Kopf oder Bauch

Ein staatsnahes Unternehmen stellt ein Stellenangebot auf die eigene Homepage und wird mit mehr als 200 Bewerbungsschreiben überhäuft. Auf eine chiffrierte Zeitungsannonce melden sich 300 Interessenten, ohne zu wissen, um welche Firma es sich handelt. Eine Hilfsorganisation sucht eine Mitarbeiterin mit Matura für das Koordinationsbüro, zwei Drittel der Kandidatinnen haben einen Hochschulabschluss. Alltag auf dem Arbeitsmarkt – willkommen in der Wirtschaftskrise.

Wer jetzt auf Jobsuche ist, hat ein schlechtes Jahr erwischt. Mehr Arbeitslose denn je tummeln sich in Bewerberpools und schnappen nach den wenigen Stellen, die noch neu besetzt werden. Doch wer meint, Personalchefs hätten nun leichtes Spiel, um sich die besten Kandidaten zu angeln, irrt ebenso. Gerade die Flut an Bewerbern erschwert die Wahl geeigneter Mitarbeiter ungemein.

Sympathie entscheidet
Während Jobanwärter in der Regel gut vorbereitet zum Vorstellungsgespräch erscheinen, ist bei Personalchefs und Geschäftsführern häufig das Gegenteil der Fall. Gerade bei KMU, die selten über eine eigene Personalabteilung verfügen, erfolgt die Personalauswahl oft unsystematisch, um nicht zu sagen unprofessionell. »Viele Personaler entscheiden unbewusst eher nach Sympathie denn nach Eignung«, meint Petra Minnemann, Geschäftsführerin der Hamburger Beratergruppe KlaarKiming.

Zwar hätten die Führungskräfte das Anforderungsprofil im Kopf und manchmal sogar einen Leitfaden in der Tasche, das Gespräch gleitet dann aber oft ab oder gleicht einer Selbstpräsentation des Unternehmens. Erst später wird klar, dass die wesentlichen Erkenntnisse über die Kandidaten fehlen. So ist es kein Wunder, wenn die Urteilsbildung sehr subjektiv ausfällt und emotionale Eindrücke sachliche Kriterien überlagern. Der Händedruck eines Bewerbers bleibt dann beispielsweise stärker in Erinnerung als etwaige Fachkompetenzen.

Nach Ansicht der Personalmanagerin Minnemann ist diese unstrukturierte Vorgangsweise aber nicht nur den Unternehmen anzulasten. Standardisierte Instrumente zur Personalauswahl sind meist auf große Betriebe zugeschnitten und erst ab einer bestimmten Anzahl an Bewerbern sinnvoll. Zudem werden in KMU pro Jahr oft nur eine Handvoll Stellen neu besetzt, schon allein deshalb sind die mit den Vorstellungsgesprächen betrauten Personen im Recruiting nicht sehr geübt.

Wenigstens die Vorauswahl geeigneter Kandidaten in professionelle Hände, etwa einer Personalberatung, zu geben, ist jedoch für kleinere Betriebe gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten eine Kostenfrage. Sparen an der falschen Stelle: Eine Fehlentscheidung bei der Mitarbeiterauswahl kann das Unternehmen bis zu 100.000 Euro kosten – abgesehen von dem erheblichen administrativen Aufwand durch Sichtung der Bewerbungsschreiben, Terminvereinbarungen und Einstellungsgespräche mit den Kandidaten. Bei der derzeitigen Flut an Bewerbern – selbst für wenig attraktive und niedrig entlohnte Tätigkeiten werden Firmen mit zum Teil weit überqualifizierten Interessenten überhäuft – kann schon die Wahl des engeren Bewerberkreises zum Problem werden. »Zehn Prozent der Bewerber werden zum Gespräch eingeladen«, sagt Personalberaterin Andrea Zeilinger. »Die persönliche Wahrnehmung ist essentiell. Schon das Bewerbungsschreiben spiegelt ein Stück Persönlichkeit wider und zeigt, ob sich jemand wirklich für die Stelle interessiert.«

