Nachbericht: Agil in der Krise ^Featured

Unternehmen waren über Nacht gezwungen, auf eine neue Situation und die damit einhergehenden Veränderungen kurzfristig zu reagieren. Doch wie waren sie wirklich vorbereitet und wie haben sie mit diesen veränderten Rahmenbedingungen umgehen können? Die aktuelle Studie »Agile Pulse« der Management- und Technologieberatung ­BearingPoint (Link) zeigt, dass viele Organisationen agile Methoden bereits anwenden, der agile Reifegrad sich aber oftmals noch im mittleren Niveau befindet.

Wie Unternehmen die letzten Wochen erfolgreich gemeistert haben, und wie dabei Agilität geholfen hat – das hat am 14. Mai BearingPoint-Gastgeber Andreas Mitter mit Report-Redakteur Martin Szelgrad in einer großen Runde mit UnternehmensvertreterInnen und weiteren knapp 130 TeilnehmerInnen in einer Zoom-Konferenz diskutiert.

Agil im Kontext von Unternehmen: Agilität wird weniger durch Tür- und Namensschilder definiert, sondern ist durch Handlungen sichtbar. Die maßgeblichen Aspekte sind Schnelligkeit, Anpassung, Flexibilität, Dynamik, Vernetzung, Vertrauen und Selbstorganisation. Agilität wird als ein Verhalten, Fähigkeit oder Fertigkeit sowie als ein "Mindset" beschrieben. Das Unternehmensziel dabei ist, handlungsfähig auch bei ungeplanten Veränderungen zu sein, schnell auf Situationen reagieren zu können und dabei trotzdem gestaltend zu wirken.



Andreas Mitter, BearingPoint, Head of Agile Advisory
"Viele Organisationen haben bereits Erfahrungen mit agilen Methoden gesammelt und BearingPoint begleitet seit Jahren Unternehmen auf ihrer agilen Reise. Wir sehen, dass agile Arbeitsformen grundsätzlich stark verbreitet sind, trotzdem viele aber noch an traditionellen Arbeits- und Denkweisen hängen. Vorrangig kommen gerade in Großunternehmen agile Methoden eher im Bereich IT und Softwareentwicklung zur Anwendung sowie abgeschlossen in Teams. In unserer Umfrage sehen wir, dass der Einsatz auf strategischer Ebene – bis ins Top-Management – erst in größerem Abstand folgt. Aber je länger Unternehmen Erfahrungen mit agilen Methoden sammeln, desto eher werden diese auch bereichsübergreifend eingesetzt.

Die Hauptgründe für den Einsatz sind eine Erhöhung der Flexibilität – 82 % geben das an – sowie der Geschwindigkeit. Das zeigt, wie wichtig agile Methoden gerade jetzt sind. Gut die Hälfte der Unternehmen bestätigt, dass sich die Flexibilität tatsächlich verbessert hat.

Wenig überraschend wird die Unternehmenskultur als größte Hürde für Veränderungen genannt, gefolgt von dem Zusammenspiel von agilen und klassischen Vorgehensweisen.
Das Potenzial ist noch groß: Fast 70 % binden ihre Kunden erst am Ende einer Produktentwicklung ein. Zwei Drittel haben bekannt gegeben, dass Fehler in ihrem Unternehmen entweder gar nicht toleriert werden oder tunlichst zu vermeiden sind. Lediglich ein Drittel begrüßt die Chance, aus Fehlern auch zu lernen. Das hängt mit oft noch praktizierten Command-and-Control-Strukturen in vielen Organisationen zusammen."



Andreas Mitter weiter: "Ich bin fest davon überzeugt, dass Unternehmen, die bereits zuvor auf agile Methoden gesetzt haben, besser durch die Covid-19-Krise kommen und erfolgreicher durchstarten werden. Vor allem mit autonom handelnden, bereichsübergreifenden Teams sind schlankere Prozesse und eine einfachere Unternehmenssteuerung möglich, die auch mehr Chancen zulassen. Dieser Netzwerkgedanke erhöht stark die Innovationsfähigkeit – interdisziplinäre Zusammenarbeit liefert eine breitere Expertise, die gerade bei Veränderungen notwendig ist.

