Wie oft hört man aus dem Mund der Geschäftsführung: „Die Zahlen müssen stimmen.“ Gemeint ist damit das positive wirtschaftliche Ergebnis. Und es beschleicht einen das Gefühl, es wird selten ausgesprochen, dass Qualitätsmanagement eher geduldet wird.

Ja, die Zahlen müssen stimmen! Und das Qualitätsmanagement leistet einen fundamentalen Beitrag hiezu, weil der Ausschuss systematisch reduziert, Reklamationen reduziert, Durchlaufzeiten verbessert, Prozesse effizienter geführt werden. Die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden wächst, wenn man langfristig und konsequent an der Qualität der Produkte, der Prozesse und der Organisation als Ganzes arbeitet. Das Bewußtsein für Qualitätsmanagement des Managements wäre garantiert höher, wenn die sogenannten Schattenkosten infolge von NICHT-Qualität in der Buchhaltung aufscheinen würden. Dabei schätzen Geschäftsführer mögliche Umsatzverluste infolge von Mängeln in der Qualität des Produktes oder der Dienstleistung im Mittel auf sieben Prozent.

Bekannte Gründe für den Mißerfolg von Qualitätsstrategien

Kein vollinhaltliches und vorgelebtes „Commitment“ seitens der Führung sei ein Faktor, auf den Konrad Scheiber in seinem 2001 erschienenen Buch „ISO 9000:2000 Praxiswegweiser Qualitätsmanagement“ hingewiesen hat. Qualität werde als Projekt betrachtet und nicht als kontinuierlicher Prozess. Führungskräfte glauben, dass die Mitarbeiter das Problem seien und nicht Teil der Lösung. Verbesserungsvorschläge werden nicht umgesetzt.

Laut den regelmäßigen Studien zur Produktivität der Unternehmen in Österreich kommt Alois Czipin zu folgenden Ergebnissen: 36% der jährlichen Arbeitszeit werde nicht produktiv genutzt. Wesentliche Ursachen seien dabei mangelnde Planung und Steuerung, mangelnde Führung und Aufsicht, mangelnde Kommunikation, IT-Probleme, fehlende Arbeitsmoral und mangelnde Mitarbeiterqualifikation. Diese Punkte betreffen vor allem das Führungsverständnis.

Über die Verantwortung der Leitung

Die in der Norm beschriebene oberste Leitung hat hier eine wichtige Vorbildwirkung und Verantwortung. Im Kapitel 5 der ISO 9001 wird die Verantwortung der obersten Leitung klar definiert. Analog finden sich die Anforderungen an das Top-Management im Kapitel 4.2 der Umweltmanagementnorm ISO 14001.

In der ISO 9001 heißt es konkret: „Die oberste Leitung muss die Selbstverpflichtung bezüglich der Entwicklung und Verwirklichung des Qualitätsmanagements und der ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements nachweisen, indem sie

1.    der Organisation die Bedeutung der Erfüllung der Kundenanforderungen sowie der gesetzlichen und behördlichen Anforderungen vermittelt,

2.    die Qualitätspolitik festlegt,

3.    sicherstellt, dass Qualitätsziele festgelegt werden

4.    Managementbewertungen durchführt und

5.    die Verfügbarkeit von Ressourcen sicherstellt.“

Kundenanforderungen sind zu ermitteln. Anforderungen an die Qualitätspolitik sowie an die Planung durch das Festlegen von Qualitätszielen werden in Kap. 5.3 bzw. 5.4 definiert. Verantwortungen und Befugnisse sind innerhalb des Unternehmens festzulegen und intern zu kommunizieren.

Aber wie bringt man die dokumentierte Qualitätspolitik, die an der Wand hängt, in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter? Wie macht man nun die Strategie verständlich und bricht die Ziele für die Mitarbeiter ebenso verständlich herunter? Wie motiviere ich die Mitarbeiter, ihr Bestes zu geben? Obwohl die interne Kommunikation in der Norm explizit angeführt wird, zeigt die praktische Erfahrung, dass dieser weiche Erfolgsfaktor immer wieder unterschätzt wird. Dies bestätigt auch eine 2011 erschiene Studie des Fraunhofer Instituts ITP. Laut Gallup-Studien haben ca. 20% der Mitarbeiter innerlich gekündigt.

