Offenheit verbindet und schafft Vertrauen

Die Durchlässigkeit von Organisationen zu fördern, stellt eine sanfte und vorbeugend wirkende Aufgabenstellung für Führungskräfte dar, welche in das Rollenbild einer jeden Führungskraft bewusst integriert werden sollte. Dies gilt sowohl für den möglichst freien Fluss von Informationen nach außen als auch innerhalb von Organisationen. Die Durchlässigkeit von Organisationen stellt den Nährboden für die Entwicklung von Fähigkeiten dar, die notwendig sind, Bestehendes zu erneuern, Neues zu schaffen und Diskontinuitäten (z.B. Krisen) wirkungsvoll nutzen zu können (A. Dörfler).

Im Weiteren konzentriert sich die Glosse auf den freien Fluss von Informationen im Inneren von Organisationen. Dieser freie Fluss ist eine wesentliche Voraussetzung, dass auch nach außen offen, aufrichtig und glaubwürdig mit den Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Lieferanten, Partnern, Eigentümer, Kreditgeber, allgemeine Öffentlichkeit) kommuniziert werden kann. Dieser freie Fluss ist ständig gefährdet, denn Führungskräfte und Mitarbeiter halten oft Informationen aus Gründen der Machtbewahrung oder aus Angst vor negativen Folgen der Informationsweitergabe zurück, scheuen sich vor Transparenz, verweigern sich trotz vorhandener Informationen der Realität, huldigen bzw. beugen sich einem konformistischen Gruppenverhalten und sind wenig bereit, eigene Fehler bekannt zu machen.

Angesicht dieser Tatsachen und des empirischen Befundes von James O’Toole und Warren Bennis, dass von 154 befragten Managern 63 % die Unternehmenskultur in ihrem Unternehmen als undurchsichtig und 37 % als »bewölkten Himmel« bezeichnet haben, sollte es keine Ausrede mehr geben, sich dieses Problemfelds nicht anzunehmen. Der Aufbau bzw. die Weiterentwicklung einer Kultur der internen Transparenz, also jene der Offenheit, Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit, hat mit dem konsequenten Vorleben dieser drei Tugenden durch die obersten Führungskräfte zu beginnen. Damit werden die Voraussetzungen geschaffen, damit auch andere diese Kultur erwerben und leben können. Die beiden obengenannten Autoren zeigen für den Aufbau einer solchen vertrauensbildenden Unternehmenskultur acht Ansatzpunkte auf.

>> Erzähle jedem dieselbe, nichts beschönigende Geschichte.

>> Ermutige die Mitarbeiter, auch nach oben nicht wohlschmeckende Tatsachen mitzuteilen.

>> Belohne die Widerrede.

>> Lerne und lasse die Mitarbeiter lernen, unerfreuliche Nachrichten ohne persönliche Verletzungen zu überbringen.

>> Diversifiziere die Quellen der Information.

>> Gib Fehler zu.

>> Baue eine unternehmensweite Unterstützung für das Bemühen und das Umsetzen von Transparenz auf.

>> Öffne den freien Fluss von Informationen und definiere die Grenzen der Vertraulichkeit mit dem Ziel, diese möglichst eng zu halten.

Am besten beginnt der Leser mit der Feststellung des Erfüllungsgrades der einzelnen Aufgabenstellungen seines derzeitigen Verhaltens und jenes der Organisation, in der er arbeitet. Von den daraus abgeleiteten »Gaps« ausgehend ist dann ein Entwicklungs- und Maßnahmenplan für sich selbst und einer für die Organisation abzuleiten. Diese Pläne sind dann mit Milestones zu versehen und konsequent abzuarbeiten. Es geht dabei um Verhaltensänderungen. Für den Start von Verhaltensänderungen wird ja oft die Jahreswende gewählt. Warum dann noch zögern? Ich wünsche meinen Lesern ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2010. Und natürlich auch viel Glück, damit dies möglich wird. Selbst Macher brauchen dieses.