Bündelangebote aus Festnetz und Mobilfunk

In den Telekommunikationsmarkt kommt derzeit Bewegung durch das Aufkommen von Bündelangeboten aus Festnetz und Mobilfunk. Neue Endgerätegenerationen sowohl von Smartphones als auch für Home Media (IPTV, Video on Demand) sorgen mit integrierten Internetangeboten für Konvergenz von Inhalten mit dem jeweiligen Transportmedium. Um sich erfolgreich im Markt zu positionieren, ist für Telekommunikationsunternehmen ein funktionierendes Produktmodell und dessen Management die zentrale Voraussetzung. Dabei stellt sich eine Vielzahl von Fragen, etwa wo und wie sich ein zentrales Produktmanagement konkret in einer Unternehmensstruktur bemerkbar macht oder sich der Erfolg von Unternehmensprozessen mit Hilfe eines modernen Produktmodells sichern lässt. Denn der Erfolg ist nicht nur von der Bereitstellung der Produkte, sondern auch von ihrer Durchdringung in alle Unternehmensbereiche abhängig.

Die Telekommunikationsbranche hat die Bedeutung eines zentralen Produktmanagements erkannt. Durch groß angelegte Konvergenzprojekte können dem Kunden nun Produkte sowohl aus der Festnetzsparte als auch dem Mobilfunk angeboten werden. Das schlägt sich bereits in Rabattaktionen für Bündel aus Festnetz- und Mobilfunkleistungen nieder. Ebenso wird das Thema „Content“ beispielsweise mit IPTV oder Video on Demand im Festnetzbereich vorangetrieben. Aber auch im Mobilfunk und bei der Bereitstellung von Inhalten auf mobilen Endgeräten wie Smartphones kommt die Branche langsam ins Rollen und sucht ihren Platz in dem bislang von klassischen IT-Unternehmen dominierten Bereich. Aus interner Perspektive stellt sich dabei immer die Frage, wie Unternehmensprozesse bei diesen Vorhaben berücksichtigt werden müssen und wo im Rahmen der Konvergenzprojekte die Gefahren und Chancen liegen.

Produkte und Tarife schlagen auf alle Unternehmensbereiche durch
Die vermarkteten Produkte und Tarife stehen in der Telekommunikation seit jeher im Vordergrund und werden in den Branchenstandards, wie etwa den allgemeinen Vorgaben der New Generation Operations Systems and Software (NGOSS) des Telemanagement Forums berücksichtigt. Ebenso hat sich rund um das Produktmanagement eine Vielfalt von Standards und Best Practices entwickelt, die sich unter anderem im Product Lifecylce Management (PLM) und im Product Information Management (PIM) wiederfinden. Die Auswirkungen bei Umsetzung und Bereitstellung der Produkte und Tarife sind damit in nahezu allen Unternehmensbereichen eines Telekommunikationsunternehmens sichtbar, sei es beim Rating und Billing, im Provisoning in das eigentliche Wirknetz und im Bereich Finance, hier bei der Revenue Assurance. Ebenso wichtig ist die Vernetzung eines einheitlichen und durchgängigen Produktmodells in den Sales- und Customer Service Prozessen.

Den Anfang macht dabei jeweils der Angebotsprozess. Welche Produkte und Tarife sollen den Kunden in welchen Bündeln angeboten werden? Sind spartenspezifische Lösungen für Festnetz, Mobilfunk und Content schon längst implementiert, fehlt heute jedoch in der Regel eine prozessuale und systemische Abbildung konvergenter Bündelangebote aus allen drei genannten Sparten. Dafür ist ein zentrales Produktmanagement erforderlich, um den Angebotsprozess, der auch das Lead Management umfasst, auf Bündelangebote ausrichten zu können. Dieser Prozess umfasst als wesentliche Maßnahme ein zentrales Produktportfolio mit allen vermarktbaren Bündeln. Das zentrale Produktportfolio stellt dabei den sogenannten „Single Point of Truth“ dar, aus dem alle Informationen, beispielweise zur Vermarktung in den einzelnen Kundenkanälen und der Bepreisung, ermittelt werden können. Ohne die Voraussetzung einer einheitlichen Produktbasis und eines einheitlichen Produktverständnisses wird es jedoch schwierig werden, prozessuale und systemische Synergien im Angebotsprozess erzeugen zu können. Zudem bietet sich hier die Möglichkeit für die Telekommunikationsanbieter, das sich derzeit in alle Munde befindliche Thema App-Shop und -Katalog für mobile Inhalte im Sinne eines zentralen Bündels mit zu berücksichtigen.