Ein Handbuch bietet ein ausgezeichnetes Rüstzeug, sofern es aktuell ist, es auch in die Hand genommen und damit gearbeitet wird. Die Ziele, Inhalte und Anforderungen müssen aber persönlich vermittelt und hinterfragt werden, in Schulungen, durch Präsenz der Führungskräfte in der Produktion oder den anderen Abteilungen oder im wiederkehrenden Mitarbeitergespräch. Wie können Führungskräfte die Motivation fördern? Wie werden neue Mitarbeiter hier eingeschult? Gibt es hier systematische Schulungspläne?

Regelkreise schließen

Der Managementbewertung, auch Management-Review genannt, kommt im Plan-Do-Check-Act-Zyklus im Qualitätsmanagement, eine zentrale Bedeutung zu. Hier geht es um eine Bewertung des Unternehmens in bestimmten Intervallen. Einmal pro Jahr sollte diese Bewertung mindestens durchgeführt werden. Rückmeldungen von Kunden wie positive Rückmeldungen, Reklamationen oder Zufriedenheitsanalysen, Ergebnisse der Prozessleistung, Fragen der Produktkonformität, Ergebnisse von internen wie externen Audits sowie aus der Umsetzung von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen sollten hier ebenso behandelt werden wie Empfehlungen für Verbesserungen. Die Ergebnisse der Managementbewertung müssen Entscheidungen und Maßnahmen über die Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements, seiner Prozesse, Produktverbesserungen in Bezug auf Kundenanforderungen und den Bedarf an Ressourcen  enthalten. Damit schließt sich der Regelkreis wieder. Damit ist aber Qualitätsmanagement Chefsache, denn Qualitätsmanagement fördert den Unternehmenserfolg langfristig und nachhaltig.

Wettbewerbsfähigkeit von KMUs

Das MCI Innsbruck hat 2007 die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund unternehmensspezifischer Kompetenzen in KMUs analysiert. Dabei ist das MCI zum Schluss gekommen, dass die Qualität der Produkte bzw. der Dienstleistungen, die Kompetenz der Geschäftsleitung, die Qualifikation der Mitarbeiter, die schnelle und pünktliche Lieferung, das Erkennen der Kundenbedürfnisse sowie die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter die entscheidenden sechs Kompetenz-Parameter für die Wettbewerbsfähigkeit von KMUs darstellen.

Konrad Scheiber arbeitete 2001 auch die Gründe für den Erfolg von Qualitätsstrategien heraus. Führungskräfte leben den Kundenfokus vor. Die Führung verpflichtet sich zu Qualität und leitet die Qualitätsbewegung. Mitarbeiter werden einbezogen in Entscheidungen, die sie unmittelbar betreffen und Mitarbeiter verstehen durch gezielte Schulungsmaßnahmen, was sie tun. Prozesse werden nicht nur in einer Prozesslandschaft abgebildet, sondern auch verstanden und umgesetzt sowie weiter verbessert.

Audits als Spiegel – Praktische Auditerfahrungen mit der Mutternorm

Anlässlich der zwei Jahrzehnte langen Tradition der ISO 9001 Zertifizierung diskutierten beim 17. qualityaustria Forum 2011 in Salzburg Experten aus den jeweiligen Fachbereichen ihre Lernerfahrungen als zertifizierte Unternehmen.

DI Rudolf Janesch, Geschäftsführer der Häusermann GesmbH dazu: „Audits sind kein Grund zum Fürchten, sondern einen gute Möglichkeit, Dinge noch einmal zu überdenken und sich weiterzuentwickeln.“ Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit stehen dabei im Mittelpunkt.“ Laut Janesch reicht es nicht, nur das Prozessmanagement im Unternehmen weiter auszubauen, auch Umwelt- und Riskmanagement müssen intergiert werden.