Gläserne Bewerber
Trotzdem setzen inzwischen auch mittelständische Unternehmen als kostengünstige Alternative zu mehrstufigen Auswahlgesprächen vermehrt Online-Assessments als erste Recruiting-Stufe ein. IT-basierte Instrumente, etwa die Online-Formularbewerbung auf der Unternehmens-Webseite, gehören ohnehin längst zum Standard im Personalmanagement und werden vor allem von der jüngeren Generation auch intensiv genutzt. Bereits drei Viertel aller Bewerbungen gehen in Österreich auf elektronischem Weg bei den Unternehmen ein, wie die aktuelle Studie »Recruiting Trends 2009« des Karriereportals Monster Worldwide Austria, durchgeführt unter den 500 größten Unternehmen Österreichs, ergab. Mittels IT-System unter den Bewerbern die Spreu vom Weizen zu trennen, ist als nächster Schritt dann nur naheliegend. Bei internationalen Konzernen wie Daimler-Chrysler, Lufthansa, Unilever oder der Sparda-Bank sind Online-Tests etwa zur Auswahl der besten Talente für Trainee-Programme längst die Regel. »Die allgemeine Denkfähigkeit eines Menschen bleibt das ganze Leben hindurch relativ stabil. Das Abschneiden in Leistungstests ist deshalb die beste Vorhersage für den weiteren Berufsweg«, heißt es dazu beim Lufthansa Aviation Center in Frankfurt. Statt zum Vorstellungsgespräch erhalten die Bewerber zunächst eine Einladung zu einem Online-Fragebogen, der zwischen 30 und 60 Minuten dauert und mathematisches Verständnis, sprachliche Fähigkeiten und logisches Denken überprüft. Wer aufgrund seiner intellektuellen Fähigkeiten etwa für den Pilotenberuf nicht in Frage kommt, wird ausgesiebt.

Belastungstest
Die Aufgaben in Assessments sind meist unter Zeitdruck zu lösen – etwas Übung zahlt sich aus. Einige Internet-Plattformen bieten Probedurchläufe an, in den Foren gibt es außerdem jede Menge Tipps, wie die Hürden zu schaffen sind. Für die Beantwortung sollte man gut ausgeruht antreten, denn mit teilweise sehr komplexen Fallbeispielen wird die Persönlichkeit der Kandidaten durchleuchtet, insbesondere Merkmale wie Durchhaltevermögen, Lernmotivation, Stressresistenz, Flexibilität oder Kritikfähigkeit. Testverfahren, bei denen sich die Bewerber selbst für unterschiedliche Schwierigkeitslevel entscheiden müssen, geben beispielsweise Aufschluss über die Risikofreudigkeit und die Bereitschaft, Fehler einzugestehen. In manchen Tests sind nur 60 bis 70 Prozent der Aufgaben in der vorgegebenen Zeit zu schaffen – hier wird die Stressresistenz gemessen. Auch unlösbare Fragen sind keine Seltenheit.

Gefragt sind vor allem klare, strukturierte Antworten sowie eine gute Selbsteinschätzung und die Reflexion der eigenen Stärken und Schwächen. Die Tests zu überlisten, ist allerdings nicht möglich. Auch hinter scheinbar harmlosen Fragen steckt ein ausgeklügeltes System, das das Vortäuschen bestimmter Eigenschaften sichtbar macht. Bei manchen Online-Assessments lässt sich zudem das Klickverhalten der Kandidaten ablesen, also auch, ob und welche Antworten nachträglich korrigiert wurden.

Schummeln lohnt sich übrigens nicht: Wer die Fragen von Kollegen ausfüllen lässt, fliegt spätestens beim persönlichen Bewerbungsgespräch, dem oft ein Kontrolltest vorgeschaltet ist, auf. Manchmal folgt dem virtuellen Test auch ein reelles Assessment Center, bei dem der Kandidat nochmals auf Herz und Nieren geprüft wird. Um die Nervosität zu mindern, empfehlen Experten auf jeden Fall ein entsprechendes Training: »Die Echtsituation ist eine zusätzliche Herausforderung. Um die nötige Selbstsicherheit und Ruhe ausstrahlen zu können, sollte man wissen, was auf einen zukommt«, meint Personalberaterin und Coach Andrea Zeilinger.

