"Je einfacher das Werk, desto besser können wir eingreifen"

Report: Wie müssen sich Unternehmen für die Zukunft aufstellen, um erfolgreich zu bleiben und auch Wachstum zu sichern? Was bedeutet das für die Strategiearbeit?

Stefan Bergsmann: Die Strategiearbeit ist weiterhin wichtig, hat sich aber radikal geändert. Früher wurden Projekte alle drei bis fünf Jahre oder unmittelbar auch bei einem Vorstandswechsel durchgeführt. Es wurde ein integrierter Prozess durchgezogen – mit Marktanalysen, der Festlegung von Vision, Mission und strategischen Zielen. Diese Punkte wurden dann mit Maßnahmen im Projektzeitraum mehr oder weniger abgespult. Es war stets ein punktueller Ansatz: zuerst die Definition, meist gemeinsam mit einem Strategieberater, dann die Umsetzung. Nach Ablauf der drei bis fünf Jahre hieß es dann wieder zurück zum Start – mit einer neuen Vision, neuen Zielen und Maßnahmen. Wenn ich unsere Kunden heute beobachte, sehe ich: Das funktioniert so nicht mehr. Tempo und die Schlagzahl haben sich in allen Märkten massiv erhöht. Strategiearbeit muss heute wesentlich agiler ablaufen – den Trend kennt man aus der IT. Dort wurde früher Software ebenfalls nach einem fixen Anforderungskatalog über den Zeitraum von vielen Monaten entwickelt. In der modernen agilen Entwicklung gibt es zu Beginn eines Projekts zwar eine grundlegende Zielrichtung – Definition und Umsetzung verschwimmen aber im schrittweisen Ausrollen. IT-Leiter sprechen hier im Unterschied zum früheren Wasserfall-Ansatz von einer agilen Projektarbeit oder einem »continuous deployment«. Das ist jetzt auch bei Strategieprojekten gefragt.

Report: Was bedeutet die Agilität in der Strategiearbeit aber für eine Unternehmensorganisation?

Bergsmann: Es gibt nicht mehr das starre Strategiepapier, das nach wochenlanger Konzeption fertig zur Umsetzung steht. Meist gibt es bereits – bevor die Gesamtstrategie überhaupt abgesegnet ist – erste, ineinander verzahnte Maßnahmen, die einzelne Themen vorgezogen adressieren. Organisatorisch bedeutet dies die Notwendigkeit eines ständigen Überlegens und Nachschärfens der Strategie durch die Führungskräfte. Dies darf natürlich nicht von der eingeschlagenen Grundrichtung ablenken, die Feinjus­tierungen können damit aber schneller und häufiger passieren.

Report: Droht dadurch nicht ein aufwendiges Mikromanagement durch den C-Level?

Bergsmann: Ganz im Gegenteil. Früher hatten wir den Zyklus der Strategiefindung und mehrere Jahre operatives Umsetzungsmanagement durch die Führungsebene. Wenn sich die Führung aber permanent um die Weiterentwicklung der Strategie kümmert, ist vielmehr eine operativ gut funktionierende Organisation gefragt. Entlastung kann hier nur eine agile Organisation mit entsprechend flexiblen Prozessen bieten. Sie ist damit auch die wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Strategie.

Report: Sehen Sie dies vor allem als Aufgabe für größere Unternehmen?

Bergsmann: Ich bin überzeugt, dass das keine Frage der Größe ist. Das Modell der unaufhörlichen Veränderung kommt ja von den Startups. Wenn diese trotz des eingeschlagenen Wegs ein neues lohnendes Ziel entdecken, wird augenblicklich umgeschwenkt. Eine auf mehrere Jahre ausgelegte Strategie kennt man dort nicht – meist ist ja nicht einmal der Finanzierungshorizont so groß.

Report: Nun sind Startups natürlich wendiger – ohne mittlere Managementebenen oder unternehmerische Substanz, die es zu bewahren gilt.