Ing. Johann Bock, Eigentümer von Becom: „Wir freuen uns über jeden Hinweis, ob aus Kundenaudits, internen Audits oder externen Audits.“

Dr. Christoph Becker, Qualitätsmanager bei Tyco Electronics Austria GmbH, zur Frage nach den Erfahrungen mit Audits: „Audits sind wie ein Spiegel, den wir uns vor Augen halten, um zu sehen, wie weit wir in unserer Entwicklung schon sind. Die Anforderung besteht darin, sich kontinuierlich zu verbessern und neue Möglichkeiten zu finden, Prozesse noch besser zu gestalten.“

Ich wünsche Ihnen viel erfolg mit Qualität!

Ihr Axel Dick

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Für die Arbeit mit Integrierten Managementsystemen lassen sich aus der langjährigen Anwendung zehn hilfreiche Integrationsansätze ableiten. Die ersten drei werden heute vorgestellt.

1. Ansatz  über die Interessenpartner fördert die Balance und den Interessenausgleich

Einen bemerkenswerten Integrationsansatz fokussiert in diesem Zusammenhang die ISO 9004. Sie greift den Stakeholder-Management-Ansatz mit den fünf Interessenpartnern Mitarbeiter, Kunde, Eigentümer, Lieferant und Gesellschaft auf und formuliert hier ähnlich dem EFQM-Excellence-Modell für Unternehmensqualität einen langfristig orientierten Führungsansatz. Bei langfristiger Orientierung gilt es die Anforderungen und Erwartungen aller Interessenpartner zu berücksichtigen und in einen passenden Ausgleich zu bringen. Nur damit ist die Zufriedenheit bei den Interessenpartnern darstellbar und damit auch der nachhaltig erfolgreiche Bestand der Organisation gewährleistet. 

2. Ansatz über die Strategie fokussiert das operative Geschäft 

Die Strategie stellt sicher, dass die Vision erreicht wird, indem sie Zweck, Verhalten und Vorgehen über einen mehrjährigen Zeithorizont miteinander verbindet. Die Strategie stellt durch Ziele und abgeleitete Teilziele sicher, dass im gewählten Geschäftsmodell an der Umsetzung zur Vision gearbeitet wird. Die Integration „Top-down“ beginnt beim Sicherstellen der Voraussetzungen (Ressourcen, Kompetenzen), geht weiter bis zur Gestaltung der Prozesse und bezieht die aktive Steuerung (Kennzahlen, Feedback, Regelkreise) mit ein.

Es geht in der gesamten Vielfalt der Strategiearbeit immer top-down um das konsistente, zielgerichtete Handeln der Organisation auf allen wichtigen Feldern, wobei die Abgestimmtheit und Durchgängigkeit der Ziele bis zu den Prozessen und den Prozesskennzahlen idealerweise durch das Managementsystem unterstützt wird. Diese Forderung ist einerseits pragmatisch nachvollziehbar und gleichzeitig in mehreren Anforderungsmodellen klar gefordert. Die ISO 9001 fordert eine Qualitätspolitik, die dem Zweck der Organisation entspricht, die ISO/TS 16949 fordert die Konsistenz der Qualitätsziele mit dem Geschäftsplan.

Das Prozessmodell bildet die innerbetriebliche Wertschöpfungskette und damit das „Kerngeschäft“ der jeweiligen Organisation ab und ist die Grundlage für die Integration der standardspezifischen Anforderungen. Dies fördert die Integration des Managementsystems in das Tagesgeschäft in bestmöglicher Weise.

Aus der Strategiearbeit kommen immer wieder konkrete Impulse für Verbesserungs-projekte, die mit den Projekten für die Umsetzung der Anforderungsmodelle verbunden werden können. Jede Organisation mit klarer strategischer Planung bietet damit günstige Voraussetzungen für die tiefe Integration des Managementsystems.

