Spielwiese für Gutmenschen oder harter Wettbewerbsvorteil?

In einem komplexeren wirtschaftlichen Umfeld, in dem Entscheidungen immer schneller anstehen, wird die Unternehmenskultur zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Ein Forschungsbericht im Auftrag des deutschen Bundesministeriums für Arbeit und Soziales an 314 Unternehmen zeigt den Zusammenhang: Das Management der Top 30 jeder Branche gab an, der wichtigste Faktor für überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg sei das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.  Ob – und wie stark – diese sich im jeweiligen Betrieb engagieren, hängt wiederum in höchstem Maße von der herrschenden Unternehmenskultur ab: Die Korrelation zwischen einer als motivierend erlebten Unternehmenskultur und individuellem Engagement beträgt 86 % – ist also enorm hoch.
Was aber versteht man darunter? Die Unternehmenskultur setzt sich aus allem zusammen, was im Unternehmen praktiziert und gelebt wird – aus niedergeschriebenen Prozessen plus all den »ungeschriebenen Regeln und Gesetzen«. Diese sind Einzelnen oft so in Fleisch und Blut übergegangen, dass sie ihnen überhaupt nicht mehr bewusst sind – obwohl sie ihr Handeln leiten.

Die verinnerlichten kulturellen Muster und Haltungen treten in Handlungen zutage: Wenn z.B. die Informationsweitergabe an der Team- oder Abteilungsgrenze endet, weil »Silodenken« die Kultur prägt, dann kann das strategische Ziel der übergreifenden Kooperation nicht gelebt werden. Wenn die Fehlerkultur davon geprägt ist, dass Personen, die auf Fehler aufmerksam machen, bestraft bzw. vorrangig Schuldige gesucht werden, dann kann das Ziel kontinuierlicher Verbesserung aller Produkte und Prozesse kaum erreicht werden.  Die Kultur steckt in der Art der Strategie- oder Budgeterstellung – wenn z.B. Personen für Budgets zuständig, aber nicht verantwortlich sind oder Budgets nur top-down verordnet werden. Sie zeigt sich im Führungsverhalten, bei Konflikten und in jeder Kommunikation.

>> Erfolgskritischer Faktor <<

Daimler gab nach den teuren und leidvollen Erfahrungen mit Chrysler eine umfangreiche Studie in Auftrag, in der über 50 internationale Merger verglichen wurden – Ergebnis: Unternehmenskultur ist einer von sieben erfolgskritischen Faktoren.  Eine Untersuchung von Gerds und Schewe erbrachte, dass von 120 internationalen Mergern mehr als 60 % die gesetzten Ziele verfehlten. Und AT Kearney kam 2002 zu dem Ergebnis, dass bei zwei Dritteln aller Merger Unternehmenswert vernichtet wird.

Mit »die Zeit haben wir nicht« wird oft begründet, sich nicht mit den Gemeinsamkeiten, Unterschieden und Unvereinbarkeiten – etwa der Führungskultur zweier Unternehmen – zu beschäftigen. Dafür nehmen sich die Führungskräfte der fusionierten Unternehmen dann jahrelang in jedem einzelnen Meeting die Zeit, ihre mitgebrachten Muster bei den anderen durchzusetzen. Effizienz und zukunftsgerichtete Veränderungen bleiben auf der Strecke, weil der Kampf um die eigene – als passender und sinnvoller erlebte – Kultur Auge um Auge ausgetragen wird.

Tatsächlich kann man neue, veränderte Kultur nicht einfach verordnen. Jedoch: Unternehmenskultur lässt sich mit konkreten Maßnahmen in eine gewünschte Richtung entwickeln. Und so gestalten, dass nachhaltiger und überdurchschnittlicher Erfolg ermöglicht wird.

Die Autoren:

> Susanne Schwanzer, Peter Fellner, und Herbert Strobl sind Gründer und Seniorpartner von www.corporatecultureconsulting.eu.

> corporatecultureconsulting berät Unternehmen dabei, strategische und operative Ziele unter Beachtung oder durch Gestaltung einer bestehenden Unternehmenskultur überdurchschnittlich und nachhaltig zu erreichen. Die AutorInnen bündeln fundierte systemische Beratungskompetenz und kombinieren sie mit breitgefächerter beruflicher Fach- und Führungserfahrung.

> In der Kolumne »Fokus Unternehmenskultur« werden Schwanzer, Fellner und Strobl den LeserInnen von Report(+)PLUS an konkreten Beispielen zeigen, wie sich Unternehmenskultur in Unternehmen auswirkt und wie die gezielte (Um-)Gestaltung der Unternehmenskultur letztlich die Überlebensfähigkeit von Organisationen sichert