Bergsmann: So wendig wie ein Kleiner wird ein Großunternehmen nie werden – man kann aber diese Richtung einschlagen. Die Großen müssen zunächst auch darauf schauen, ihr laufendes Geschäft und ihre Unternehmensprozesse im Griff zu haben. Erst dann hat man überhaupt die Zeit, sich Neuem zu widmen. Das funktioniert dann mit organisatorischen Maßnahmen, vielfach auch durch eine Vereinfachung der Prozesse. Denn je einfacher das Werk ist, desto besser kann ich dort eingreifen. Ich habe Industrie­unternehmen erlebt, die ihre Prozesse regelrecht ausgemistet haben und so wesentlich Komplexität reduzieren konnten. Umgekehrt gesagt: Bis eine gute strategische Idee in einem Regelwerk hochkomplexer Prozesse umgesetzt ist, ist das Ziel wahrscheinlich nicht mehr aktuell.

Report: Auf dem Papier klingt die Reduktion von Komplexität in den Prozessen einfach – wie aber ist dies umzusetzen?

Bergsmann: Wir haben konkret ein Projekt zur Analyse der Prozesse einer Industriegruppe begleitet. Die drei Divisionen des Kunden unterscheiden sich ein bisschen in ihren Geschäftsmodellen und historisch hatte jede Abteilung ihre eigenen idealen Prozesse etabliert. Änderungsprojekte, vielleicht auch noch über die Einheiten in mehreren Ländern, waren kaum fertigzustellen. Die Organisationsstruktur hatte sich als sehr träge erwiesen, was sich auch auf Innovation und Flexibilität niedergeschlagen hat. Man hat dann hinterfragt, warum nicht auch ein einheitlicher Prozess für alle Niederlassungen möglich ist. Natürlich gibt es in bestimmten Bereichen zum Beispiel auch regulatorische oder juristische Anforderungen, denen man entsprechen muss, aber einige Unternehmens­prozesse wurden schließlich nach dem Konzept »one fit« vereinfacht. Im ersten Moment sind die Mitarbeiter vielleicht über das Wegfallen von Gewohntem unglücklich – Simplifizierung erfordert deshalb auch immer begleitende Kommunikation und Überzeugungsarbeit –, das Ergebnis ist aber eine Organisation, die wesentlich besser für künftige Veränderungen aufgestellt ist, etwa für Digitalisierungsmaßnahmen.

Report: Eine Vereinfachung der Prozesse ist mit der Standardisierung der IT in Unternehmen gleichzusetzen?

Bergsmann: Die IT bildet heute die Basis der meisten Geschäftsprozesse – also gilt es, Ausnahmen und Sonderfälle rauszunehmen und insgesamt die Systeme zu harmonisieren. Viele kommen wieder von der Individualsoftware ab und gehen den Weg zurück zu Standardlösungen. Diese schaffen dann vielleicht 70 % von dem, was man sich wünscht, sind aber der Hebel für schnelles Agieren auf dem Markt.

Report: Die Standardisierung der IT ist auch stets die Voraussetzung für den Wechsel zu Cloud-Services gewesen.

Bergsmann: Cloud-Services werden aus dem Grund gewählt, um sich nicht mehr direkt um einzelne Prozesse kümmern zu müssen. IT-Infrastruktur aus der Cloud unterstützt deshalb auch sehr gut eine agile Strategie. Die Unternehmen können damit viel schneller auf Veränderungen wie etwa Wachstum reagieren.

Report: Wie sind Ihre Erfahrungen dazu, IT zu standardisieren und Kernprozesse zu vereinfachen? Wie lange dauert die Arbeit dazu?

Bergsmann: Im Wesentlichen hängt dies von der Breite meiner Organisation, der Anzahl der Gesellschaften und generell auch der internationalen Aufstellung des Unternehmens ab. Die Phase der Definition und des Konzepts ist je nach Priorität und Verfügbarkeit der Leute bei Großunternehmen in sechs bis neun Monaten abgeschlossen. Das entspricht in etwa der Laufzeit unserer Projekte in diesem Bereich. Wenn das IT-System noch angepasst wird, kann man ein weiteres Jahr bis eineinhalb Jahre dazulegen – plus einer finalen Phase des Rollouts. Solche Projekte sind nicht von heute auf morgen abgeschlossen, machen sich aber langfristig bezahlt. Unternehmen sind damit ausgesprochen wettbewerbsfähig aufgestellt.