3. Ansatz über die Organisation schafft effektive Strukturen 

Grundsätzlich hat jede Organisation eine effektive und effiziente Arbeitsablaufgestaltung im Visier, verfügt über eine Aufbaustruktur (Organigramm, Stellenbeschreibungen mit Qualifikations- bzw. Kompetenzprofilen) und eine Prozessstruktur (Prozessmodell). Diese Unterlagen sind zu überprüfen und gegebenenfalls durch Anforderungen aus den zu integrierenden Anforderungsmodellen zu ergänzen. Dasselbe gilt für rechtliche Vorschriften. Gesetze und Normen schreiben zahlreiche Funktionen und die Verantwortlichkeiten vor, z.B. für so genannte Beauftragte, und stellen darüber hinaus eine ganze Reihe von Anforderungen. Oft werden hier auch Mindestanforderungen an die Qualifikation der Handlungsträger gestellt.

Praxisorientierte Vorträge und Diskussionen gibt es auch beim 18. qualityaustria Forum am 15.3.2012 im Congress Salzburg. www.qualityaustria.com/forum

Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick

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Jede Firma verfügt über eine individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Praktisch jede Firma verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes zeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung dient. Viele fortschrittliche Unternehmen verfügen auch über Qualitäts-, Umwelt- oder Sicherheitsmanagementsysteme. Diese Zugänge zu Managementsystemen werden heute durch internationale Normen oder Branchenstandards geregelt. Aus Sicht der Quality Austria verbindet ein Integriertes Managementsystem (IMS) einer Organisation die systematische und aufeinander abgestimmte Umsetzung der Anforderungen verschiedener Normen und Branchenstandards in EINEM einheitlichen Managementsystem.

Dimensionen der Integration

Die Integration Top-down ist eine Grundsatzanforderung, die aus der klaren Anforderung, Leitbild und Strategie in der Gestaltung der Prozesse zu sehen, mehr als plausibel ist. Managementsysteme haben keinen Selbstzweck, sondern sind auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet. Das System dient der Organisation und nicht umgekehrt. Der Beitrag zur Wertschöpfung wird durch bestmögliche Integration in die Wertschöpfungsprozesse sichergestellt. Auch fordern Standards das Management, die Unternehmenspolitiken klar zu formulieren und damit den Handlungsrahmen zu konkretisieren. Ein Integriertes Managementsystem unterstützt damit einen konsistenten Führungsrahmen, der es Führungskräften und Mitarbeitern erlaubt, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Managementbereiche klar und den Werten des Unternehmens entsprechend zu verstehen und zu erfüllen.

Die Integration der Themen und Anforderungen wie Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Risiko sowie branchenspezifischer Anforderungen wird in der Gestaltung eines IMS meist als Hauptanforderung gesehen. Die unterschiedlichen Anforderungen aus Normen und Branchenstandards entsprechen häufig auch Anforderungen der verschiedenen Interessenpartner. In der Vergangenheit wurden diese Anforderungen oft isoliert betrachtet und in getrennten Systemen und Strukturen dargestellt. In dem zunehmend komplexen und herausfordernden Umfeld wird Geschwindigkeit, Flexibilität, operative Perfektion und Agilität erwartet. Dies kann dann bestmöglich gewährleistet werden, wenn die Verknüpfungen und Wechselwirkungen von Prozessen verstanden, unterschiedliche Anforderungen integriert und die Dokumentation einfach, verständlich und schnell weiterentwickelbar gehalten wird.

Die Integration in das tägliche Tun unterstützt die anderen beiden Integrationsthemen und trägt der Tatsache Rechnung, dass eine Inkonsequenz in der Umsetzung wahrscheinlicher ist als die Konsequenz des Tuns. Hier wird klar die Führungsaufgabe der Umsetzung und Durchsetzung sichtbar. Mit tiefer Integration des Managementsystems in die Tagesarbeit wird der wirtschaftliche Nutzen wirksam. Klarheit in der Tagesarbeit, Nutzung von Synergien und Bündelung knapper Ressourcen stehen damit im Vordergrund der Integration von Managementsystemen.

