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Intuitiver Erfolg

Neben der öffnung der Ostmärk­te nutzte Schmid hierzulande mehrfach die Gunst der Stunde, um Wachstum zu generieren. Im Report-Interview erklärt Schmid, warum er ein Faible für insolvenzgefährdete übernahmekandidaten hat und wieso er nicht an die Börse will.

(+) plus: Was waren aus Ihrer Sicht die prägendsten Ereignisse in der Bau- und Bau­stoffindustrie in den letzten zehn Jahren?
Friedrich Schmid: Das war sicherlich die Ostöffnung, die österreichischen Unternehmen enorme Chancen eröffnet hat.

(+) plus: Ihre Gruppe hat sie genutzt und eine fulminante Entwicklung hinter sich. Ist dieses Tempo aufrechtzuerhalten? Was müsste passieren, um das abzusichern?
Schmid: Ob die Milliarde in fünf Jahren verdoppelbar ist, traue ich mir nicht vorauszusagen. Ein Ziel wäre es, wobei das dann schon mein Sohn machen muss. Es wird schwieriger werden, weil die Märkte im Osten ja auch abflachen. Wir hatten in Tschechien, Ungarn und der Slowakei zu Beginn jährlich zweistellige Zuwachsraten. Die gehen jetzt in einstellige zurück. Fallweise, wie etwa in Ungarn, gibt es deutliche Rückgänge. Rumänien und Bulgarien wachsen dafür aber zweistellig. Die Ukraine und die Türkei sind Riesenmärkte. In der Türkei leben rund siebzig Millionen Menschen. Jedes Jahr kommt etwa eine Million dazu, allein das erfordert 150.000 Wohnungen jährlich. Wir beginnen dort jetzt langsam mit ein, zwei, Putzwerken.

(+) plus: Besteht bei all den Firmen in Ost- und Südosteuropa nicht die Gefahr, übers Ohr gehauen zu werden? Wie gehen Sie damit um?
Schmid: Ich bin an sich ein großzügiger Mensch. Wenn jemand etwas braucht, kann er zu mir kommen. Wenn ich jedoch merke, dass mich jemand betrügt, ist er weg. Bei industrieller Produktion habe ich ein Gefühl, ob etwas passt, da kenne ich mich aus. Ich schaue mir die Berichte der rund siebzig Firmen gut an, das geht auch in der Badewanne oder in der Sauna. Das Wichtigste ist es, einen guten Geschäftsführer zu finden. Der sucht sich dann auch gute Leute. Als wenig hilfreich hat sich die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern erwiesen. Die agieren oft lethargisch, hundert Prozent zu haben ist besser. Wir haben da auch Lehrgeld bezahlt, weil wir am Beginn der Expansion noch meinten, es sei hilfreich, mit Akteuren vor Ort Joint Ventures einzugehen.

(+) plus: Mit dem Bau des Zementwerkes in Wopfing haben Sie vor mehr als 25 Jahren eine ganze Branche überrascht und auch vor den Kopf gestoßen. Ließe sich ein derartiger überraschungscoup heute noch einmal wiederholen?
Schmid: Ja und nein. Vermutlich würde es aber an den Emissionsrechten scheitern. Heute in einen bestehenden Markt etwas Neues zu bauen, lohnt sich nicht. Man kann eigentlich nur etwas kaufen, wenn sich eine günstige Gelegenheit ergibt.

(+) plus: Verstehen Sie sich als Gelegenheitskäufer, der antizyklisch agiert?
Schmid: Irgendjemand hat mich einmal als Schnäppchenjäger bezeichnet. Ich selbst würde mich eher als Zufallskäufer bezeichnen. Es sind ja meistens Zufälle. Das Interessante ist, dass, wenn man als Käufer bekannt ist und sich vergrößert, die Leute sich von selbst melden. Ich habe gerade aktuell einen Fall im Burgenland, der vielleicht etwas werden könnte.

(+) plus: Wie kommen die Informationen an Sie?
Schmid: Vieles davon kommt von den Banken, die an einen herantreten, oder halt direkt von den Eigentümern, die nach einer Lösung suchen.

