»Die Familie kann Kraftquelle oder Störfaktor sein«

(+) plus: Worauf muss bei einer Betriebsübergabe geachtet werden?

Elisabeth Kastler: Bei einer Betriebsnachfolge ist es ganz wichtig, dass man sie rechtzeitig, geplant und strukturiert angeht. Wir empfehlen, das Gespräch in der Familie aktiv zu suchen und das Thema Nachfolge als Projekt zu betrachten. Zwei zentrale Fragen müssen zunächst geklärt und diskutiert werden: Wer führt das Unternehmen in Zukunft? Wer besitzt das Unternehmen in Zukunft?

Oft folgt nur eine Person in die Geschäftsführung nach, die Anteile werden aber gemeinsam mit den Geschwistern gehalten. Die Interessen klaffen mitunter weit auseinander. Anhand eines Fahrplans sollte dann ein zeitlicher Rahmen fixiert werden. Parallel dazu beginnt die steuerliche und rechtliche Umsetzung.

(+) plus: Bleiben Unternehmen heute seltener in der Familie?

Kastler: Früher war die Nachfolge aufgrund der Rollenbilder oft schon vorgegeben. Heute sind Eltern bestrebt, ihre Kinder möglichst frei zu erziehen und eine breite Ausbildung verbunden mit Auslands­aufenthalten genießen zu lassen. Da ist es manchmal schwierig, die Jungen wieder zurückzuholen. Große Konzerne locken mit Anreizen, das Interesse am Familienbetrieb ist dann nicht mehr so gegeben. Auch die Work-Life-Balance ist ein Thema. Die Kinder bekommen von klein auf mit, wie viel Einsatz die Eltern erbringen und was es erfordert, Unternehmer zu sein. Wenn der Betrieb überwiegend als Belastung empfunden wird und immer finanzielle Sorgen mitschwingen, wird die Begeisterung nicht größer.

(+) plus: Sind Übergaben innerhalb der Familie schwieriger als an Außenstehende?

Kastler: In der Familie sind Emotionen immer sehr präsent. Ist der geschäftsführende Gesellschafter das Familienoberhaupt, fällt es oft schwer zu unterscheiden, welche Rolle er bzw. sie gerade einnimmt – als Chef/Chefin oder als Vater/Mutter. Die Grenzen verschwimmen, nicht nur bei Gesprächen am Mittagstisch, sondern auch im Unternehmen.

Die Familie kann eine starke Kraftquelle sein, aber auch schnell zum Störfaktor werden. Die Kommunikation ist deshalb besonders wichtig und muss manchmal in bestimmte Bahnen gelenkt werden. Aus der Kindheit heraus bestehen vor allem zwischen Geschwistern Verhaltensmuster – der Ältere, der Jüngere, der Fleißige –, die in die Nachfolge hineinwirken.

(+) plus: Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Kastler: Wenn der Übergeber vorhat, sich in fünf bis sieben Jahren zurückzuziehen, wäre es jetzt an der Zeit, mit der Vorbereitung zu beginnen. Die junge Generation kann dann langsam in diese Rolle hineinwachsen, es bleibt aber auch noch genügend Raum für die Suche nach Alternativen, sollte diese Lösung doch nicht zustande kommen, weil sich die Kinder zum Beispiel doch für einen anderen Lebensweg entscheiden.

(+) plus: Dauert die rechtliche und steuerliche Abwicklung ebenso lang?

Kastler: Das ist ein parallel laufender Prozess. Oft wird zuerst die Führung des Unternehmens übergeben und erst sukzessive die Beteiligung. Wird die Übergabe verschleppt, weil man nicht loslassen kann oder kein geeigneter Nachfolger da ist, läuft die Zeit davon. Manche Eigentümer haben die 70 schon deutlich überschritten. Das Unternehmen ist ihr Lebenswerk, das alles dominiert. Erfahrungsgemäß wird es aber immer schwieriger. Unter Geschäftspartnern und Mitarbeitern können dann Unsicherheiten entstehen.

(+) plus: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Familienkodex gemacht?

Kastler: Der erste »Governance Kodex für Familienunternehmen« als Leitlinie erschien 2005 und hat sich seither sehr gut bewährt. Wenn das Unternehmen nicht mehr zu 100 % von einer Person getragen wird, sondern mehrere Geschwister oder andere Familienmitglieder mitreden, kann man gemeinsam ein individuelles Regelwerk erstellen, wie mit konfliktträchtigen Themen umgegangen werden soll. Der Kodex stärkt den Zusammenhalt, fördert die Kommunikation und weckt das Verständnis fürs Unternehmen.

Das Erarbeiten erfolgt im Rahmen von Workshops, die wir moderieren. Die Regeln werden in regelmäßigen Abständen aktualisiert und in Erinnerung gerufen, um die nächste Generation heranzuführen – der Kodex soll schließlich als Bindeglied fungieren. Beispielsweise kann festgelegt werden, unter welchen Bedingungen ein Familienmitglied im Unternehmen mitarbeiten kann. Das betrifft etwa ein Praktikum und geht hinauf bis zur Geschäftsführung: Welche Voraussetzungen muss man dafür mitbringen? Wer kann Gesellschafter werden? Wie wird mit (Ehe-)Partnern umgegangen? Vieles davon steht auch in den Gesellschafterverträgen. Der Familienkodex geht aber darüber hinaus und legt eine Art Leitbild fest und für welche Werte die Familie steht.

(+) plus: Zieht mit der jüngeren Generation ein neuer Führungsstil ein?

Kastler: Teamarbeit gewinnt an Bedeutung. Die klassischen Patriarchen, die allein alle Entscheidungen diktieren, gibt es kaum noch. Viele Übergeber verfügen über umfangreiches Wissen, sie haben schließlich das Unternehmen aufgebaut. Für Nachfolger ist es nicht ganz einfach, in diese großen Fußstapfen zu treten. Die Komplexität nimmt sehr stark zu – schon allein um alle Kompetenzen abzudecken, ist es notwendig, gute Mitarbeiter einzubeziehen. Eine klare Aufgabenverteilung ist unbedingt notwendig, insbesondere wenn sich Geschwister die Verantwortung in der Geschäftsführung teilen. Das sehen wir immer wieder: Zwei Fremde würden nie so streiten wie Geschwister.