Neue Talente
Für KMU, die Mitarbeiter in Bereichen mit hohem Kommunikationsanteil wie etwa Verkauf suchen, hat das Wiener Personalberatungsunternehmen KarriereDesign ein speziell zugeschnittenes Online-Assessment entwickelt. Der Fokus ist dabei auf die Soft Skills, also die Persönlichkeit und Erfahrung der Bewerber, gerichtet. »Eine Selektion nach Lebenslauf, Bewerbungsschreiben und Zeugnissen ist nicht mehr ausreichend«, meint Geschäftsführer Stefan Quirchmayr. Während bei herkömmlichen Auswahlverfahren viele Interessenten aufgrund fehlender Ausbildungen oder Berufspraxis gar nicht in die engere Wahl kommen, ermöglicht das computergestützte Analyseverfahren eine neutrale Bewertung, ob etwa jemand für eine leitende Funktion geeignet ist.

Das Handling ist bewusst einfach gehalten. In rund zehn Minuten müssen 30 Begriffsquartette bewertet werden, zum Beispiel: »Was trifft am meisten auf Sie zu, was am wenigsten: besitzergreifend, vertrauensvoll, wagemutig, höflich?« Auch wenn man sich scheinbar in keiner dieser Eigenschaften voll wiedererkennt, trifft man eine emotional geprägte Entscheidung. Daraus ergibt sich, so Quirchmayr, »ein scharfes Persönlichkeitsprofil«, das auch so manche Überraschung zutage fördert.

Besonders bewährt hat sich das System deshalb vor allem bei der Suche nach neuen Talenten und Wiedereinsteigerinnen. Viele Frauen bringen ein großes Potenzial an Führungsqualitäten mit – nur weiß das niemand, da sie keine Erfahrung in entsprechenden Positionen nachweisen können. Dabei lassen sich fachliche Kompetenzen durch Schulungen leicht nachholen, die individuellen Eigenschaften sind jedoch nahezu unveränderbar.

Trotz der hohen Treffsicherheit kann und will Quirchmayr das persönliche Bewerbungsgespräch nicht ersetzen. Er liefert seinen Kunden innerhalb weniger Tage – je nach Größe des Bewerberpools bereits ab 350 Euro – eine »Short List« der zehn besten Kandidaten. Für die endgültige Entscheidung empfiehlt er ein ganz unwissenschaftliches Kriterium: das Bauchgefühl.

Verstand vs. Gefühl
»Die Chemie ist wichtig«, sagt Stefan Quirchmayr, und rät daher, zur letzten Gesprächsrunde den direkten Vorgesetzten oder Teamleiter heranzuziehen. Ob der Bewerber in die Gruppe passt, können Mitarbeiter oft besser beurteilen als der Chef, abseits von rationalen Parametern.

Diese Meinung ist selbst unter Psychologen nicht unumstritten, dennoch vertrauen viele Personalmanager – auch wenn sie es nicht gerne zugeben – insgeheim auf ihr Gespür. Im Rahmen einer Erhebung der deutschen Personalberatung Rundstedt HR Partner gab unter 1.000 befragten Unternehmen fast jedes zweite an, dass Einstellungsentscheidungen zu 30 bis 50 Prozent emotional motiviert seien. Gefühle sind deshalb in Bewerbungsgesprächen ein häufiges Thema. »Wie reagieren Sie, wenn Sie mit einer Idee/an einem Problem scheitern?« oder »Worauf legen Sie bei der Zusammenarbeit mit anderen besonders viel Wert?« sind gerne verwendete Leitfragen.

