Kolumne: So kann es nicht weitergehen!

Gliederung des Beitrages?

Die erste Hälfte des Beitrages befasst sich mit dem Verstehen der Inhalte der Gegenstände für die Ermittlung des Ist-Zustandes der Qualitäten der Führung und der Position, in welcher sich eine Organisation befand, befindet und befinden wird. In der zweiten Hälfte werden die Ergebnisse der Erhebung vorgestellt und kommentiert. Der Beitrag wird mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Einsichten abgeschlossen.

Organisationen verdienen gute Führung

Dieser Behauptung folgend wurde die Führung zum Gegenstand der oben genannten Erhebung gemacht. Die Frage »Stellt die Führung in der Organisation dominant eine Chance oder ein Problem dar?«, wurde in dieser Erhebung nicht direkt gestellt. Stattdessen wurde in der Erhebung

• die Intensität der Erfüllung der Grundaufgaben zum Führen,
• die Beschäftigung mit dem Stellen und Beantworten der Grundfragen zum Führen und
• die Position, in welcher sich die Organisation befand, befindet und befinden wird, abgefragt.

1. Die drei Grundaufgaben zum Führen

Die drei Grundaufgaben zum Führen wurden im Rahmen der Projektarbeit für das Buch »Der Impact Manager«(3) konsequent herausgearbeitet und von Albrecht Wagner in einem Beitrag dokumentiert.
»Die in der vorstehenden Abbildung 1 gezeigten Aufgaben können zu folgendem Gesamtauftrag zusammengeführt werden:

Abbildung 1 als PDF: Grundaufgaben zum Führen

Führungskräfte haben

• ihre Mitarbeiter, Mitgestalter, Vorgesetzten – diese gehören auch dazu – und ihre Organisation zu energetisieren(4),
• den zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Freiraum zu schaffen bzw. die oben genannten Personengruppen bei der Erhaltung und Erweiterung des Freiraums zu unterstützen und
• alle Beteiligten auf ein gemeinsame Vision hin auszurichten.«5

Es sind in der Organisation Voraussetzungen zu schaffen, damit die Erfüllung der drei Grundaufgaben zum Führen – den Zielen und jeweiligen Anforderungen entsprechend – intensiv erfolgen (passieren) kann.
Die der jeweiligen Situation der Organisation entsprechend gewichtete Erfüllung der drei Aufgaben zum Führen schafft die Voraussetzungen, damit die umsetzungsorientierten Grundfragen gestellt und beantwortet und wirkungsvoll umgesetzt werden können.

2. Die vier Grundfragen zum Führen

Die vier Grundfragen zum Führen, die es zu stellen und zu beantworten gilt, stammen aus einem Managementprogramm der Harvard Business School. Sie wurden vom Erstautor in vielen Fällen erfolgreich in Praxis, Forschung, Lehre und Beratung eingesetzt.

Abbildung 2 als PDF: Die vier Grundaufgaben zum Führen

Bei dem Stellen und Beantworten der Frage »Was KÖNNTE ich tun?« geht es um das Erkennen von Möglichkeiten. Wer nicht intensiv nach Neuem und nach bisher nicht erkannten und nicht genutzten Möglichkeiten sucht, der wird in der Regel keine großen Aussichten auf ein erfolgreiches und freudestiftendes Leben in der Organisation haben können.

Die entsprechende Intensität der Beschäftigung mit den Fragen KANN und WILL bestimmt in einem hohen Ausmaß mit, wie intensiv die Organisation die erkannten und bewerteten Möglichkeiten umzusetzen in der Lage ist. Bei KANN geht es um die Stärken und Risiken, die in einem hohen Ausmaß selbstgestaltbar sind. WILL drückt das Ausmaß der Entschlossenheit zum Handeln aus. SOLLTE steht für die Erwartungen der Stakeholder, die in einem hohen Ausmaß für das Bonifizieren und Pönalisieren der Organisation zuständig sind.

Die Bewertung erfolgte in der Beantwortung der Fragen zu den Grundaufgaben und den Grundfragen zum Führen nach dem umgedrehten Schulnotensystem: kaum intensiv (1), wenig intensiv (2), mittelmäßig intensiv (3), intensiv (4) und sehr intensiv (5).