Der Leistungsbegriff als Integrationsansatz

Es ist durchaus interessant, die drei wesentlichen Systemmodelle (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, BS OHSAS 18001:2007) in Bezug auf den Leistungsbegriff in Analogie zu Wirksamkeit und Erzielen von Ergebnissen zu vergleichen. Im Sinne der Integration kann und soll die ISO 9001:2008 als Integrationsplattform herangezogen werden. Dem prozessorientierten Ansatz (0.2 Prozessorientierter Ansatz) folgend wird klargestellt, dass die Bedeutung dieses Ansatzes auch in der Betonung der Erzielung von Ergebnissen bezüglich Prozessleistung und –wirksamkeit liegt.

In Hinblick auf Umwelt-, Arbeits- und Gesundheitsschutzleistungen wird darauf verwiesen, dass Organisationen aller Art zunehmend damit befasst sind zu diesen Themen solide Leistungen zu erzielen (ISO 14001:2004, BS OHSAS 18001:2007, je im Einleitungsteil). Dies geschieht angesichts einer zunehmend strengeren Gesetzgebung. Die Umweltleistung ist als das „messbare Ergebnis des Managements der Umweltaspekte“ (ISO 14001:2004, 3.16) definiert. Wiederum analog ist dies mit den Arbeits- und Gesundheitsschutzleistungen (A&G-Leistungen) zu sehen.

Die Definition der Prozessleistung im Sinne der ISO 9001 ist da nicht ganz so einfach. Das Verständnis für Leistungsverbesserung muss hier aus der „Begriffenorm“ ISO 9000:2005 herausgearbeitet werden. Unter den Grundsätzen des Qualitätsmanagements (ISO 9000:2005, 0.2) wird wie folgt verstanden: „Das erfolgreiche Führen und Betreiben einer Organisation erfordert, dass sie in systematischer und klarer Weise geleitet und gelenkt wird. Ein Weg zum Erfolg kann die Einführung und Aufrechterhaltung eines Managementsystems sein, das auf ständige Leistungsverbesserung ausgerichtet ist, indem es die Erfordernisse aller interessierten Parteien berücksichtigt. Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.“  In diesem Zusammenhang wird auch auf die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements (Kundenorientierung, Führung, Einbeziehung der Personen, prozessorientierter Ansatz, systemorientierter Ansatz, systemorientierter Managementansatz, ständige Verbesserung) verwiesen.

In allen drei genannten Anforderungsmodellen muss ein von der obersten Leitung/oberstes Führungsgremium ein Beauftragter bestellt werden (Achtung: Mitglied der Leitung bzw. Beauftragter der Leitung; ISO 9001:2008, 5.5.2; ISO 14001:2004, 4.4.1; BS OHSAS 18001:2007, 4.4.1), das/der die oberste Leitung über die Leistung(en) des Managementsystems (Qualität, Umwelt, A&G) und mögliche Verbesserungen informiert. Die Informationen dienen als Input für die Managementbewertung.

Kundenzufriedenheit gilt als eines der Maße für die Leistung des Qualitätsmanagementsystems. Demnach muss die Organisation Informationen über die Wahrnehmung der Kunden in der Frage, ob die Organisation die Kundenanforderungen erfüllt, überwachen (ISO 9001:2008, 8.2.1). Neben den Rückmeldungen von Kunden und Produktkonformität ist als weitere Eingabe in die Managementbewertung die Prozessleistung angeführt. Bei ISO 14001:2004 und BS OHSAS 18001:2007 sind die Bewertungsgrundlagen die erbrachten Umwelt- bzw. A&G Leistungen (ISO 14001:2004, 4.6, BS OHSAS 18001:2007, 4.6).

Bis zum 10. Februar 2012 können Interessierte noch für den Staatspreises Unternehmensqualität einreichen.