Charlotte Eblinger, Geschäftsführerin der Personal- und Managementberatung Eblinger & Partner, ließ vor zwei Jahren die Auswahlprozesse einer genauen Analyse unterziehen. Das Ergebnis überraschte auch sie: »Unsere Berater wissen bereits beim Händeschütteln oder spätestens nach den ersten drei Minuten, ob das der richtige Kandidat ist oder nicht. Die hohe Kunst ist, diesen ersten Eindruck beiseite zu schieben und dem Menschen eine zweite Chance zu geben. Bei den meisten bestätigt sich jedoch der erste Eindruck.«

Intuition beruht auf Erfahrungswissen – und ist nicht immer erklärbar. Auch wenn ein Kandidat alle Anforderungen erfüllt und schon in einer ähnlichen Position erfolgreich tätig war, bleibt die Entscheidung eine Prognose und für das Unternehmen immer mit einem gewissen Risiko verbunden. Und zwar unabhängig davon, wie die Entscheidung getroffen wurde: Verstand und Logik sind zwar nicht unfehlbar, Gefühl und Intuition aber auch nicht. Ganz falsch kann es also nicht sein. Immerhin schaltet sich bei einer wesentlichen Entscheidung im Leben automatisch der Kopf aus: Geht es um Liebe, handeln alle Menschen intuitiv.

Outplacement: Personalabbau mit Verantwortung
Eine Kündigung ist für beide Seiten eine unangenehme, bisweilen sogar schmerzvolle Angelegenheit – umso mehr, wenn es sich um langjährige, verdiente Mitarbeiter handelt. Mittels Outplacement-Beratung können Unternehmen ihren scheidenden Arbeitnehmern Anerkennung zollen und sie beim Start in einen neuen Job unterstützen.

»Seit etwa zehn Jahren bemerken wir, dass immer mehr Unternehmen bereit sind, wertvollen Mitarbeitern eine Outplacement-Beratung zu bezahlen«, sagt Doris Statzer, Mitgründerin der Personalberatung Homan & Statzer. Diese Brücke in eine neue berufliche Zukunft wird nicht nur Führungskräften gebaut, sondern beispielsweise auch hochspezialisierten Fachkräften, deren Jobsuche sich wegen des eingeschränkten Berufsfeldes oft sehr schwierig gestaltet.

Durch eine faire Trennungskultur können Unternehmen ihre Mitarbeiter mit Respekt verabschieden und gleichzeitig langwierige Rechtsstreitigkeiten und ein negatives Image vermeiden. Nicht selten kommt es vor, dass einem ehemalige Kollegen plötzlich als Verhandlungspartner für einen wichtigen Auftrag gegenübersitzen – böse Erinnerungen könnten sich dann eher ungünstig auswirken.

>> Neue Perspektiven. Eine Kündigung trifft die meisten Menschen wie ein Keulenschlag. Selbstzweifel, Orientierungslosigkeit, manchmal sogar Depressionen sind typische Folgeerscheinungen. »Zunächst gilt es, das Selbstwertgefühl der Betroffenen zu stärken«, sagt Statzer. In einer ersten Auffangphase wird in intensiven Gesprächen – ein bis zwei Sitzungen pro Woche – das Ereignis aufgearbeitet, als Chance zur Veränderung wahrgenommen. Für manche bringt der unerwartete Karriereeinschnitt eine durchaus positive Wendung zu mehr Lebensqualität. »Endlich habe ich mehr Zeit für die Kinder«, freute sich etwa ein Klient. Ein Ex-Manager, erzählt Statzer, versteckte sich dagegen wochenlang im Haus, aus Angst, die Nachbarn könnten seine Arbeitslosigkeit bemerken.

Ist der erste Schock überwunden, werden in einer Orientierungsphase alle Richtungen ausgelotet und neue Ziele formuliert. Eine Analyse des bisherigen Karriereverlaufs sowie Tests bringen unter Umständen verschüttete Begabungen oder heimliche Berufswünsche zutage. »Manchmal ist es auch nötig, zwei oder drei Schritte zurück zu gehen«, meint Susanne Gruber, Personalcoach und Partnerin bei Homan & Statzer. Seit mehrere Pharmakonzerne ihre Forschungsabteilungen ins Ausland transferiert haben, weichen z.B. hochqualifizierte Chemiker und Biologen notgedrungen ins Marketing für medizinische Produkte aus. Berufliche, aber auch finanzielle Abstriche sollten jedenfalls einkalkuliert werden.

