Emotionen managen

Unternehmen sind soziale Systeme. In ihnen sind eine Vielzahl von Menschen über zahlreiche Kommunikations- und Arbeitsbeziehungen miteinander verbunden. Es ist daher naheliegend, dass im Betriebsalltag auch Emotionen eine wichtige Rolle spielen. Zahlreiche Studien belegen, dass Emotionen das Arbeitsklima und die Motivation beeinflussen und somit auch die Effektivität der Zusammenarbeit. Doch speziell für Führungskräfte stellt sich die Frage, ob Gefühle am Arbeitsplatz überhaupt erlaubt sind. Oder wünscht man sich allzeit gut gelaunte Manager, die eine Maske grenzenloser Belastbarkeit vor sich hertragen?

Es ist heute unbestritten, dass eine gute Stimmung im Unternehmen für den Geschäftserfolg eine maßgebliche Rolle spielt. Denn nur dann können die Mitarbeiter auch motiviert nach außen auf die Kunden wirken. Weit weniger klar ist, wovon diese »gute Laune« konkret abhängt. Selbstverständlich spielen hierbei äußere Rahmenbedingungen eine Rolle – zum Beispiel, wie es dem Unternehmen geht.

Doch weit entscheidender ist ein anderer Faktor: das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten weitgehend den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter. Deshalb sollten Führungskräfte ihren Gefühlshaushalt und somit ihr Verhalten steuern können. Ein »aufgesetztes« Grinsen oder berühmt-berüchtigte »Gute Laune-Regeln« als Verordnung helfen da aber wenig – denn einen solchen »Fake« entlarven die Mitarbeiter direkt als unecht und das bewirkt dann sogar rasch das Gegenteil.

>> Führungskräfte haben Emotionen <<
Führungskräfte müssen in ihrem Selbstverständnis akzeptieren, dass auch sie emotionale Wesen sind, mit Wünschen und Bedürfnissen, Ängsten und Befürchtungen, Vorlieben und Abneigungen. Das fällt vielen Führungskräften nicht leicht, denn sie haben das Selbstbild verinnerlicht, rein rational nach objektiven Maßstäben zu handeln. Gefühle zu zeigen wird immer noch vielerorts als Schwäche empfunden. Dabei kann die Akzeptanz von Gefühlen zu mehr Toleranz sich selbst und anderen gegenüber verhelfen. Studien belegen, dass Mitarbeiter sich umso stärker für ihre Arbeit engagieren, je mehr sie sich mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten (und Kollegen) identifizieren. Stimmt die Beziehung zu ihnen, dann fühlen sie sich im Unternehmen wohl. Also engagieren sie sich auch für dieses.

>> Gerecht und berechenbar sein <<
Eine Voraussetzung für diese Identifikation ist, dass Mitarbeiter ihre Chefs nicht nur als »Maschine« erleben, die ihre Funktion erfüllt, sondern auch als Menschen, der ihnen zuhört und sie versteht und – wie sie – auch gute und schlechte Tage hat. Deshalb sollten Führungskräfte im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern durchaus Emotionen zeigen. Und sie sollten diese gezielt einsetzen, um ihre Ziele zu erreichen. Hierfür müssen die Führungskräfte ihre emotionalen Reaktionen zunächst kennen.

Doch dies allein genügt nicht. Führungskräfte sollten auch wissen, welche Faktoren die jeweiligen Reaktionen bei ihnen auslösen.  Denn sonst verhalten sie sich gegenüber Mitarbeitern schnell ungerecht. Emotionen zeigen heißt also nicht, wild um sich schlagen, sondern sie kontrolliert zeigen. So darf eine Führungskraft ruhig auch mal ihrem Frust Ausdruck verleihen, solange sie weiß, dass dies die Mitarbeiter nicht ansteckt. Der Frust kann in schwierigen Zeiten sogar ein Medium sein, um Kontakt zu den Mitarbeitern zu bekommen.

Führungskräfte sollten also lernen, dass auch ihr Verhalten Gefühlsschwankungen unterliegt. Das heißt: Während sie manchmal auf gewisse Verhaltensweisen von Mitarbeitern eher gelassen reagieren, bringen diese sie in anderen Situationen in Rage – zum Beispiel, weil sie gerade gestresst sind oder schlecht geschlafen haben oder Streit mit ihrem Lebenspartner haben.

