Kernauftrag erfüllen

In der Themenstellung der Glosse drückt sich ein allgemeiner Kernauftrag der Anspruchsgruppen (Stakeholder) an die Führungskräfte aus, der bei Entscheidungen immer wieder mit zu berücksichtigen ist. Dieser bedeutet konkret:

>> »Energetisiere Deine Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzen und Dein Umfeld so, dass die
>> Selbstgestaltungsräume zumindest erhalten und möglichst erweitert werden können und durch eine
den jeweiligen Anforderungen entsprechende
>> Ausrichtung für Deinen von Dir übernommenen Gestaltungsbereich sichergestellt werden können.«
(vgl. Albrecht Wagner)

James M. Kouzes und Barry Z. Poster gehen in einem großen Forschungsprojekt der Frage nach, was Führungskräfte, denen man bereit ist, willentlich zu folgen, auszeichnet (Leadership). Ein Ergebnis daraus ist, dass Mitarbeiter bei den Anforderungen sowohl an einen Vorgesetzten als auch an einen Kollegen die Ehrlichkeit an die erste Stelle setzen. Als zweitwichtigste Anforderung an Vorgesetzte wird von 72 Prozent der Mitarbeiter die Ausrichtung auf die Zukunft angesehen. Jedoch reihten nur 27 Prozent die Ausrichtung auf die Zukunft als Anforderung an Kollegen an die zweite Stelle. Bei Mitarbeitern von Vorgesetzten in höheren Rängen war der Prozentsatz bei der zweiten Stelle für die Ausrichtung auf die Zukunft bereits 88 Prozent.

Ausrichtung bedeutet viel mehr, als Richtung vorzugeben. Da die wesentlichsten Veränderungen in Unternehmen dominant von Personen initiiert und umgesetzt werden, bedeutet dies, dass Führungskräfte Personen dazu gewinnen müssen, die Richtung zu akzeptieren und umzusetzen. Es geht nicht nur um Verpflichtung, sondern um mehr, nämlich um die willentliche Entscheidung, trotz Mühen und Widerständen diese umzusetzen. Dazu bedarf es in nicht wenigen Fällen einer Erhöhung der Leidensfähigkeit und einer Anhebung der Frustrationstoleranz. Auch darüber soll offen und nicht nur immer von Begeisterung gesprochen werden. Die drei Bereiche gehören zusammen und sind verflochten.

Die beiden genannten Autoren weisen aber darauf hin, dass Forscher, welche die Verwendung der Arbeitszeit von Führungskräften analysierten, erkannt haben, dass die typische Führungskraft nur etwa drei Prozent der Arbeitszeit für die Verankerung, Akzeptanz und Umsetzungsbegleitung der Ausrichtung (Vision) einsetzen. In der Regel geht geringer persönlicher zeitlicher Einsatz mit einem geringen Umsetzungsgrad von Visionen einher.

Wer als Führungskraft seinen Kernauftrag erfüllen will, hat Mitarbeiter in ihrer dualen Rolle als Mitarbeiter und Mitgestalter (MAG) zu begreifen und wertschätzend zu behandeln. Wertschätzend heißt nichts anderes, als die Abhängigkeit von diesen und deren Wichtigkeit für die Erfüllung des Kernauftrages in Wort und Tat anzuerkennen und zu berücksichtigen.
Dies bedeutet, Fragen wie »Was ist neu?«, »Was kommt als nächstes?« oder »Was ist besser?« zukunfts- und selbstgestaltungsraumorientiert stellen und bei der Beantwortung die jeweils kompetenten und betroffenen Mitarbeiter und Mitgestalter einzubeziehen. Aus diesem gemeinsam getragenen Prozess entstehen
>> Herausforderungen,
>> Möglichkeiten für die Leistung sinnvoller und sinnstiftender Beiträge,
>> Engagement,
>> Erleben der eigenen Kompetenz und
>> Bereitschaft zur Umsetzung des Mitgestalteten.

Es entsteht ein Zug von der Gegenwart in die gemeinsam erarbeitete, vorstellbare und als machbar angesehene Zukunft. Die gemeinsame Vorstellung der Zukunft liegt erarbeitet und akzeptiert vor. So schön und wirkungsvoll kann ein gemeinsamer Prozess der Zukunfts­entwicklung sein. Es werden damit auch gute Voraussetzungen für die Umsetzung geschaffen. Ich wünsche Ihnen eine gute Umsetzung des gemeinsam Vorgedachten im Jahr 2009.

Literaturhinweise
>> Cross, R./Baker, W./Hulme, R.: What Creates Energy in Organizations, in: MIT Sloan Management Review, Summer 2003, S.102–110.
>> Kouzes, J. M./Posner, B. Z.: To Lead, Create a Shared Vision, in: Harvard Business Review, January 2009; S. 20–22.
>> Neilson, G. L./Martin, K. L./Powers, E.: Secret to Successful Strategy Execution, in: Harvard Business Review, June 2008, S. 61–70.
>> Wagner, A.: Agilitätsmanagement, in: Risak, J.: Der Impact Manager, Wien 2003, S. 64–77.