Die zehn Gebote

Mitarbeiter entlassen«, »Weiterbildungsprogramme stoppen«, »Teamevents streichen«, »Betriebsfeste aussetzen«, »Löhne pauschal kürzen«. Die Talsohle der Krise ist scheinbar überwunden, die Horrormaßnahmen der Manager geistern dennoch unvermindert durch die Medienlandschaft. Mitarbeiter werden oft nur noch als Maßnahmenempfänger gesehen. Mitdenken nicht erwünscht, sie sollen sich doch bitte nur noch auf das Umsetzen konzentrieren. Die Folge? »Innovationen gehen drastisch zurück, die Leistungsträger verlassen über kurz oder lang das Unternehmen und die verbleibenden Kollegen fallen zutiefst verunsichert in einen reaktiven Angstzustand«, sagt Experte Wolfgang Jenewein, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen. Aber gerade in Zeiten der Krise sind die Sinne der Mannschaft geschärft, die Veränderungsbereitschaft enorm und der Wille zur Höchstleistung vorhanden. »Diesen Schatz, den jede Krise latent birgt, werden aber nur die Führungskräfte heben, die ihren Mitarbeitern mit einer sinngebenden, emotionalen, leidenschaftlichen und vertrauensorientierten Führung begegnen.«

Wie sehr der Führungsstil über den Erfolg entscheidet, betont auch Managementguru Steven Sonsinos: »Der Arbeitgeber kauft nur 51 Prozent der Leistung seines Angestellten mit der Unterschrift unter den Arbeitsvertrag – ganze 49 Prozent der Gesamtleistung muss die Führungsetage aus ihren Mitarbeitern dagegen regelrecht herauskitzeln.« Vor allem die emotionalen Faktoren entscheiden über diese 49 Prozent. Umso erstaunlicher, dass viele Unternehmen der emotionalen Bindung gerade in Krisenzeiten keine oder wenig Beachtung schenken. Dabei lässt sich nachweisen, dass hohes Mitarbeiterengagement großen Einfluss auf Umsatz und Gewinnmargen hat. Eine aktuelle Gallup-Untersuchung unter knapp 200.000 Beschäftigten in 36 Unternehmen aus 21 Branchen ergab: Unternehmenseinheiten mit hoher emotionaler Bindung wiesen im Schnitt einen 15,5 Prozent höheren Umsatz und eine 13,1 Prozent höhere Gewinnmarge auf als Firmen mit niedriger Bindung. Die Zahlen des deutschen Gallup-Engagement-Index 2009 sind dagegen alarmierend. Zwei Drittel der Mitarbeiter macht Dienst nach Vorschrift, jeder fünfte Arbeitnehmer hat bereits innerlich gekündigt. Lediglich 13 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland haben eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber.

In Umbruchsituationen sind Führungskräfte mehr denn je gefordert. Sie müssen ihre Mitarbeiter noch stärker fordern, zugleich aber entlasten. Sie müssen ihren Mitarbeitern das Gefühl von Sicherheit vermitteln, ihnen umgekehrt aber verständlich machen, dass die Zeiten rauer geworden sind. »Untersuchungen zeigen, dass gute Führungskräfte Triathleten sind, Meister in drei Disziplinen: der Leistungsorientierung, der Mitarbeiterorientierung und der Kundenorientierung«, sagt Thomas Angerer, Wirtschaftsforscher und Consulter am IRM-Institut.

Die erste Disziplin – die Leistungsorientierung – sollte eine Führungskraft beherrschen, um »nicht unterzugehen«. Was gehört alles zu dieser Disziplin? Gute Führungskräfte setzen sich und ihren Mitarbeitern klare Ziele und bewerten diese auch. Sie geben kritisches Feedback, sparen aber auch nicht mit Lob. Gute Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter zu besonderen Leistungen und unterstützen sie, wenn z.B. schnelle Entscheidungen notwendig sind. Führungskräfte sind auch in der Disziplin Mitarbeiterorientierung trainiert. Ein guter Chef schätzt die Menschen persönlich, legt Wert auf das Zwischenmenschliche, fördert Ideen sowie Initiativen und achtet auf gutes Klima. Leistungsorientierung und Mitarbeiterorientierung sollten jedoch in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Die dritte Disziplin im Triathlon: die Kundenorientierung. Hohe Kundenorientierung bei Mitarbeitern sollte daher gelobt, geringe kritisiert werden – natürlich konstruktiv, ohne den Mitarbeiter als Menschen abzuwerten!

Zwei Persönlichkeitsbereiche sind die wichtigste Voraussetzung für gute Teamleiter: »Die eigene Person authentisch zu leben«, sagt Elisabeth Frey, Geschäftsführerin der Auto Frey-Gruppe in Salzburg. Denn nur wer wahrhaftig ist, kann andere Menschen überzeugen, sagt auch Jörg Zittlau in seinem Buch »Gandhi für Manager«. Weiterer entscheidender Punkt: Authentische Manager sind sich über ihre Ziele klar, sonst wissen auch die Mitarbeiter nicht, wohin der Kurs geht. »Jeder Manager ist unterschiedlichen Einflüssen ausgesetzt. Vielleicht fühlt er sich als Vorgabenumsetzer, als Macher, die Mitarbeiter wirken auf ihn ein und viele andere Personen«, sagt Thomas Angerer, »deshalb muss ein Chef sein inneres Team synchronisieren und sich auf eine Rolle beschränken. Sonst sendet man ständig unbewusst auf mehreren Kanälen.«

Exkurs I: Was Top-Manager besser machen
Die Personalberater von Heidrick & Struggles haben anhand einer Befragung von 1.000 Führungskräften untersucht, was die Manager an der Spitze besser machen als die auf den Ebenen darunter.