>> Ausgeglichener Gefühlshaushalt <<
In einem gewissen Umfang sind Gefühlschwankungen von Führungskräften für ihre Mitarbeiter durchaus akzeptabel, vor allem, wenn sie wissen, was die Ursache ist. Schließlich wollen sie ihren Chef auch als Mensch erfahren. Zum Problem werden Gefühlsschwankungen oder -ausbrüche für die Mitarbeiter erst, wenn das Verhalten ihres Chefs hierdurch für sie unberechenbar wird. Denn dann erfahren sie dieses als ungerecht. Also gehen sie zu ihrem Chef emotional auf Distanz – auch weil sie nicht mehr wissen, wie sie sich verhalten sollen, um beispielsweise seinen Wutattacken oder seiner beißenden Kritik zu entgehen.

Deshalb sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Gefühlshaushalt weitgehend in Balance ist. Hierfür muss ihnen bewusst sein, dass ihr Verhalten am Arbeitsplatz auch dadurch beeinflusst wird, wie zufrieden sie ansonsten mit ihrem Leben sind. Dem Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian zufolge lassen sich in unserem Leben vier Bereiche unterscheiden. Neben dem Bereich »Berufliches Leben« gibt es die Bereiche »Sinn/Kultur/Stille«, »Körper/Gesundheit« und »Soziales Leben«. Damit Führungskräfte ihren täglichen Aufgaben nachkommen können und um emotionale Kurzschlüsse zu vermeiden, sollten sie für eine Balance zwischen diesen vier Lebensbereichen sorgen.

>> Für Ausgleich sorgen <<
In unserer modernen Arbeitswelt können insbesondere die Leistungsträger in den Unternehmen diese Balance nicht Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat bewahren. Gerade in absoluten Stress-phasen, in denen sie auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter besonders angewiesen wären, neigen viele Führungskräfte dazu, unberechenbar und ungerecht zu werden – weil sie selbst am Limit agieren.

Die logische Folge: Ihre Mitarbeiter verweigern ihnen die Unterstützung. Deshalb sollten Führungskräfte gerade in Stresssituationen sensibel ihr eigenes Verhalten beobachten und darauf achten, dass sie aus Mitarbeitersicht nicht unmotiviert überreagieren. Das können sie nur, wenn sie selbst innerlich eine gewisse Ruhe bewahren und in der Lage sind, ihren Gefühlshaushalt zu steuern. Das geht nur, wenn sie wissen, was ihnen in Stresssituationen »gut« tut und was nicht.

>> Manager der Gefühle <<
Das Bewusstmachen des Lebensbalance-Modells von Nossrath Peseschkian kann für Führungskräfte eine große Hilfe sein. Denn wenn die vier Lebensbereiche in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, dann können Führungskräfte, die unter einer hohen beruflichen Belastung stehen, diese zumindest für eine gewisse Zeit durch ein entsprechendes Ausgleichsverhalten in den anderen Bereichen kompensieren. So ist zum Beispiel klar, dass eine Führungskraft, die beruflich unter Hochspannung steht, darauf achten sollte, dass ihr nicht zudem noch Probleme im privaten Bereich Energie rauben. Sonst schlägt das Gefordertsein schnell in ein Überfordertsein um. Ebenso einsichtig ist es, dass eine Führungskraft, wenn sich beruflich immer mehr Stress und Adrenalin aufbaut, dafür sorgen sollte, dass in ihrem privaten Bereich die nötige Entspannung erfolgt – zum Beispiel indem sie regelmäßig joggt oder irgendetwas anderes tut, das dem Stressabbau dient.
Diesbezüglich sollten Führungskräfte eine höhere Sensibilität entwickeln. Sie sollten sozusagen ihre eigenen Gefühlsmanager werden. Das ist nicht nur wichtig, damit sie selbst nicht »ausbrennen«, das ist auch nötig, damit sie auch in Stresszeiten für ihre Mitarbeiter emotional relativ ausgeglichene und folglich auch berechenbare Führungskräfte bleiben, denen sie gerne folgen.


Zur Autorin
Angela Kissel ist Geschäftsführerin des Unternehmens »Balance fürs Leben«, das Einzelpersonen beim Aufrechterhalten oder Wiederherstellen der gewünschten Balance in ihrem Leben sowie Unternehmen beim Erhalt der Gesundheit und Leistungskraft ihrer Mitarbeiter unterstützt. Mehr unter www.balance-fuers-leben.de