Im 'Agilen Manifest' werden Veränderungen als Chance gesehen, und daher möchte ich allen Unternehmen mitgeben, dass die Covid-Krise als Chance genutzt werden kann, zukünftig noch mehr auf Agilität zu setzen."

Mirjana Čović, ÖBB Infrastruktur, Service Lead for Innnovation, Stab Informationstechnologie

"Als Betreiber kritischer Infrastruktur waren wir mit unserem Krisenstab und entsprechenden Plänen bereits gut vorbereitet. Krisenmanagement wurde bereits in der Vergangenheit bei Ereignissen wie Überflutungen, Lawinenabgängen oder Muren eingesetzt. Das Management folgt zwar stets definierten Regeln, Teams müssen aber ad hoc reagieren können. Das Homeoffice war für unsere Mitarbeiter in kürzester Zeit ausgerollt. Unabhängig davon, wie agil eine Organisation ist – am wichtigsten ist eine proaktive Kommunikation, um mit allen in den Dialog zu treten und Menschen auch mit ihren Sorgen abzuholen.

Speziell in meinem Bereich verantworte ich IT- und Innovationsprojekte. Durch die Homeoffice-Situation ist eine neue Nähe der Mitarbeiter untereinander entstanden. Und nicht nur dort: Bei einem Prototyping einer Systementwicklung gemeinsam mit Partnern aus Niederösterreich und Deutschland waren die Teilnehmer nun geografisch gleichgestellt. Es trifft sich nicht mehr ein Teil des Teams regelmäßig persönlich, während andere per Skype zugeschaltet werden. Die Situation hat es auch erleichtert, Kolleginnen und Kollegen flexibel in Projekte einzubinden. In den letzten zwei Monaten haben ausnahmslos alle gelernt, mit Onlinetools zu arbeiten und haben die Vorteile daraus erkannt.

Agile Tools wie etwa Jira und Confluence gestalten mit ihren Chat-Funktionalitäten die Abstimmung und Kommunikation ebenfalls einfacher. Sie werden gerade in dieser Zeit gut angenommen – denn sie sind ein guter Ersatz für die Abstimmungen und Gespräche, die man zuvor vielleicht informell am Gang geführt hätte.

Wir haben trotzdem noch viel Arbeit vor uns und werden nach dem Abflachen der Krise unsere Erkenntnisse und Erfahrungen Revue passieren lassen. Zum Beispiel haben wir in der neuen Situation gesehen, welche Prozesse in unserer Organisation noch nicht durchgehend digitalisiert waren. In der Verantwortung eines Infrastrukturbetriebs gibt es auch sicherheitskritische Bereiche, in denen agile Methoden nicht durchgehend umsetzbar sind. Aber auch dort versuchen wir den zumindest teilweisen Einsatz von agilen Tools, die für unseren Zweck angepasst werden. 

Insgesamt bringt Agilität auf jeden Fall Vorteile für eine Organisation und wird von den Mitarbeitern grundsätzlich positiv aufgenommen."

Stefan Häbich, George Labs, Erste Group Research and Development, Managing Director

"George Labs wurde vor sieben Jahren gegründet, um digitale Produkte für unsere Bankengruppe zu entwickeln. Wir sind auf heute fast 300 Mitarbeiter gewachsen und verantworten die Internetplattform George der Erste Group.

Wir konnten innerhalb eines Tages komplett ins Homeoffice wechseln. Das war nichts Neues für uns, denn die Mitarbeiter haben auch davor in Absprache jederzeit von Zuhause arbeiten können. Die Teams setzen auf agile Prozesse und ein hohes Maß an Autonomie – wir sind in Produktteams aufgestellt, ähnlich wie etwa Spotify. Wenn ich mir die Perfomance und die Qualität anschaue, aber auch die Stimmung bei uns, so sehe ich keine negativen Auswirkungen durch die vollständige Umstellung auf Homeoffice.

Warum wir uns in der Umstellung so leicht getan haben? Wir haben immer schon losgelöst von starren Strukturen oder fixen Orten agiert. Die Prozesse bei George Labs werden in kurzen Sprints aufgestellt und die Produkt-Features  werden alle zwei Wochen iteriert. Aber auch für uns gilt: Wir haben den persönlichen Kontakt vermisst, keine Frage, und gehen jetzt Schritt für Schritt aus dem Homeoffice wieder in eine Officewelt zurück.