„Single Point of Truth“ - eine Sicht auf alle Positionen
Dass komplexere Produktstrukturen wie die konvergenten Angebote die Auftragsbearbeitung beziehungsweise das sogenannte „Order Fulfillment“ nicht einfacher machen, ist nachvollziehbar. Umso wichtiger ist daher eine strukturierte und einheitliche Sicht auf alle vermarkteten Positionen eines Kundenauftrags. Der sich daraus ableitende Prozess des technischen Order Fulfillments, das heisst der Umsetzung der vermarkteten Produkte in deren technische Teilkomponenten innerhalb der Netze und IT-Plattformen, kann nur reibungslos und ohne aufwändige Zwischenlösungen funktionieren, wenn die Eingangswerte eines Fulfillments klar strukturiert vorliegen. Ohne eine saubere Zuordnung der technischen Positionen und einheitlicher Abbildung in den dahinter liegenden, systemisch unterstützen Prozessen, ist eine klare Nennung, etwa eines übergreifenden Anschalttermins der gebuchten Produkte nahezu unmöglich. Dies kommt insbesondere bei den Geschäftskunden mit einer breit angelegten Produktauswahl und Auftragsvolumen zum Tragen.

Informations- und Knowledge-Management aus einer Hand
Zentral für eine solch qualitativ hochwertige und kostenoptimierte Kundenbetreuung im Bereich Customer Service ist ein Informations- und Knowledge-Management über die Produkte als „Single Point of Truth“. Ein Agent benötigt nahezu alle Informationen zu einem Produkt, um den verschiedensten Kundenanfragen schnell und kompetent gerecht zu werden. Hierzu gehört die Verfügbarkeit des vollständigen Produktportfolios, Handhabung und Einrichtung und die Vergleichbarkeit mit anderen Produkten bei Gelegenheit zum Up- und Cross-Selling. Ausgangsbasis ist ein zentral pflegbarer Produktkatalog als eine Maßnahme des einheitlichen und zentralen Produktmanagements, in dem all die benötigten Informationen an einer Stelle gepflegt werden und von dort aus in das Unternehmen und an alle Kundenkanäle verteilt werden. Was gibt es schlimmeres, als wenn der Kunde den Agenten darauf hinweist, dass sich seine Aussagen mit denen aus dem Online-Shop widersprechen. Es wird sichergestellt, dass es keine Widersprüche in den einzelnen Kundenansprachen gibt. Und falls beispielsweise im Falle von Rabatten bei einer Online-Bestellung Sonderkonditionen angeboten werden, weiß der Agent darüber bescheid.

Dieses Modell gilt auch für die Prozesse im Umfeld des Customer Care. Unterschiedliche Produktlinien, zumeist historisch aus der Ausrichtung eines Unternehmens auf eine Sparte entstanden, bedingen auch unterschiedliche Systeme zur Bedienung der Prozesse in der Kundenbetreuung. Nicht nur, dass ein Agent aufgefordert ist, zwischen zwei Systemen ständig zu wechseln. Eine vollständige Kundenhistorie ist für ihn nicht präsent. Im Falle der Betreuungsprozesse kann er so nicht optimal auf die Situation reagieren, da er diese in ihrer Vollständigkeit im Gegensatz zum Kunden nicht kennt. Die derzeitige Lösung einiger Telekommunikationsanbieter, getrennte Contact Center für Festnetz und Mobilfunk zu betreiben, kann nur eine absehbare Interimslösung sein. Was hat dies aber nun mit einem zentralen Produktmanagement zu tun? Handelt es sich hierbei nicht vielmehr um eine rein organisatorische Herausforderung des Bereichs Customer Service? Eben hier kommt die  Aussage zum Tragen, dass sich ein zentrales Produktmanagement weit in die nachgelagerten Unternehmensprozesse hin auswirkt. Nur so kann eine Reorganisation erfolgreich sein und alle Synergien bis hinunter auf die Systemebene ausschöpfen.