Ich kenne ein gegenteiliges Beispiel eines Unternehmens mit komplexen Prozessen über die gesamte Organisation. Man hatte hervorragende Digitalisierungsschritte für die Effizienzsteigerung in einem Lager umgesetzt. Leider konnte die Lösung aufgrund von unterschiedlichen Prozessen und Systemen nicht von anderen Werken und Lagern übernommen werden. Das Anpassen hätte zu viel Zeit und Geld benötigt.



Report: Ein Lager eines Unternehmens ist sicherlich ein gutes Beispiel für eine bestehende Prozesslandschaft und IT. Ist es nicht viel verlangt, seinen Bestand völlig umzukrempeln?

Bergsmann: Natürlich ist das eine gewaltige Aufgabe. Manche Unternehmen nutzen die Gelegenheit einer ohnehin notwendigen technische Umstellung – beispielsweise auf SAP S/4HANA –, um ebenso ihre Prozesse zu überarbeiten. Gerade in Branchen wie Banken ist es eine enorme Herausforderung, die gewachsenen Kernsysteme abzulösen oder auch nur umzustellen. Veränderungen sind dort oft nur eingeschränkt möglich.

Report: Befinden wir uns in einem großen Umbruch in der IT, in dem Unternehmen viele IT-Systeme ablösen und standardisieren müssen?

Bergsmann: In jedem der Projekte, die ich in den vergangenen Jahren gesehen habe, steht Standardisierung ganz oben in den Guidelines mit höchster Priorität. Strategieänderungen zielen allesamt darauf ab, als Unternehmen permanent und schnell auf Marktveränderungen und Trends reagieren zu können. Im Finanzwesen betrifft diese Harmonisierung nicht unbedingt Prozesse, sondern die Strukturen in der Unternehmenssteuerung. Hier geht es um dahinterliegende Logiken im Controlling – um Werteflüsse, Kontenpläne, Deckungsbeitragsschema, Kostenstellenstrukturen und Kos­tenarten. Geht in einem Markt meine Profitabilität bei einem bestimmten Produkt oder bei einem Kunden zurück, bemerke ich das mit harmonisierten Strukturen eher. Und ich kann bei einem einheitlichen Reporting besser vergleichen. Anderswo wissen Unternehmen gar nicht, was sie bei einzelnen Produktgruppen und Kunden verdienen. In den vergangenen Jahren hatten viele Unternehmen ihren Fokus auf Wachstum, haben aber weniger die Entwicklung ihrer Systeme, Prozesse und ihrer Organisation beachtet. Da hat sich viel Komplexität aufgebaut.

Report: Werden IT-Services mit einer Standardisierung auch günstiger? Wie groß ist der Kostenfaktor in dieser Rechnung?

Bergsmann: Habe ich weniger unterschiedliche Systeme, die betreut werden müssen, bringt das natürlich Effizienzen in den Prozess- und Personalkosten. Wir warnen aber vor dieser einseitigen Sicht. Ein plakativ primär auf Kosteneinsparungen ausgerichtetes Projekt wird auf einen noch größeren Widerstand in der Organisation stoßen.

Der wahre Hebel für die Akzeptanz jeder Veränderung und den Wert für Unternehmen ist eine zukunftssichere Position am Markt. Es ist die zentrale Fragestellung, ob ich zu den Gewinnern gehöre oder in meiner Existenz bedroht bin. Kosten und Effizienz kommen erst an zweiter Stelle.

Report: Wie geht es mittelständischen Unternehmen mit dieser Aufgabe – sind diese in ihrer Historie der Zukäufe und Organisationen überhaupt mit Großunternehmen vergleichbar?