Trotzdem weiß ich heute nicht, wie die neue Normalität nach der Krise aussehen wird – vielleicht wird das Büro einfach ein regelmäßiger Meeting Point sein, ein Platz, um sich konzentriert auszutauschen, während ein wesentlich größerer Anteil als bisher zuhause passiert. Das birgt neue Herausforderungen auch für die Agilität. Klar ist, die agile Form unseres Zusammenarbeitsmodells macht uns so großen Spaß, dass niemand zu den alten Formen zurückkehren möchte. Solange wir uns die Freude an unserem Arbeitsmodell bewahren, mache ich mir keine Sorgen. Auch im Umfeld einer großartigen Bank, die 200 Jahre alt ist und hinsichtlich Agilität noch woanders steht. Doch auch wir müssen unsere Methoden unaufhörlich hinterfragen und verändern."

Siegfried Kaltenecker, Loop Organisationsberatung, Geschäftsführender Gesellschafter und Experte für Agiles Management

"Es ist klar, dass die besten Voraussetzungen durch Agilität auch in einer Krise wie dieser nichts helfen, wenn ein Unternehmen in einer stark betroffenen Branche wie etwa der Luftfahrt tätig ist. Andere Bereiche wie die Pharmabranche haben derzeit Hochbetrieb – aber da wie dort sollten Unternehmen agil aufgestellt sein. So weit wir das nach diesen ersten Wochen sehen, können prinzipiell jene besser mit den Anforderungen umgehen, die eine agile Unternehmenskultur leben.

In einer Krisensituation zeigen sich die Stärken, aber auch die Schwächen von Organisationen. Bei vielen war in den letzten Wochen die Tendenz, in den Reaktionsmodus zu gehen. Ich nenne das auch Angsthasen-Fußball: Man verliert schnell den Kunden aus den Augen und konzentriert sich in der Kurzarbeit auf formelle Dinge.

Die Studie von BearingPoint zeigt, dass es oft in der direkten Zusammenarbeit in Teams gut funktioniert – dort sind die Collaboration-Tools sehr fein abgestimmt. Dagegen sieht es in der bereichs- und auch ebenenübergreifenden Abstimmung nicht so gut aus. Meiner Erfahrung nach tun sich jene Unternehmen leichter, die durchgehende Transparenz zwischen den Ebenen Strategie, Koordination und Ausführung gewährleisten. Aus der Praxis gesprochen ist das etwa ein Unternehmen aus dem E-Commerce-Bereich, das verstärkt auf den Dialog mit seinen Kunden setzt und auch jetzt Minimum-Viable-Products lanciert. Dieses Unternehmen stellt auch das interne Lernen nicht ein.

Mit Agilität werden die Flexibilität gefördert und die Anpassungsfähigkeit verbessert – Unternehmen können aber vor allem ihre Kreativität forcieren. Viele agile Formate sind dafür wunderbar geeignet, wie etwa die Retrospektive, Gilden oder die »Community of Practice«. Mein Appell: Gerade in schwierigeren Zeiten sollte diese nicht eingestellt werden."

Alfred Mahringer, A1 Telekom Austria, Director Corporate Portfolio- und Projectmanagement Head of Agile Transformation Team

"Wir sind in erster Linie Österreichs führendes Telekomunternehmen, das wie jede große Organisation sehr heterogen aufgestellt ist. Typische Bereiche sind zum Beispiel Innovation, Support, Finance und HR, womit auch die Anwendung von agilen Methoden differenziert erfolgen muss. So war auch in der Krise klar die Stabilität unseres Netzes das erklärte Ziel. Die vielen guten Kundenfeedbacks hatten auch positive Effekte auf unser gesamtes A1-Team, denn der hohe Stellenwert unserer Services für die Gesellschaft und Wirtschaft macht viele stolz.

Business-Agilität heißt bei uns: Wir haben verschiedene Geschwindigkeiten im Management unserer Themen. Bei einem Technologie-Rollout wird es auch in Zukunft eine klare langfristige Strategie und Pläne geben müssen. Dann haben wir andere Bereiche im Unternehmen, in denen auf Quartals- oder Monatsebene geplant und agiert wird.
Intern haben wir aktuell messen können, dass agile Teams in den letzten Wochen unverändert auf hohem Niveau performt haben. Für gut eingespielte und interdisziplinär arbeitende Einheiten hat sich eigentlich nur der Arbeitsort geändert – die Kolleginnen und Kollegen machen ihren Job wie gewohnt engagiert und eigenverantwortlich.

