Ist der mittlere Manager ein Auslaufmodell?

Die Glosse im Juli 2009 hat sich mit den folgenden vier Grundaufgaben, die für eine erfolgreiche Selbstführung zu erfüllen sind, beschäftigt:

1. Was ist das für mich relevante Umfeld und wie wird dieses in der Zukunft ausschauen?

2. In welchen Bereichen möchte ich in der Zukunft schwerpunktbildend erfolgreich agieren?

3. Wie kann ich mich in dem von mir erwarteten Umfeld immer wieder neu zur Erfüllung der zukünftigen Führungsaufgaben transformieren?

4. Welche Werte und Leistungsstandards werden in der Zukunft gefragt sein?

Lynda Gratton hat im Jänner-Februar-2011-Heft der »Harvard Business Review« die in der Überschrift gestellte Frage angesprochen. Sie weist darauf hin, dass sich in den letzten beiden Jahrzehnten die Technologie fast revolutionär entwickelt und damit das Wissen über die Kunden und den Umgang mit diesen entscheidend verändert hat. Das hatte zur Folge, dass Entscheidungen wissensbasierter und oft in virtuellen Teams getroffen werden. Damit verbunden hat sich schleichend die Art und Weise, wie wir in unserem Arbeitsumfeld agieren, grundlegend verändert. Der klassische Job eines mittleren Managers scheint in seiner Existenz bedroht und eine Neuausrichtung dieser unvermeidlich.

Vieles läuft nunmehr in strukturierten Prozessen, oft nur mehr virtuell verknüpft, fast automatisch technologiegestützt ab. Die Rolle des mittleren Managers, das Geschäft weitgehend reibungslos laufen zu lassen, wurde daher in einem hohen Ausmaß entbehrlich. Die Aufgabe des mittleren Managers entleerte sich, und die bisher interessanten und anspruchsvollen Aufgaben werden in vielen Fällen von sich weitgehend selbst steuernden Teams übernommen.

Was bedeutet dies nun für einen mittleren Manager? Will dieser weiterhin Mitarbeiter, seine Existenz rechtfertigend, wirkungsvoll führen, dann hat er nach Lynda Gratton individuelles und kollektives Wissen und Kompetenzen aufzubauen. Damit kann er sich einen unverkennbaren Stempel – eine spezifische Signatur – aufdrücken, den er auch dringend benötigt, da er sonst »unsichtbar« im Unternehmen untergeht. Ein anderer Weg zur Sichtbarkeit besteht im Entwickeln von Bereichen mit neuen Fertigkeiten oder im lebenslangen immer wieder neuen Hineinbewegen in Bereiche mit Fertigkeiten, die knapp und wertvoll sind. Auch hier geht es um das Entstehen-Lassen von deutlich erkennbarem individuellem und kollektivem Nutzen.

Wer nicht ständig an der Fähigkeit zur Weiterentwicklung seiner individuellen und kollektiven Kompetenz zur Führung und des für die Nutzenstiftung relevanten Wissens für zukunftsrelevante Gestaltungsbereiche arbeitet, der wird für sich und sein Umfeld bei der Werteschaffung zum Problem. Führungskräfte müssen jedoch als unverkennbare Chance zur sich immer wieder verbessernden Werteschaffung gesehen werden, damit sie für das Umfeld attraktiv bleiben und als Führungskraft (Verbinder) anerkannt werden. Anerkennung für Erfolge macht Führungskräfte (positiv) unverwechselbar und sichtbar sowie zu begehrten Partnern für gemeinsame zukünftige Projekte und Erfolge.

Es gibt also sinnvolle Wege aus der Rolle des klassischen mittleren Managers zu einem Ermöglicher (Schaffer von Voraussetzungen) von gemeinsam erarbeiteten spezifischen Erfolgen auf hohem Niveau. Wird der Blick auf die Aufgaben einer Organisation für 2015, die den Anforderungen einer überlegenen Unternehmensqualität entsprechen, geworfen, dann sind, gemäß einer aktuellen Erhebung, die Kernaufgaben des Managements

> Projektmanagement,
> Change-Management,
> Prozessmanagement,
> das Bilden von Netzwerken und eine
> bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

In diesen Kernaufgaben schlummern viele Chancen für mittlere Manager, sich zu einem Ermöglicher zu transformieren, der die gemeinsame Nutzenstiftung fördert und kraft Kompetenz und Wissen sein Team zu überlegenen Erfolgen führt. Die am Beginn angeführten Grundaufgaben für eine erfolgreiche Selbstführung sollen einem mittleren Manager auf den Weg zum Ermöglicher begleiten und helfen, sich eine unverwechselbare Signatur anzueignen und sich »sichtbar« zu machen.

>> Quellenhinweise:

> Gratton, L. (2011): The End of the Middle Manager, in: Harvard Business Review, January-February, S. 36.

> Roghé, F., Strack, R., Petrova, V., Grün, O., Krüger, W., Sulzberger, M. (2009): Organisation 2015. Wie werden die organisatorischen Herausforderungen während der derzeitigen Krise und in der Zukunft bewältigt?, in: Zeitschrift Führung + Organisation, Heft 05, S. 201–208.