(+) plus: Ihr Lieblingskaufpreis, so hört man, ist ein Euro?
Schmid: Eigentlich ja. Weil ich gerne etwas kaufe, was verkorkst ist oder aus irgendeinem Grund schlecht geht, und ich dann die Chance kriege, etwas daraus zu machen. Das war bisher bei mehreren Firmen der Fall. Genauso gerne kaufe ich Aktien, die aus irgendeinem Grund Turbulenzen wie Chapter 11 oder ähnliches durchmachen und wo vielleicht ein übernahmeangebot absehbar ist. Das mache ich für mich allein. Ich stehe um sechs Uhr früh auf und schaue hinein und überlege mir, welche Firmen interessant sind. Eine Firma wird ja nicht wegen eines momentanen Problems dreißig Prozent weniger wert. Das geht ja vorüber.

(+) plus: Heißt das, dass Sie auch bei der RHI engagiert sind?
Schmid: Ja. Die hätte man allerdings kaufen müssen, als sie bei fünf Euro stand. Das Unternehmen ist eine Perle und Marktführer im Segment feuerfester Produkte. Ich denke, dass Gerhard Draxler seine Sache gut gemacht hat.

(+) plus: Haben Sie einen Börseschwerpunkt?
Schmid: Das wechselt. Letztes Jahr war es Deutschland sowie Rohstoffaktien wie Zink, Nickel, die ja blendend zugelegt haben. Da bin ich aber zu Jahresende herausgegangen und habe jetzt ein bisschen in Uran inves­tiert. Es sind 140 Atomkraftwerke geplant, 27 davon bereits in Bau. Das Schwierige an der Börse sind die Währungen. Es nützt nichts, wenn man mit US-Aktien zehn Prozent zulegt und zugleich der Dollar zehn Prozent verliert.

(+) plus: Was suchen Sie aktuell?
Schmid: Einen Wald in Rumänien. Holz ist aufgrund des hohen ölpreises unheimlich gestiegen. Es gibt in Rumänien Waldflächen mit mehreren Tausend Hektar. Der Wald ist dort teurer als landwirtschaftlicher Grund.

(+) plus: Wovon lassen Sie die Finger?
Schmid: Was mir nicht liegt, ist es, Projekte zu entwickeln, wie es Wienerberger mit dem Twin Tower gemacht hat oder die Soravias es tun. Ich habe ein Bürogebäude in Oberwaltersdorf und ein paar Wohnungen in Wien. Wenn ich dort drei Monate Leerstand habe, werde ich krank.

(+) plus: Das heißt, Immobilien sind nicht Ihr Fall?
Schmid: Nein, mir sind Immobilienaktien ein bisschen verdächtig. Die Gesellschaften gehen her, präsentieren am Jahresende ein Gutachten und sagen, das Objekt ist um zwanzig Prozent mehr wert. So kommen sie auf eine Rendite von acht Prozent - das kann stimmen oder auch nicht.

(+) plus: Tourismus oder ähnliches reizt sie nicht?
Schmid: Ich habe einmal ein Hotel in Wr. Neustadt überlegt und den Gedanken wieder verworfen. Die Bankleute sagen, dass der Erste damit kaum etwas verdient. Zudem ist man sehr personalabhängig.

(+) plus: Zurück zum Kerngeschäft. Welche Auswirkungen hatte die Expansion auf die eigene Organisation und Firmenkultur?
Schmid: Eine Standardfrage ist immer, warum gehen Sie nicht an die Börse? Ich will es nicht und habe auch mit vielen Kollegen gesprochen, die diesen Weg gegangen sind und sich unglücklich wieder zurückgezogen haben. Die Börse ist verlockend, weil man plötzlich viel Geld hat und damit arbeiten kann. Das macht große, schnelle Schritte möglich. Was wir langsam mit eigenem Geld und Bankengeld gemacht haben, könnte man mit Börsekapital machen. Unsere große Chance als Mittelständler ist, dass wir schnell sein können. Wenn ich heute vier Dinge angehe und drei gutgehen, stimmt unterm Strich die Rechnung. Wenn man an der Börse ist, muss man in den Aufsichtsrat, damit werden die Dinge öffentlich. Zudem findet sich immer ein lästiger Aktionär, der herumhackt und in der Hauptversammlung frägt, warum haben Sie das so gemacht?

(+) plus: Was ist aus Ihrer Sicht bei Ihrer Expansion so richtig danebengegangen?
Schmid: Die Firma Purator zum Beispiel, das tut mir heute noch leid. Dort haben wir zwei Fehler gemacht. Erstens bin ich kein Maschinenbauer, ich kenne mich also nicht aus. Zweitens hatten wir im großen Großkläranlagenbau halbstaatliche Firmen als Konkurrenten, die vielfach politischen Rückenwind hatten. Wenn wir diesen Zweig abgestoßen hätten, könnten wir heute mit dem Sektor Kanalbau im Osten reüssieren. Der zweite Fall war die Firma Actual in Fischamend, zu der ich sehr billig gekommen bin. Die Firma ist gut gelaufen, hat aber lediglich Kleinserien produziert, ein Wachsen war daher nicht möglich. Ständig klein zu bleiben ist nicht meines. Daher habe ich die Firma wieder verkauft.

