Qualität beginnt mit der Führung ^Featured

Wie oft hört man aus dem Mund der Geschäftsführung: „Die Zahlen müssen stimmen.“ Gemeint ist damit das positive wirtschaftliche Ergebnis. Und es beschleicht einen das Gefühl, es wird selten ausgesprochen, dass Qualitätsmanagement eher geduldet wird.

Ja, die Zahlen müssen stimmen! Und das Qualitätsmanagement leistet einen fundamentalen Beitrag hiezu, weil der Ausschuss systematisch reduziert, Reklamationen reduziert, Durchlaufzeiten verbessert, Prozesse effizienter geführt werden. Die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden wächst, wenn man langfristig und konsequent an der Qualität der Produkte, der Prozesse und der Organisation als Ganzes arbeitet. Das Bewußtsein für Qualitätsmanagement des Managements wäre garantiert höher, wenn die sogenannten Schattenkosten infolge von NICHT-Qualität in der Buchhaltung aufscheinen würden. Dabei schätzen Geschäftsführer mögliche Umsatzverluste infolge von Mängeln in der Qualität des Produktes oder der Dienstleistung im Mittel auf sieben Prozent.

Bekannte Gründe für den Mißerfolg von Qualitätsstrategien

Kein vollinhaltliches und vorgelebtes „Commitment“ seitens der Führung sei ein Faktor, auf den Konrad Scheiber in seinem 2001 erschienenen Buch „ISO 9000:2000 Praxiswegweiser Qualitätsmanagement“ hingewiesen hat. Qualität werde als Projekt betrachtet und nicht als kontinuierlicher Prozess. Führungskräfte glauben, dass die Mitarbeiter das Problem seien und nicht Teil der Lösung. Verbesserungsvorschläge werden nicht umgesetzt.

Laut den regelmäßigen Studien zur Produktivität der Unternehmen in Österreich kommt Alois Czipin zu folgenden Ergebnissen: 36% der jährlichen Arbeitszeit werde nicht produktiv genutzt. Wesentliche Ursachen seien dabei mangelnde Planung und Steuerung, mangelnde Führung und Aufsicht, mangelnde Kommunikation, IT-Probleme, fehlende Arbeitsmoral und mangelnde Mitarbeiterqualifikation. Diese Punkte betreffen vor allem das Führungsverständnis.

Über die Verantwortung der Leitung

Die in der Norm beschriebene oberste Leitung hat hier eine wichtige Vorbildwirkung und Verantwortung. Im Kapitel 5 der ISO 9001 wird die Verantwortung der obersten Leitung klar definiert. Analog finden sich die Anforderungen an das Top-Management im Kapitel 4.2 der Umweltmanagementnorm ISO 14001.

In der ISO 9001 heißt es konkret: „Die oberste Leitung muss die Selbstverpflichtung bezüglich der Entwicklung und Verwirklichung des Qualitätsmanagements und der ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements nachweisen, indem sie

1.    der Organisation die Bedeutung der Erfüllung der Kundenanforderungen sowie der gesetzlichen und behördlichen Anforderungen vermittelt,

2.    die Qualitätspolitik festlegt,

3.    sicherstellt, dass Qualitätsziele festgelegt werden

4.    Managementbewertungen durchführt und

5.    die Verfügbarkeit von Ressourcen sicherstellt.“

Kundenanforderungen sind zu ermitteln. Anforderungen an die Qualitätspolitik sowie an die Planung durch das Festlegen von Qualitätszielen werden in Kap. 5.3 bzw. 5.4 definiert. Verantwortungen und Befugnisse sind innerhalb des Unternehmens festzulegen und intern zu kommunizieren.

Aber wie bringt man die dokumentierte Qualitätspolitik, die an der Wand hängt, in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter? Wie macht man nun die Strategie verständlich und bricht die Ziele für die Mitarbeiter ebenso verständlich herunter? Wie motiviere ich die Mitarbeiter, ihr Bestes zu geben? Obwohl die interne Kommunikation in der Norm explizit angeführt wird, zeigt die praktische Erfahrung, dass dieser weiche Erfolgsfaktor immer wieder unterschätzt wird. Dies bestätigt auch eine 2011 erschiene Studie des Fraunhofer Instituts ITP. Laut Gallup-Studien haben ca. 20% der Mitarbeiter innerlich gekündigt.