3. Die vier Positionen einer Organisation

Für das Erkennen der Position, in welcher sich eine Organisation befindet, wurde das Energiezonenmodell von Heike Bruch und Sumantra Ghoshal verwendet. Dieses Konzept wird in der folgenden Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3 als PDF: Energiezonenmodell

Es handelt sich in der vorstehenden Abbildung 3 um eine Vierfelder-Matrix, welche auf der horizontalen Achse die Qualität des Energieflusses (die Stimmung in der Organisation) und auf der vertikalen dessen Intensität aufgetragen hat.
Die Leidenschaftszone ist durch einen hoch intensiven positiven Energiefluss gekennzeichnet. In dieser werden zusätzlich zu den Pflichtleistungen in einem hohen Ausmaß freiwillige Zusatzleistungen erbracht. Es macht viel Freude in dieser zu arbeiten, und die Leistungsträger sind bereit – wenn es die Situation verlangt – Leiden und Frustration zu ertragen.

Diese Position gilt es immer wieder anzustreben. Diese Position können Sie anstreben, aber nie voll ausfüllen.
Die Aggressionszone ist durch einen hohen negativen Energie­fluss gekennzeichnet. Der Energiefluss wird in dieser Zone in einem hohen Ausmaß durch Krisenenergie gespeist; sonst wäre eine Gesundung von innen heraus nicht möglich. In der Aggressionszone gibt es in hohem Umfang Angst, persönliche Konflikte, innere Kündigungen usw. Es werden aber – bedingt durch die kritische Lage – Veränderungen möglich, die bisher nicht durchsetzbar waren. Für ein positives Verlassen der Aggressionszone muss die Qualität des Energieflusses von negativ auf positiv (von Druck auf Zug) gedreht werden.

Die Komfortzone ist in hohem Ausmaß von abnehmender Veränderungsfähigkeit und Veränderungswilligkeit sowie einer weitgehenden Krisenverweigerung, bewusst und unbewusst, gekennzeichnet. Man ist mit der Situation noch zufrieden. Das Lebensgefühl ist positiv. Es bedarf für das Herauskommen aus dieser Position meist eines Krisendrucks von außen.

Die Resignationszone ist durch starke Erstarrungen, viel Überholtes und stark ausgeprägte Demotivation aller Beteiligten gekennzeichnet. Die Stimmung ist durchgehend negativ. Aus dieser Situation kann meist nur mit starker Fremdhilfe ein Aufstieg gelingen. Die Resignationszone wird deshalb im vorliegenden Beitrag nicht näher behandelt.

Um Bewegungsüberlegungen anstellen zu können, wurde in der Erhebung nach der Positionierung der Organisation im WAR (2012), IST (2015) und WIRD (2018) gefragt. Mit diesem Hinweis ist die Beschreibung der Inhalte der Erhebung abgeschlossen.

Bericht über die vorgefundenen Qualitäten der Führung

Im Rahmen der Erhebung(6) konnten von 147 antwortenden Personen vollständige ausgefüllte Antwortpakete gewonnen werden.(7) Um die Antwortpakete differenzierter betrachten zu können, wurde eine Clusteranalyse (Gruppenbildung) nach der Ward Methode(8) durchgeführt. Es ergaben sich aus dieser vier Cluster, die gut unterscheidbar und interpretierbar sind. Nachstehende Abbildung 4 zeigt das Ergebnis der Auswertung:(9)

Abbildund 4 als PDF: Organisation in Clustern dargestellt

In den Clustern A und B findet sich die eine Hälfte der Antworten und in den Clustern C und D die andere Hälfte. Dabei fällt auf, dass sich im besten Cluster (A) nur wenige Antworten befinden und im schlechtesten Cluster D viele. Nach oben scheint daher noch viel Platz für leistungswillige und fähige Organisationen zu sein.(10) Unten drängen sich schon viele (zu viele) Organisationen, die kaum noch in der Lage sind, sich ohne starke fremde Hilfe aus der unerfreulichen Lage zu befreien.