Bergsmann: Ich sehe die gleichen – wenn nicht sogar noch stärker ausgeprägten – Herausforderungen. Viele Mittelständler haben in den vergangenen Jahren ebenfalls zugekauft. Sie tendieren dazu, ihren Managern in der Verantwortung einer Landesorganisation auch viel Freiheit zu geben. Das ist eine hervorragende Voraussetzung, um zu wachsen und am Markt erfolgreich zu sein. Der Nachteil dieser Freiheit ist freilich ein Wildwuchs an Systemen. Wenn sie 50 verschiedene Prozesse in 50 Ländern haben, ist ein Wachstum ab einem bestimmten Grad nicht mehr managbar. Änderungen sind so nur schwer möglich. Großkonzerne sind da ein Stück starrer – sie lassen diese Freiheit weniger zu.

Report: Welche Empfehlung haben Sie für Unternehmen bei einem Strategieprojekt? Wo sollte man hier zunächst ansetzen – und ist es nicht besser, dies zunächst aus eigener Kraft zu versuchen?

Bergsmann: Ob man dabei vollständig auf die eigene Organisation oder auf Externe setzt, hängt vom einzelnen Unternehmen ab: Habe ich die richtigen Leute dafür? Ist meine Belegschaft vielleicht auch etwas durchmischt – mit Mitarbeitern, die Erfahrung aus anderen Unternehmen oder auch anderen Branchen mitbringen? Wesentlich leichter tut man sich sicherlich mit Hilfe von außen – mit Führungskräften oder auch klassischen Beratern, die einen guten Blick aus neutraler Position bieten. Ein Berater kann sehr gut die Komplexität und Schwierigkeit von Maßnahmen einschätzen und hat entsprechende Erfahrung aus der Themenbreite seiner Kunden. Dies ist ein wesentliches Geschäftsfeld auch für Horváth & Partners.

Wir sehen zudem, dass sich zunehmend die Beratungsfelder vermischen und integrative Kompetenz auch zu Change-Management gefordert ist. Vielfach ist der Druck so groß, dass in der Begleitung einer Transformation auch Steuerungskompetenz gefordert ist. Während das für den klassischen Strategieberater sicherlich eine große Herausforderung ist, trifft dieser Trend genau auf unsere Kompetenz – Projekte aufzusetzen, zu begleiten und darauf zu schauen, dass das Zielbild konsequent weiterentwickelt wird. Wir bringen auch Best-Practice-Prozesse aus anderen Unternehmen ein.

Ich warne aber davor, das Change-Thema durch reine Change-Manager, die nicht aus dem Fachbereich kommen, zu adressieren. Fachinhalt und Veränderungsmanagement müssen unmittelbar verknüpft werden. Außerdem hilft die tollste Intervention wenig, wenn diese nicht glaubwürdig und authentisch vermittelt wird. Wir empfehlen ausdrücklich, dass sich bei einem Projektstart der Initiator vor die Belegschaft stellt und erklärt, warum ihm die angestrebten Veränderungen wichtig sind. Die unterschiedlichen Formate, dies dann weiter kommunikativ zu begleiten, sind Standard.

Report: Wie ist die Wirtschaftslage derzeit aus Ihrer Sicht? Wie geht es Ihren Kunden?

Bergsmann: Die Lage ist gut und stabil, auf einem hohen Niveau. Wir bekommen viele Anfragen aus dem Markt und merken auch bei unseren Kunden, dass es zurzeit gut läuft. Je nach Branche sind die Auftragsbestände bereits im Vorjahr für 2019 gefüllt gewesen. Man denkt jetzt eher bereits über die Lage im Jahr 2020 nach.

Es ist jedem klar, dass die Konjunkturkurve nicht auf ewig ansteigen kann. Auch wenn wir etwa weniger Wachstum haben, geht es dem Wirtschaftsstandort gut. Wir erwarten jedenfalls ein sehr gutes Geschäftsjahr.

Über das Unternehmen
Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit den Kernkompetenzen Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Innovation, Organisation, Vertrieb, Operations, Einkauf, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners begleitet seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen.
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