Ein Handbuch bietet ein ausgezeichnetes Rüstzeug, sofern es aktuell ist, es auch in die Hand genommen und damit gearbeitet wird. Die Ziele, Inhalte und Anforderungen müssen aber persönlich vermittelt und hinterfragt werden, in Schulungen, durch Präsenz der Führungskräfte in der Produktion oder den anderen Abteilungen oder im wiederkehrenden Mitarbeitergespräch. Wie können Führungskräfte die Motivation fördern? Wie werden neue Mitarbeiter hier eingeschult? Gibt es hier systematische Schulungspläne?

Regelkreise schließen

Der Managementbewertung, auch Management-Review genannt, kommt im Plan-Do-Check-Act-Zyklus im Qualitätsmanagement, eine zentrale Bedeutung zu. Hier geht es um eine Bewertung des Unternehmens in bestimmten Intervallen. Einmal pro Jahr sollte diese Bewertung mindestens durchgeführt werden. Rückmeldungen von Kunden wie positive Rückmeldungen, Reklamationen oder Zufriedenheitsanalysen, Ergebnisse der Prozessleistung, Fragen der Produktkonformität, Ergebnisse von internen wie externen Audits sowie aus der Umsetzung von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen sollten hier ebenso behandelt werden wie Empfehlungen für Verbesserungen. Die Ergebnisse der Managementbewertung müssen Entscheidungen und Maßnahmen über die Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements, seiner Prozesse, Produktverbesserungen in Bezug auf Kundenanforderungen und den Bedarf an Ressourcen  enthalten. Damit schließt sich der Regelkreis wieder. Damit ist aber Qualitätsmanagement Chefsache, denn Qualitätsmanagement fördert den Unternehmenserfolg langfristig und nachhaltig.

Wettbewerbsfähigkeit von KMUs

Das MCI Innsbruck hat 2007 die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund unternehmensspezifischer Kompetenzen in KMUs analysiert. Dabei ist das MCI zum Schluss gekommen, dass die Qualität der Produkte bzw. der Dienstleistungen, die Kompetenz der Geschäftsleitung, die Qualifikation der Mitarbeiter, die schnelle und pünktliche Lieferung, das Erkennen der Kundenbedürfnisse sowie die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter die entscheidenden sechs Kompetenz-Parameter für die Wettbewerbsfähigkeit von KMUs darstellen.

Konrad Scheiber arbeitete 2001 auch die Gründe für den Erfolg von Qualitätsstrategien heraus. Führungskräfte leben den Kundenfokus vor. Die Führung verpflichtet sich zu Qualität und leitet die Qualitätsbewegung. Mitarbeiter werden einbezogen in Entscheidungen, die sie unmittelbar betreffen und Mitarbeiter verstehen durch gezielte Schulungsmaßnahmen, was sie tun. Prozesse werden nicht nur in einer Prozesslandschaft abgebildet, sondern auch verstanden und umgesetzt sowie weiter verbessert.

Audits als Spiegel – Praktische Auditerfahrungen mit der Mutternorm

Anlässlich der zwei Jahrzehnte langen Tradition der ISO 9001 Zertifizierung diskutierten beim 17. qualityaustria Forum 2011 in Salzburg Experten aus den jeweiligen Fachbereichen ihre Lernerfahrungen als zertifizierte Unternehmen.

DI Rudolf Janesch, Geschäftsführer der Häusermann GesmbH dazu: „Audits sind kein Grund zum Fürchten, sondern einen gute Möglichkeit, Dinge noch einmal zu überdenken und sich weiterzuentwickeln.“ Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit stehen dabei im Mittelpunkt.“ Laut Janesch reicht es nicht, nur das Prozessmanagement im Unternehmen weiter auszubauen, auch Umwelt- und Riskmanagement müssen intergiert werden.

Ing. Johann Bock, Eigentümer von Becom: „Wir freuen uns über jeden Hinweis, ob aus Kundenaudits, internen Audits oder externen Audits.“

Dr. Christoph Becker, Qualitätsmanager bei Tyco Electronics Austria GmbH, zur Frage nach den Erfahrungen mit Audits: „Audits sind wie ein Spiegel, den wir uns vor Augen halten, um zu sehen, wie weit wir in unserer Entwicklung schon sind. Die Anforderung besteht darin, sich kontinuierlich zu verbessern und neue Möglichkeiten zu finden, Prozesse noch besser zu gestalten.“

Ich wünsche Ihnen viel erfolg mit Qualität!

Ihr Axel Dick

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

www.qualityaustria.com