>> Hohes Selbstvertrauen: Topmanager verfügen über ein starkes, krisenresistentes Selbstbewusstsein, das sie befähigt, auch in schwierigen Situationen rasch zu handeln. Zudem können Manager Aufgaben in klare Ziele und Zwischenziele fassen.
>> Gutes Trendgespür: Einen deutlichen Vorsprung haben die Manager der ersten Ebene offenbar auch beim Erkennen von Trends. Vorstände besitzen ein feines Gespür für den Wettbewerb, für die Bedürfnisse der Kunden.
>> Kluge Motivatoren: Unternehmenslenker können Menschen begeistern und zu hohem Engagement antreiben, etwa durch mitreißende Zukunftsvisionen.
>> Mäßige Teamplayer: Als überragende Teamplayer erwiesen sich die Vorstände übrigens nicht. Sie diskutieren mit ihren Leuten nicht offener als Mittelmanager, sie coachen ihre Mitarbeiter nicht intensiver und sind nicht übermäßig interessiert an der Lösung von Konflikten. Außerdem sind sie keineswegs intelligenter als der Rest der Mannschaft: Im analytischen Denken und in Sachen Kreativität lagen Manager beider Hierarchien gleichauf.

Exkurs II: Zehn Erfolgsregeln für Manager
1. Seien Sie authentisch. »Führungsstil ist eine Frage der Persönlichkeit«, sagt Elisabeth Frey, Geschäftsführerin der Auto Frey-Gruppe in Salzburg, »aber nur, wenn man seine eigene Persönlichkeit authentisch lebt, ist man ein guter Manager.« Wenn Sie sich ständig verbiegen müssen, senden Sie Ihre inneren Konflikte auch an Ihre Umgebung.
2. Leben Sie Konsequenz. »Geben Sie klare Richtlinien vor und leben Sie diese absolut konsequent«, sagt Gergely Hernady, Consulter und Inhaber der Firma Menschen im Vertrieb. Sobald Sie in der Umsetzung zu nachlässig werden, haben Sie schon verloren. »In unserer eigenen Familie sehen wir, wie wichtig Konsequenz ist. Weicht man bei Kindern vorgegebene Regeln auf, hat man Autorität verloren. Genau so läuft es in einer Firma.«
3.  Geben Sie Verantwortung ab. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter eigenständig arbeiten. Stecken Sie nur klare Ziele und Kompetenzen ab, den Weg sollen die Mitarbeiter selbst entscheiden. Fehler nicht gleich überbewerten, Fortschritt bedeutet auch, Fehler zu machen. Entscheidend ist nur, aus den Fehlern zu lernen.
4. Kommunizieren hoch drei. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter, wohin die Reise geht. Geben Sie Ihnen Feedback, Mitarbeiter schätzen konstruktive Kritik, aber geizen Sie auch nicht mit Lob. Räumen Sie die Möglichkeit für Kritik der Mitarbeiter an ihren Teamleitern ein. Ehrliche Gespräche müssen von beiden Seiten  laufen.
5. Motivieren Sie. Begeisterung ist eine große Kraftquelle. Wenn die Führungskraft mit vollem Herzen vorangeht, werden die Mitarbeiter gerne folgen. Auch kleine Incentives erhöhen die Bindung an die Firma. »Geld allein  ist zu wenig«, sagt Elisabeth Frey, »wir motivieren auch durch Weihnachtsgeschenke. Oder wir borgen unseren Mitarbeitern neu erschienene Autos. Für uns als Firma keine Schwierigkeit, für den Mitarbeiter aber eine große Wirkung.«
6. Seien Sie kundenorientiert. Führungskräfte leben Kundenorientierung vor und reden auch mit ihren Mitarbeitern immer wieder über die Bedeutung der Kunden für sie, schließlich bezahlen sie die Gehälter. Aber nur wenn Ihre Mitarbeiter zufrieden sind, werden sie auch positiv mit den Kunden kommunizieren. »Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter daher immer so, wie diese Ihre besten Kunden behandeln sollen«, sagt Managementexperte Stephen R. Covey.
7. Schätzen Sie Ihre Mitarbeiter. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie ein wichtiger Teil der Firma sind. Gegenseitiger Respekt motiviert, Arroganz dagegen führt nur zu innerer Kündigung. »Gute Mitarbeiter sind mündig geworden. Wenn man nicht auf sie eingeht, wird man sie nicht halten«, sagt Gergely Hernady. Eine hohe Fluktuation wirkt sich aber negativ aus, erst nach drei bis vier Jahren Zusammenarbeit wächst ein Team zu einer schlagkräftigen Einheit.
8. Halten Sie Ihre Versprechungen. Entwickeln Sie Handschlagqualität. Zusagen an Kollegen müssen eingehalten werden. Sonst verlieren Sie an Glaubwürdigkeit und fördern die Demotivation.
9. Binden Sie Ihre Mitarbeiter. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Firma ein attraktives Produkt ist: durch gute Positionierung auf dem Markt, Aufstiegs- und Ausbildungsmöglichkeiten. Geben Sie kleine Incentives. In großen Hotelketten ist es zum Beispiel üblich, dass man vergünstigte Aufenthalte in Schwesterhotels bekommt. Überlegen Sie auch eine Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen.
10. Ziehen Sie Bilanz. Elisabeth Frey hält in ihrer Firma regelmäßige Workshops ab. »Wir schauen uns an, wo wir stehen und wie Prozesse ablaufen. Danach entwickeln wir einen ganzen Cluster von Umsetzungsregeln.« Nach vier bis sechs Monaten wird Resümee gezogen.