Wie Change-Maßnahmen (besser) gelingen

Wenn Change-Projekte misslingen, liegt das sehr oft am »Wie«. Groß angelegt und gern von Beratungshäusern teuer begleitet, werden sie klassischerweise weit oben im Unternehmen geplant und dann über alles und jeden von oben nach unten »ausgerollt«. Auf diese Weise sind klassische Change-Projekte zu Hassprojekten verkommen. Wie verschiedene Studien, unter anderem von Kotter, McKinsey, PMI und Maturee zeigen, scheitern zwischen 70 und 80 Prozent.

Das Problem ist dabei nicht der Wandel per se. Das Problem ist auch nicht der Starrsinn der Mitarbeiter, ihre Beharrungstendenzen und ihre Unwilligkeit. Natürlich mag unser Gehirn gern Routinen, weil sie erstens Sicherheit bieten und zweitens Energie sparen helfen. Doch schon immer haben die Menschen auch das Alte verworfen und das Neue gewagt. Die Evolution stellt den Pioniergeist und den Wissensdurst vor das Beharren und die Tradition. Nur so ist Fortschritt überhaupt möglich. Die Suche nach nützlichem Neuen zählt zu den wichtigsten Triebfedern unseres Denkapparats.

Scheiterquote bis zu 80 Prozent

Das Hauptproblem für das Scheitern klassischer Change-Projekte? Es liegt darin, dass noch immer die »bewährten« Methoden aus längst vergangenen Zeiten regieren. Sie werden an den Unis gelehrt, in Fachbüchern rezitiert und im unternehmerischen Alltag implementiert, »weil es alle so machen«. Um welche Methoden es geht? Da ist zum Beispiel der auf den Soziologen Kurt Lewin zurückgehende Dreiphasenprozess von »unfreeze, move, refreeze« (auftauen, bewegen, wieder einfrieren) aus dem Jahr 1947. Doch eingefrorene Zustände sind in hochdynamischen Zeiten letal. Heutzutage wird eine erstens fortlaufende und zweitens vorausschauende Selbsterneuerung gebraucht.

Populär ist auch die siebenstufige Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross aus dem Jahr 1969. Sie beschreibt das emotionale Erleben von Menschen in finalen Veränderungsprozessen, beruhend auf Interviews mit Sterbenden und Trauernden. Es führt über Schock und Leugnung ins Tal der Tränen bis zur schließlichen Akzeptanz.

Also bitte! Wieso muss man seine MitarbeiterInnen durch ein »Tal der Tränen« manövrieren? Angst- und Schmerzinformationen haben im Hirn immer Vorfahrt. Und ungute Gefühle führen zu Vermeidungsstrategien. Also wird man sich gegen das nächste Change-Projekt wehren. Oder man wird es verteufeln. Oder man sitzt es einfach aus.

Das »Wie« verändern

Wenn nicht so, wie aber dann? Ändern Sie die Vorgehensweise: Changen Sie Change! Ablehnung und Unlust entstehen automatisch immer dann, wenn etwas von oben verordnet wird, also mit Druck oder Zwang behaftet ist. Zustimmung hingegen entsteht, wenn man über eine Veränderung selbst entscheidet. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und gelingende Wandelprozesse. Wenn zudem die Entscheidungen »klein« sind und man gewohnt ist, sie immer wieder anzupassen, ist es viel leichter, sich zu restrukturieren, wenn die Umstände dies fordern. Sind die Entscheidungen hingegen »groß« und neigt man im Unternehmen dazu, vorgedachten Plänen akribisch zu folgen, wird man auch dann noch an ihnen festhalten, wenn sie unbrauchbar sind.

Wer größere Change-Maßnahmen plant, darf zudem die Leute nicht abkommandieren. Es ist ein Fehler, seine Energie an die zu verschwenden, die den Wandel (zunächst) nicht wollen. Indem man ihnen viel zu lange viel zu viel Aufmerksamkeit widmet, ­stärkt man ihre Position und gibt ihnen Zeit, Zwietracht zu säen. Menschen verändern sich ganz einfach in unterschiedlicher Geschwindigkeit. In jeder Firma gibt es Vorreiter und Nachzügler.

Um also nicht gegen Widerstand angehen zu müssen, konzentriert man sich zunächst auf die Experimentierfreudigen und Pioniere mit Biss und Durchhaltevermögen. Idealerweise spricht man Einladungen zum Mitmachen aus, wobei ein sukzessives Aufspringen jederzeit möglich ist. Vorreiter können auch ganz gezielt dann involviert werden, wenn man sie bereits aus früheren Initiativen kennt. Zudem kann jeder Personen benennen, die er für passend hält. Konstruktive Querdenker-Persönlichkeiten spielen dabei eine Schlüsselrolle. Sie sind geradezu prädestiniert für den Start.

Anlehnung an die Innovation Curve

Ein Vorgehen in Anlehnung an die Innovation Curve von Everett Rogers halte ich für besonders geeignet. Beginnend mit den Vorreitern wird nach und nach die gesamte Organisation durch den Veränderungsprozess gehen. Die Stoßrichtung ist dabei nicht topdown von oben nach unten, sondern horizontal. Von den Ersterfolgen inspiriert rücken weitere Einheiten nach. Die frühe Mehrheit wird nichts versuchen, bevor es nicht andere ausprobiert haben. »Ihr müsst nicht durch den reißenden Fluss ans andere Ufer. Wir schicken eine Vorhut, die für ­euch Trittsteine legt«, so ermuntert man die, die zunächst noch zögern. Sukzessive findet eine virale Ansteckung von MitarbeiterIn zu MitarbeiterIn statt, eine Ansteckung, die nicht gefährlich, sondern sehr nützlich ist, weil auf freiwilliger Basis immer mehr Personen durch die Veränderung gehen.

Eine Faustregel besagt: Wenn zehn Prozent der Menschen für eine Sache gewonnen sind, entsteht Sog. Wurden also genügend Leute aus der frühen Mehrheit davon überzeugt, das Neue zu wagen, wird die späte Mehrheit ihnen folgen. Unter ihnen sind viele Bewahrer, die zaudernd warten, bis eine Brücke ins Neuland gebaut und damit alles sicher ist. Es bringt rein gar nichts, sie von Anfang an mitnehmen zu wollen. Vielmehr beruhigt man diese, indem sie zunächst an den Veränderungen noch nicht teilnehmen müssen.

Bei den Nachzüglern sitzen die Beden­kenträger. Diese wird man erst dann überzeugen, wenn alle Gefahren beseitigt sind. Dabei ist zu differenzieren: Konstruktive Skeptiker können durchaus nützlich sein, weil sie einen dazu bringen, gründlicher nachzudenken und (noch) bessere Argumente zu entwickeln. Boykottierer hingegen, die kategorisch für die Konservierung der Vergangenheit kämpfen, kann sich niemand noch länger leisten. Von ihnen muss man sich trennen. Einige werden von sich aus gehen. Sie verlassen das Unternehmen, weil es nicht mehr zu ihnen passt. Es bleibt ein Team, das eine geradezu magische Anziehungskraft auf talentierte, quirlige, quicklebendige neue MitarbeiterInnen ausübt. Und das sind genau die Menschen, die man heute so überaus dringend braucht, um sich fit für die Zukunft zu machen.

Zur Autorin

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.
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