Die konkrete Jobsuche setzt in der dritten Phase ein. Der Klient muss sich nun auf die eigenen Füße stellen und sein Netzwerk aktivieren. Unterstützung bekommt er freilich auch hier durch die guten Wirtschaftskontakte der Personalberatung. Die Bewerbungsunterlagen werden auf den neuesten Stand gebracht, Vorstellungsgespräche per Videotraining geübt. Schließlich ist eine Bewerbungssituation für viele Kandidaten eine Herausforderung, der sie sich mitunter 20 Jahre nicht mehr stellen mussten. Die Begleitung erfolgt in dieser Zeit meist nur noch in ein bis zwei Treffen pro Monat, viele Klienten holen sich zusätzlich vor und nach Bewerbungsgesprächen telefonisch oder via E-Mail Feedback. »Wichtig ist, Selbstbewusstsein zu gewinnen, auch wenn es nicht gleich klappt, und authentisch zu bleiben«, sagt Gruber. Manchmal ist auch Entscheidungshilfe gefragt: »Aus Erfahrung wissen wir, dass sich oft lange nichts ergibt – und dann stehen plötzlich drei Angebote zur Wahl.«

>> Suche ohne Druck. Je nach Vereinbarung mit dem Unternehmen enden viele Outplacement-Verträge nach sechs bis zwölf Monaten. Um die Klienten nicht unnötig unter Druck zu setzen, bieten Homan & Statzer unbeschränkte Pauschalpakete an. So kann sich die Beratung von wenigen Wochen bis zu eineinhalb Jahren oder länger erstrecken. Der durch das intensive Coaching gewachsene Austausch bleibt jedoch häufig auch nach dem Ende der Betreuung bestehen. »Ein Klient, der von einem großen Lebensmittelkonzern gekündigt wurde, hat sich mit einem Delikatessengeschäft selbstständig gemacht«, erzählt Statzer, »manchmal gehe ich dort vorbei und schaue, wie es ihm geht.«

HR-Software
>>Infor (www.infor.de) Ein umfassendes, webfähiges Software-Paket, das mit den drei Kernbereichen Workforce Management, Workforce Development und Talent Management alle Prozesse im Personalwesen abdeckt.
>> perbit (www.perbit.de) Das renommierte Softwarehaus kündigt für das kommende Jahr eine neu entwickelte HRM-Plattform »der nächsten Generation« an, die in Funktionalität und Benutzerfreundlichkeit bisher unerreichte Maßstäbe setzen soll. Zudem ermöglicht die Software durch den Einsatz von Stylesheets die Anpassung an das individuelle Corporate Design.
>> rexx HR (www.rexx-systems.com) Von der Personalverwaltung bis zum Recruiting  sind alle Bereiche des modernen HRM enthalten. Alle Module können auch einzeln betrieben werden, auch spätere Ergänzungen sind möglich. Flexible Skalierbarkeit und Datengestaltung – dadurch vom Global Player bis zum KMU geeignet.
>> SoftGuide (www.softguide.de) umantis HRM ist eine bedienungsfreundliche Software-Lösung »für das wertschöpfende Mitarbeitermanagement«. »Ihre Benutzung«, so die Eigenwerbung, »ist so einfach wie das Surfen im Internet.« Zielgruppen: mittelgroße und große Unternehmen, Personalberatungen, Alumni-Organisationen. BMW, Schering, PriceWaterhouseCoopers, die Universität St. Gallen u.a. vertrauen darauf.
>> Westernacher (www.westernacher.com) Die HR Tool Factory ergänzt den Umfang üblicher SAP-Funktionen. Durch höhere Flexibilität sind signifikante Einsparungen bei Aufwand und IT-Kosten möglich. Kostengünstige Einzel- und Paketlizenzen, Preisstaffelung nach Mitarbeiterzahl; für große internationale Unternehmen, aber auch mittelständische Betriebe geeignet.