Laut einer unternehmensweiten Befragung unserer MitarbeiterInnen wünschen sich die meisten die Flexibilität des Homeoffice auch für die Zukunft. Darauf wird das Management eingehen und gemeinsam mit dem Team neue adaptierte Spielregeln für die Zusammenarbeit erstellen. Trotzdem – das hat die Befragung ebenfalls gezeigt – geht den Menschen der persönliche Kontakt mit Kunden und Kollegen ab. Auch in agilen Teams haben persönliche Treffen immense Vorteile – davon bin auch ich seit Jahren überzeugt.
In der Krise lernen wir nun, dass vieles doch auch virtuell und digital möglich ist."

Andreas Opelt, Saubermacher Dienstleistungs AG, CMO – Member of the Executive Board

"Die Saubermacher Dienstleistungs AG hat vor vier Jahren begonnen, das Thema Agilität in verschiedenen Bereichen einzuführen. Dabei haben wir gelernt, mit agilen Methoden gerade die wichtigen und kritischen Projekte umzusetzen. Das war am Anfang für alle sehr neu. Wir haben auch einige Zeit gebraucht, das in unserer Unternehmenskultur zu akzeptieren.

Der Ansatz des crossfunktionalen Teams hat in der Krise wieder geholfen, in einem Taskfoce-Team in kurzen Abständen – täglichen Abstimmungen und wöchentlichen Sprints – über alle Divisionen hinweg eigenverantwortlich Entscheidungen treffen zu können. Das wäre früher schwieriger gewesen: ein Team mit einem Entscheidungsmandat auszustatten, das mehrere Vorstandsbereiche umfasst.

Führungskraft und Agilität – das spießt sich ein bisschen. Nicht mehr die Hierarchie, sondern das Team und Selbstverantwortungen geben den Takt vor und treiben die Weiterentwicklung an. Das kann für manche schon auch schwierig werden – wenn vielleicht Privilegien wie ein Einzelbüro gewisser Größe, die man sich nach in 30 Jahren Arbeit erworben hat, plötzlich durch agile Aspekte in Frage gestellt werden.

Wir schätzen, dass wir jedes Jahr in etwa weitere zehn Prozent unserer Mannschaft in das Thema Agilität holen können. Gerade bei der Selbstverantwortung muss man Menschen mitunter begleiten und coachen. Sie haben es leider oft nicht in der Schule gelernt und bringen es wahrscheinlich auch nicht von früheren Jobs mit.

Weil oft über das Ziel der Innovation bei agilen Methoden gesprochen wird: Aspekte wie Lean Production sind bei Toyota, einem klassischen Industriebetrieb, direkt aus der Linie heraus entstanden. Auch wir streben an, dass jeder unserer Standorte, jeder Prozess nicht hierarchisch, sondern agil aufgestellt ist und arbeitet. Agil klingt esoterisch, bedeutet aber eigentlich eine durchgehende – im Fachjargon End-to-end – Selbstverantwortung in einem sehr strikten Regelkorsett. Nur dann können wir die Ansprüche unserer Kunden und des Wettbewerbs auch in Zukunft erfüllen."

Katharina Proske, T-Systems Austria, Head of Sales Strategic Public Business

"Agilität ist in der Deutschen Telekom und bei T-Systems in Österreich schon lange vor allem in der Softwareentwicklung ein wichtiges Thema. Seit dem letzten Jahr beschäftigen wir uns auch stark mit agiler Führung und bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Um dies noch leichter zu ermöglichen, haben wir die Büroräumlichkeiten umgebaut und unterstützen agiles Arbeiten etwa mit Kanban-Boards bei Seminaren und Besprechungen. Für uns gehört mobiles Arbeiten inklusive der technischen Infrastruktur, wie etwa Lösungen für Videokonferenzen, schon lange zum täglichen Arbeitsleben.

