Ganzheitlich managen

Sechzigtausend Beraterinnen und Berater werden allein in Deutschland gezählt. Also kann man für österreich so an die 6000 Stück veranschlagen. Weil es zur Mode geworden ist in den Chefetagen, dass jährlich Kosten bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung eingespart werden müssen, weht auch den Beratern (es sind auch immer die Beraterinnen gemeint, wir bleiben für den Rest der Geschichte geschlechtsneutral) zunehmend eisiger Wind ins Gesicht. Den großen Kuchen räumen üblicherweise die Großen ab, das ist kein branchenspezifisches Phänomen.
Bei »X-Organisationen«, einem Kongress zur Ungewissheit von Beratung und Management in Berlin im November des letzten Jahres, waren gleich mehrere Strömungen zu beobachten, welche das Coaching und das Management in den nächsten Jahren und Jahrzehnten verändern könnten. Eine davon ist das vermutliche Zusammenwachsen der beiden bereits oben erwähnten Lager. Das ist auch logisch: Warum sollte ein Systemiker nicht das Rechnen erlernen können und andererseits ein McKinsey-Anhänger nicht kapieren, dass Menschen nur selten auf Knopfdruck funktionieren? Fritz Simon jedenfalls, Vordenker der systemischen Branche, wurde schon mal einen ganzen Tag lang von einer ganzen Abordnung der McKinsey-Gruppe interviewt, was denn das Geheimnis des Systemischen sei. »Selten, dass ich so kompetente Fragen gestellt bekam«, erzählte er am Kongress seiner systemischen Familie. Man macht sich also Gedanken über ein Einfließen der systemischen in die mechanistische Idee. Das legt wiederum den Schluss nahe, dass auch das Management sich Gedanken über diese Strömung machen wird müssen. Roswita Königswieser gehört ebenfalls zu den Fixsternen am systemischen Himmel (als Bild ausgedrückt: Fritz Simon, Rudi Wimmer, Dirk Baecker und Roswita Königswieser bilden die vier Räder des großen Wagens) und hat das Modell der Zusammenarbeit der beiden Richtungen schon in der Praxis durchgespielt.

Aldi drängt in die Schweiz
Anlass dafür waren Existenzängste von Migros. Die von Pestalozzi mitbegründete Genossenschaft machte sich schon vor Jahren Sorgen, was wohl sein würde, wenn Aldi und Lidl wie angekündigt ein paar Löcher in das Schweizer Handelswesen bohren würden. Also wurde ein Projekt gestartet, das die Konzernchefs »Migros muss die Nummer eins bleiben« tauften.
Als Berater wurden von der Konzernspitze McKinsey-Leute angeheuert, schließlich ging es ja darum, alle Erbsen penibel durchzuzählen (die McKinsey-Berater mögen den saloppen Umgang mit dem Wording verzeihen), das Modell war ein übliches: 15 Prozent an Kosten sollten gespart werden, bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung von zwanzig Prozent. Als Projektleiter wurde der Marketingfachmann Lars Längauer eingesetzt. Der wollte sich aber nicht damit abfinden, dass allein der Rechenstift zum Zuge kommen sollte, besonders im Hinblick auf die genossenschaftliche Organisation des Konzerns. Längauer fand bei seinem Chef, Urs Riedener, offenes Ohr.