung in seine personellen Überlegungen einbeziehen.
Aus den Abbildungen und Ausführungen zu den Wirkungszusammenhängen und dem Personalfluss ist zu erkennen, dass eine die Performance steigernde Gestaltung des personellen Bereichs nach innen und außen, also auf das Unternehmen als Ganzes auszurichten und umzusetzen ist.
Personelles Denken und Handeln zum integralen Teil der Unternehmensführung machen
Das auf das Personal bezogene Denken und Handeln ist nicht nur eine Aufgabe des funktionellen Bereichs Personal, sondern es ist in den Köpfen und den Verhaltensweisen aller Führungskräfte des Unternehmens zu verankern und zu leben. Aber auch der funktionelle Bereich Personal hat sich in die wesentlichen Teilbereiche des unternehmerischen Denkens und Handelns, wie z. B. der Strategie, Umsetzung, Kultur, Struktur, Talente, Innovation, Leadership, Zusammenschlüsse & Partnerschaften, einzubringen6. Es geht dabei um das Bewusstmachen der personellen Erfordernisse im Unternehmen und deren umfassende Erfüllung.
Nachfolgend wird auf die Ergebnisse von drei ausgewählten Gedankenbereichen im personellen Bereich des Unternehmens, die Gegenstand des Forschungsprojektes „Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen“ waren eingegangen.
Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung7
Für die Auswertung wurden 129 vollständige Datensätze von Unternehmen mit 18 Beschreibungs- und Gestaltungsvariablen herangezogen. Zusätzlich wurde bei der Auswertung die Regressionsanalyse verwendet. Alle untersuchten Unternehmen wurden mithilfe einer Clusteranalyse in vier Cluster (C) eingeteilt (C 1 sehr gut, C 2 gut, C 3 schlecht, C 4 sehr schlecht). Wobei die Daten die erhoben und nachher in der Clusteranalyse verwendet wurden mit 1 bis 5 skaliert sind (1 sehr schlecht, 3 mittelmäßig, 5 sehr gut)8.
Gute Führungsqualitäten (Leadership) schaffen freiwillige Zusatzleistungen
Zu einer guten Performance von Unternehmen leisten die vom Personal erbrachten „freiwilligen Zusatzleistungen“, also jene Leistungen die über die Pflichtleistungen hinausgehen, einen im Wettbewerb entscheidenden Beitrag 9. Es konnte im Forschungsprojekt ein sehr hoch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen der „Leadership“ und den erbrachten „freiwilligen Zusatzleistungen“ erkannt werden. Es lohnt sich also für Unternehmen, intensiv über die Qualitäten der eigenen Führung und deren Erfüllung der aktuellen und künftig an sie gestellten Anforderungen nachzudenken.
Konzept der Personalflussgestaltung wird im Wesentlichen bestätigt
Es konnte ein sehr hoch signifikanter Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein einer konsequenten Personalflussgestaltung und der Verwendung des Gestaltungshebels „Trennen“, sowie hoch signifikante Zusammenhänge mit den Hebeln „Anziehen“, „Integrieren“ und „Entwickeln“ erkannt werden. Insgesamt kann aber nur von einem unter mittelmäßig liegenden Entwicklungsstand der konsequenten Personalflussgestaltung gesprochen werden. Selbst im besten Cluster (C 1) liegt der Mittelwert der Bewertungen für die konsequente Personalflussgestaltung nur bei 3,3 (mittelmäßig). Es ist also noch ein weiter Weg, bis zur Erreichung einer guten Personalflussgestaltung, zu gehen.
Trennen von Personal stellt sich als Grundproblem der Leadership dar
Wird die Entwicklung der Bewertungen der Fähigkeit zum Trennen über die vier Cluster hinweg betrachtet, so zeigt sich folgendes Bild:
C 1: 3,08 => C 2: 2,28 => C 3: 2,00 => C 4: 1,72
Für zwei Drittel der untersuchten Unternehmen ist festzustellen, dass in den Selbstbeschreibungen durch die Führungskräfte die Fähigkeit der Unternehmen sich von (nicht den Anforderungen entsprechendem) Personal zu trennen mit schlecht bewertet wird. Dies führt zu schweren Blockaden im Personalfluss und zu einem schrittweisen Absinken der Performance und damit der Unternehmensqualität.
Zusammenfassung
In dieser Kolumne wurde auf die wesentlichen Wirkungszusammenhänge für den personellen Bereich von Unternehmen eingegangen, Gedanken zum personalflussorientierten Gestalten entwickelt und auf die Notwendigkeit das personelle Denken und Handeln zu einem integralen Teil der Führung in Unternehmen zu machen hingewiesen.
Anschließend wurden Schlüsselergebnisse der eigenen empirischen Forschung zum Denk- und Gestaltungsbereich Personal vorgestellt. Es ging dabei um den sehr hoch signifikanten positiven Zusammenhang zwischen den Qualitäten der Führung - der Leadership - und der Erbringung von freiwilligen Zusatzleistungen durch das Personal. Weitere wesentliche Ergebnisse sind das Erkennen der Notwendigkeit einer umfassenden und konsequenten Gestaltung des Personalflusses und die gewonnene Einsicht, dass die mangelnde Fähigkeit sich von Personal zu trennen, welches den Anforderungen nicht mehr entspricht, ein Grundproblem der Leadership und damit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen darstellt.
1) Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 32-58.
2) Vgl. Risak, J. (2011): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, in: Report(+)Plus (2011), Heft 3, S. 24-26.
3) Goodall, T. (2004): Der Wettbewerbsvorteil einer nachhaltigen Personalführung, in: sam insight, Heft 1, S.11.
4) Vgl. Groysberg, B./Kelly, L.K./MacDonald, B. (2011): The New Path To the C-Suite, in: Harvard Business Review, March, S. 61-68, hier S. 67 f.
5) Rachbauer, S./Scheer, M./Risak, J. (2003): Personalflussgestaltung, in: Risak, J. (2003): Der Impact Manager, Wien, S. 231-245, hier leicht modifiziert v. Risak, J.
6) Vgl. Nohria, N./Joyce, N./Roberson, B. (2003): What Really Works?, in: Harvard Business Review, July, S. 43-52.
7) Vgl. Risak, J. (2010), S. 42-56.
8) Die vollständigen Ergebnisse bzw. detaillierte Erklärungen zur methodischen Vorgehensweise finden Sie unter www.wu.ac.at/ifu/network/ifudialog/iuf bzw. in: Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien.
9) Vgl. Chan Kim, W./Mauborne, R. (2003), Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January, S. 127-136.
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Als Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensqualität in Österreich bietet der Autor Unternehmen in Österreich mit über 200 Mitarbeitern für ihren Führungskreis (mindestens sechs Personen) einen halbtägigen honorarfreien Impulsworkshop zur Selbstbeschreibung ihres Unternehmens, inklusive Auswertung, befristet bis Jahresende 2011, an:
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