Kommentierung der Inhalte der Cluster

Der Cluster A zeichnet sich bei der Erfüllung der Grundaufgaben zum Führen mit Bewertungen, die bei gut (11) liegen, aus. Die Bewertungen für das Stellen und Beantworten der Grundfragen zum Führen liegen durchgehend über gut. Es wird in diesem Cluster viel aus der guten Erfüllung der Grundaufgaben der Führung herausgeholt. Die Qualitäten der Führung könnten mit  »Entrepreneurial Leadership«zusammenfassend qualifiziert werden. Führungskräfte suchen hier proaktiv nach neuen Opportunitäten und sind fähig und willens, diese auch wirkungsvoll umzusetzen.

Die Bewertungen im Cluster B liegen, ausgenommen beim Ausrichten, entscheidend niedriger als jene im Cluster A. Die Führungsqualitäten können basierend auf den Mittelwerten der Ergebnisse in diesem Cluster schon als nur noch mittelmäßig (12) bezeichnet werden. Fast könnte man sagen, die Organisationen im Cluster A leben in einer anderen Welt als im Cluster B. Die Organisationen im Cluster B weisen bereits eine wesentlich niedrigere Intensität auf, finden einen reduzierten Selbstgestaltungsraum vor, aber halten noch das Niveau der Ausrichtung. Sie beschäftigen sich wesentlich weniger mit den Möglichkeiten und Erwartungen des Umfeldes (KÖNNTE, SOLLTE).

Auch die Stärken (KANN) lassen nach, Risiken bauen sich dadurch auf und die Entschlossenheit (WILL) zur Umsetzung sinkt unter das Mittelmaß. Die kriseninduzierte Energie, die in Organisationen im Cluster B vorhanden ist, ermöglicht der Führung die Chance, vorerst dominant mit Druck und später dann wieder mit Zug Voraussetzungen zu schaffen, damit sich Organisationen der Leidenschaftszone beziehungsweise dem oberen Teil der Komfortzone annähern können. Organisationen im Cluster B bedürfen einer »Health Creation Leadership«.

Im Cluster C brechen die Bewertungen für die Erfüllung der Grundaufgaben zum Führen durchgehend drastisch ein. Es fehlt an Energiefluss, Selbstgestaltungsraum und Ausrichtung. Die Bewertungen für die Intensität der Beschäftigung mit dem Stellen und Beantworten der Grundfragen zum Führen bleiben jedoch annähernd gleich wie im Cluster B. Dieses Gleichbleiben drückt aus, dass noch nicht verbrauchte Erfolgspotentiale aus der Vergangenheit – trotz kaum vorhandenem Aufbau von neuen – vorhanden sind. In Cluster C kommt es kaum zu einem Aufbau eines Krisendrucks. Der fehlende Krisendruck führt zu keinen wesentlichen Veränderungen im Führungspersonal und in dessen Verhalten. Was diese Organisationen für den Wiederaufstieg brauchen, sind Führungskräfte mit ausgeprägten Veränderungswillen und Mut für eine durchschlagend wirkende »Disruptive Leadership«.

Im Cluster D sind zusätzlich zum Einbruch bei der Erfüllung der Führungsaufgaben im Cluster C alle Bewertungen für die Beschäftigung mit den Führungsfragen radikal eingebrochen. Dieser Cluster wird in diesem Beitrag, wie schon früher angemerkt, nicht näher besprochen.
Wie die unterschiedlichen Bewertungen in den vier gewonnenen Clustern und den vier Positionen (Energiezonen) zeigen, werden für die unterschiedlichen Cluster bzw. Positionen unterschiedliche Aufstellungen und Ausstattungen der Führung notwendig sein. Bewegen sich Organisationen zwischen den Positionen (Energiezonen) und werden für ein erfolgreiches Wandern nicht vorweg die Voraussetzungen geschaffen, dann ist mit gravierenden Problemen zu rechnen.

Wanderung der Organisationen zwischen den Energiezonen

Zur Positionsbestimmung von Organisationen wird das bereits in diesem Beitrag dargestellte Energiezonen-Modell herangezogen. In der nachfolgenden Abbildung 5 sind die Positionierungen der Organisationen durch die 147 Teilnehmer an der Erhebung - aufgeteilt nach den vier Energiezonen – eingetragen. Die Positionierungen erfolgten für das WAR (2012), IST (2015) und WIRD (2018) (13).
Folgende Entwicklungen fallen in der vorstehenden Abbildung besonders auf.

