Anleitung zum kollektiven Unglücklichsein

Kennen Sie das Schlagwort »Management by Champignon«? Nun, das ist ganz einfach: Mitarbeiter im Dunkeln lassen, gelegentlich Mist streuen und wenn sich ein heller Kopf zeigt: sofort abschneiden!

Um MitarbeiterInnen unternehmerisches Engagement zu nachhaltig zu vergällen, darf ich Ihnen einige weitere Tipps anbieten: Sorgen Sie dafür, dass operative und strategische Richtungen und Ziele im Unternehmen möglichst unbekannt bleiben. Dann kann sich niemand damit identifizieren oder daran orientieren. Halten Sie es ähnlich mit den Werten des Unternehmens: Achten Sie darauf, dass diese möglichst unklar, unbekannt oder abstrakt bleiben. Falls das Unternehmen schon mal an einer Werteordnung gearbeitet haben sollte, brechen Sie als Chef diese möglichst sichtbar und häufig. Damit stiften Sie maximale Verwirrung, was nun gilt und wie Entscheidungen getroffen werden.

Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, in der so gut wie nie gelobt wird. Und wenn schon, dann nur im Falle »olympischer« Leistungen. Dann können alle anderen MitarbeiterInnen davon ausgehen, dass dieser Glücksfall eines Lobes sie nie treffen wird, denn wie viele Olympiasieger wird es schon geben?

Installieren Sie im Unternehmen ein Klima, in dem sich alle möglichst dauerhaft gestresst, unwohl und unglücklich fühlen, zum Beispiel durch unklare, divergierende Kommunikation über die Zukunft einzelner MitarbeiterInnen oder auch über jene des Unternehmens. Als Resultat beginnen alle sich »warm anzuziehen«. Ein weiterer Vorteil: Teammitglieder werden zu eifrigen Ja-Sagern – Sie müssen sich nicht mehr mit alternativen Meinungen herumschlagen.

Wenn Sie Entscheidungen treffen, dann so, dass ein allgemeines Gefühl der Unfairness entsteht. Denn wenn das menschliche Grundbedürfnis nach Fairness unbefriedigt bleibt, gerät das Hirn automatisch in einen Stresszustand, was zu reduziertem Engagement, reduzierter sozialer Kompetenz, Lern- und Merkfähigkeit führt.

Eine bewährte Methode ist auch, Engagements und Ideen sofort zu sanktionieren, wenn erhoffte Ergebnisse nicht oder nicht zur Gänze erreicht werden. Das Risiko, sich zu exponieren, gehen dann immer weniger MitarbeiterInnen ein.

Erstellen Sie rigorose, strikt einengende Stellenbeschreibungen, unter dem Motto »Alles, was nicht explizit erlaubt ist, ist grundsätzlich verboten«.

Und hüten Sie sich davor, Ihren Teammitgliedern Hilfe und Unterstützung in schwierigem Terrain anzubieten. Verhindern Sie vor allem, dass diese selbst zu guten Entscheidungen kommen. Für die Sicherheit Ihrer eigenen Position ist es viel klüger, Ihren MitarbeiterInnen regelmäßig Entscheidungen aus der Hand zu nehmen. Dadurch bleiben Sie als Chef langfristig unabkömmlich.

Scherz beiseite – in zu vielen Unternehmen herrscht eine falsch verstandene Führungskultur: Mikromanagement der täglichen Aufgaben statt Anstoßen strategischer Prozesse; eine Kultur des »Runtermachens« statt einer positiven, wertschätzenden Unterstützung menschlicher Entwicklungen usw. Eigentlich kein Wunder: Wir leben in einer defizitorientierten Kultur. Die Verhaltensweisen dazu haben wir in der Schule und auch schon davor erlernt!

Der Autor
Peter Fellner begleitet als Coach, Trainer und Berater Menschen und Organisationen bei Entwicklungsprozessen, um operative und strategische Ziele durch Gestaltung einer bestehenden Unternehmenskultur überdurchschnittlich und nachhaltig zu erreichen. www.fellner-ccc.com