Da wir gerade in der Anfangsphase der Coronakrise nicht mit der technologischen Ausstattung unserer eigenen Organisation beschäftigt waren und in der virtuellen Zusammenarbeit bereits gut aufgestellt waren, konnten wir in den turbulenten Anfangswochen unsere Kunden unbürokratisch und schnell unterstützen. So konnten wir auf die großen Herausforderungen – gestiegener Serverbedarf, Bandbreiten oder Consulting – etwa bei unseren Kunden Arbeitsmarktservice oder Austria Wirtschaftsservice gut reagieren.

Eine transparente und regelmäßige Kommunikation ist besonders in Krisenzeiten wesentlich. So gab es in den Anfangswochen zweimal wöchentlich einen Update-Call der T-Systems Alpine-Geschäftsführung für Österreich und die Schweiz. Dieser erfolgte mit Statusberichten der Geschäftsführung, des Krisenstabs und des Security-Teams, einer schriftlichen Q&A-Session, aber auch mit Berichten seitens HR und Sales. Zusätzlich wurde der emotionale Part adressiert, der enorm wichtig ist – mit regelmäßigen Kaffeegesprächen oder einem virtuellen After-Work-Beer. Begleitend dazu haben wir die Erfahrungen aus dem virtuellen Führen in unserem Führungskräfte-Kreis diskutiert.

Wir haben festgestellt, dass die Zusammenarbeit aus dem Homeoffice gerade für neu zusammengestellte Teams, die sich noch nicht so gut persönlich kannten, anfangs schwieriger war. T-Systems ist auf Mitarbeiter mit Mehrfachbelastung sehr gut eingegangen. Beispielsweise war eine fehlende Kinderbetreuung ein absolut akzeptierter Grund, bei Online-Meetings nicht dabei zu sein. Auch wurde in allen Calls betont, nicht nur auf die eigene Gesundheit, sondern auch die Grenzen der Belastbarkeit zu achten und sich Freiräume zu schaffen."

Birgit Wagner, PORR, Leiterin Abteilung Corporate Development & PMO

"Uns allen hat geholfen, dass wir in der gesamten Gruppe seit Jahren Unternehmensprinzipien wie Pioniergeist, Leidenschaft und Anerkennung folgen. Krisen sind Phasen der Verunsicherung. Wichtig war für uns, auch in dieser Zeit jederzeit erreichbar für unsere Kundinnen und Kunden zu sein, um diese in der für uns alle neuen Situation begleiten zu können. Basis dafür war, dass wir binnen weniger Stunden komplett auf Homeoffice umstellen konnten. Die bereits vor Jahren aktiv gestartete Digitalisierung hat das möglich gemacht. Ebenso, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schon länger das Angebot haben, Homeoffice zu nutzen – sie waren es also bereits gewohnt.

Agilität beschreibt, wie wir tagtäglich in unserer Arbeit von der Baustelle bis zum Büro agieren – das kann man nicht auf Knopfdruck ein- und ausschalten. Ein Beispiel dafür ist, dass wir in dieser besonderen Situation schnell reagiert haben und Mitarbeiter, die kurzfristig ihre operativen Aufgaben nicht erfüllen konnten, als Unterstützung eingesetzt haben, um Projekte unseres Transformationsprogramms PORR 2025 entsprechend schneller voranzutreiben.

Agilität heißt für mich, immer Möglichkeiten zur Verbesserung und Weiterentwicklung zu suchen. Das ist ein Veränderungsprozess, der durch entsprechende Maßnahmen wie Coaching von Führungskräften und Seminare für Mitarbeiter begleitet wird. Entscheidungen waren früher starren Strukturen unterworfen und konnten meist nicht delegiert werden. Wenn das nicht mehr so sein soll, müssen Mitarbeiter auch »empowered« werden, um Verantwortung übernehmen zu können und sich das auch zuzutrauen.

In der PORR Gruppe setzen wir unterschiedliche agile Methoden wie Lean Design und Lean Construction ein. Wenn sich Rahmenbedingungen ändern, wie eben in den vergangenen zwei Monaten, können agile Methoden dabei unterstützen, noch schneller darauf zu reagieren. Ich bin überzeugt, dass der Veränderungsprozess notwendig ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben und um als Arbeitgeber für die nächste Generation attraktiv zu sein. Es werden Führungskräfte erwartet, die nicht auf starre Vorgaben setzen, sondern Coaches und Sparringpartner sind."