Abbildung 5 als PDF: Wanderung der Organisationen zwischen den Energiezonen über die Zeit

Im WAR dominiert bei der Besetzung der Energiezonen die Komfortzone, im IST die Aggressionszone und im WIRD die Leidenschaftszone. Der Wechsel der Dominanz der Organisationen von der Komfortzone (2012) in die Aggressionszone (2015) dürfte, von der gefühlten Stimmung in Gesellschaft und Wirtschaft her gesehen, einsichtig sein. Das kann bei dem Wechsel von der Aggressionszone (2015) in die Leidenschaftszone (2018) nicht gesagt werden. Der Wechsel von der Aggression (negativ) zur Leidenschaft (positiv) stellt eine sehr große Herausforderung dar und muss durch eine konsequente Weiterentwicklung der Organisation erarbeitet werden.

Die Population der Organisationen mit hoch intensiven Energiefluss hat vom WAR zum IST und weiter zum WIRD stark zugenommen. Das Leben in den Organisationen wurde sehr deutlich dynamisiert. Die psychische Belastung der in den Unternehmen tätigen Personen dürfte stark zugenommen haben. Es wäre hier die Frage zu stellen, ob die Führung – dieser Situation entsprechend – schon reagiert hat. Es sollte auch nicht übersehen werden, dass die Zahl der Organisationen in der Resignationszone vom WAR zum IST und weiter zum WIRD wesentlich zugenommen hat.

Was sagt uns der Beitrag?

• Der Beitrag besagt, dass es für ein über längere Zeiträume erfolgreiches Führen sinnvoll ist
• die jeweiligen Anforderungen der Führung im WAR, IST und WIRD zu erkennen, diese aber nicht nur als Problem, sondern insbesondere als Chance zum Neuaufbruch zu sehen und zu nutzen,
• die Leadership (die Qualitäten der Führung) den wechselnden Positionen (Situationen) der Organisation entsprechend auszugestalten und zu leben,
• zur Kenntnis zu nehmen, dass es früher in der Führung komfortabler war, heute diese schon recht stressig ist und in der Zukunft wahrscheinlich noch stressiger werden wird,
• sich von unrealistischen Zukunftsbildern (z.B. in drei Jahren wird alles besser) zu befreien,
• sich konsequent vom Überholten zu trennen und
• durch konsequente Suche nach Neuem und aktives Bewahren von Bewahrenswertem kontinuierliche Bestleistungen zu realisieren.

Es sollte die Gestaltung und Ausübung der Führung zum Gegenstand des Selbstgestaltens in der Organisation gemacht werden, damit die notwendigen Veränderungen in der Führung selbst gestaltet und diese nicht durch Krisenerscheinungen fremd gestaltet aufgezwungen werden. Denn wer sich nicht selbst gestaltet, der wird fremdgestaltet! So ist eben das Leben. 

Quellenverzeichnis

Bruch, H./Ghoshal, S. (2003): Unleashing Organizational Energy, in: Sloan Management Review, Fall, S. 45-51.
Eckstein, P.P. (2006): Angewandte Statistik mit SPSS: Praktische Einführung für Wirtschaftswissenschaftler, Wiesbaden.
Ergebnisse aus der Auswertung einer Erhebung, die im Oktober 2015 zur Themenstellung »Kampf der Mittelmäßigkeit« stattfand.
Hermann, C. (2005): Bewältigung von Krisenprozessen in Unternehmen – Weiterentwicklung des Krisenmodells von Krystek, Diplomarbeit an der Wirtschaftsuniversität Wien.
Kim, W./Mauborgne, R. (2003): Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, in Harvard Business Review, January, S. 127-136.
Matthews, J. (1974): Vortrag an der Harvard Business Review in der PMD Class 27.
 Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien.
Schwab, P./Punz, S. (2015): Vorne ist immer Platz, Wien.
Wagner, A. (2003): Agilitätsmanagement, in: Risak, J. (2003): Der Impact Manager, Wien.