Der Preis wird am 11. Oktober von Quality Austria zusammen mit dem Wirtschaftsministerium im Rahmen der Winners‘ Conference in der Wirtschaftskammer Österreich vergeben. Die Bewertung der Leistungen erfolgt durch eine Jury bestehend aus Top-Experten aus der Praxis.

Ein ganzheitliches Commitment zu den Grundwerten der Unternehmensqualität – unabhängig von der Größe des Unternehmens – ist Voraussetzung für die Teilnahme am Staatspreis. Dazu gehören vor allem dauerhaft gute Ergebnisse durch exzellente strategische und operative Arbeit sowie die konsequente Weiterentwicklung einer Organisation.

Raus aus dem Mittelmaß

Die Bewertung der Unternehmen erfolgt auf Basis des europaweit anerkannten EFQM Excellence Modells, dessen Prinzipien seit mehr als 20 Jahren bestehen und als Werkzeuge zur Gestaltung und Bewertung der aktuellen Situation im Unternehmen dienen. Im Modell sind maximal 1.000 Punkte möglich. Das Mittelmaß in der Unternehmenslandschaft schafft ca. 200 bis 250 Punkte. Dh ab 300 Punkten wird es interessant, sich vom Mittelmaß abzuheben, ab 450 bis 500 Punkten hat man als Organisation schon ein sehr hohes Niveau erreicht und ab 700 Punkten zählt man schon zur Championsleague. Das Modell ist dabei kein Selbstzweck, sondern dient als Radar auf dem Erfolgskurs. Es ist eine längere Reise, erfordert langem Atem und Konsequenz im Tun. Nur Unternehmen, die das Tagesgeschäft mit einer langfristig orientierten Arbeitsperspektive verbinden, kommen beim Staatspreis in die Punkteränge.

Nationale & internationale Vergleichbarkeit durch Unternehmensqualität

Die Aussichten auf anhaltend wirtschaftlich angespannte Zeiten verschärfen die Wettbewerbssituation zusätzlich. In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten ist es daher umso wichtiger, im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Eine gut ausgerichtete Strategie sowie klar definierte Prozesse gehören zu einer guten Basis dazu. Neben der Steigerung der Leistung verzeichnen Organisationen, die auf Unternehmensqualität setzen, Zunahmen bei Wachstum, Effektivität und Effizienz. Durch die europaweit einheitlichen Bewertungskriterien des EFQM Excellence Modells können Unternehmen identifizieren, wo sie in ihrer Entwicklung stehen und haben darüber hinaus die Möglichkeit, sich auch auf internationalem Niveau zu vergleichen und gleichzeitig branchenübergreifend zu lernen. Ein detaillierter Feedbackreport zeigt Stärken und Verbesserungspotenziale auf und hilft bei der Definition der nächsten Schritte. Dh die Bewerbung führt wie ein GPS zu einer sehr klaren Standortbestimmung und zeigt den Weg in die Zukunft auf.

Einreichung in mehreren Kategorien möglich

Für die 17. Auflage des Preises kann in den Kategorien „Großunternehmen“, „Kleine und mittlere Unternehmen“, „Non-Profit Organisationen“ sowie „Unternehmensbereiche und Tochterunternehmen mit begrenzter Eigenständigkeit“ eingereicht werden. Neben dem Status des dem Staatspreisträgers sowie des Nominierten zum Staatspreis können auch Jurypreise für herausragende Leistungen in einzelnen Teilaspekten vergeben werden. Im vergangenen Jahr wurde bereits zum zweiten Mal seit Bestehen des Staatspreises der Druckbehälterhersteller Worthington Cylinders als bester der Kategorie Großunternehmen ausgezeichnet. Weitere Auszeichnungen wurden an Infineon Technologies Austria, AMS Österreich und auch Freudenthaler vergeben.

Wollen Sie raus aus dem Mittelmaß? Wollen sie eine klare Standortbestimmung? Dann zögern Sie nicht, sich zu bewerben. Der Countdown läuft. 10. Februar. Weitere Informationen unter www.qualityaustria.com.

Axel Dick

Quality Austria

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