(+) plus: Ihre Unternehmen stehen im Wettbewerb mit international agierenden Konzernen. Haben mittelständische Gruppen langfristig Platz im globalen Baustoff-Monopoly?
Schmid: Das Baustoffgeschäft ist ein Geschäft mit schweren Gütern, deren Transportradius begrenzt ist. Außerdem haben wir eine Größe erreicht, die in Europa schon ganz ansehnlich ist.

(+) plus: Deutschland war eine Zeit lang ein Sorgenkind für Baumit. Sehen Sie durch den leichten Konjunkturaufschwung beim großen Nachbarn Licht am Ende des Tunnels? Ist die Integration von Bayosan abgeschlossen und machen Sie in Deutschland Gewinne?
Schmid: Wir haben dort immer Gewinne gemacht. Allein schon durch die Umstrukturierung wurden erhebliche Potenziale gehoben.

(+) plus: Reizt Sie Dubai nicht? Dort stehen ja die Kräne so dicht wie sonst kaum wo.
Schmid: Ich war dort und hätte auch die Möglichkeit gehabt, ein Transportbetonwerk und ein Putzwerk zu kaufen. Ich denke mir aber, irgendwann muss der Boom ein Ende haben. Die Frage ist, wann. Bei den hohen Preisen dort war mir die Sache aber zu riskant.

(+) plus: Aber Sie sind in China. Lohnt sich dieses Engagement?
Schmid: Ich war selbst in Peking und Schanghai und war begeistert von der Bautätigkeit, das war unfassbar, und ich dachte, da müssen wir hin. Wir haben dann in Peking begonnen, es lief zuerst gut an. Dann ging die Geschäftsführerin in Karenz, ihr Nachfolger brachte die Dinge nicht auf die Reihe. Daraufhin haben wir zwei Jahre eine Kooperation mit einem großen Bauträger verhandelt - herausgekommen ist erneut nichts. Dann hat sich ein Mann gemeldet, mit dem wir in Schanghai einen Neustart gemacht haben. Heute gibt es eine Baumit-Tochter in China, die Vollwärmeschutzfassaden verkauft, die von hier nach China geliefert werden. Das Styropor kaufen wir in China zu, Klebespachtel und Putz gehen von Wopfing nach Rotterdam und von dort per Schiff nach Schanghai. Natürlich haben wir das Ziel, dort eine Produktion zu bauen.

(+) plus: Wie viel Umsatz entfällt vom Gesamtumsatz noch auf Baumit?
Schmid: Von der Milliarde Umsatz entfallen in etwa zwei Drittel auf die gesamte Baumit. Der Rest kommt von Austrotherm, Murexin und anderen. Insgesamt machen wir in etwa 45 Prozent in österreich, der Auslandsumsatz ist also mit 55 Prozent höher als jener im Inland.

(+) plus: Würde Sie in österreich eine Sparte abseits des Baustoffgeschäfts reizen?
Schmid: Ich habe letztes Jahr die Firma Hofmann gekauft. Diese verfügt über eine Kunststoffproduktion in der Steiermark, wo Kübel und diverse Verpackungen erzeugt werden. Diese Firma habe ich nach dem Scheitern des früheren Eigentümers günstig gekauft. Es war aufgrund der Verschachtelungen wahnsinnig schwer, dort Ordnung zu machen, aber es schaut jetzt gut aus. Kunststoff ist uns nicht fremd, wir verarbeiten etwa 100.000 Tonnen Polypropylen pro Jahr.

(+) plus: Wie sichern Sie Ihre Geschäfte ab?
Schmid: Bei unserem Joint Venture mit Holcim in der Slowakei haben wir zwei Dinge in den Verträgen. Sollten wir nicht mehr miteinander können, kommt das Shotgun-Verfahren zum Einsatz. Jeder legt ein Angebot, das höhere gilt. Das ist eine schnelle Lösung ohne Streit. Sollte es zu einem Eigentümerwechsel kommen, hat der jeweilige Partner das Recht, die Anteile des anderen zu übernehmen.

(+) plus: Die Wopfinger-Gruppe bzw. die Unternehmen der Schmid-Holding wachsen rascher als Ihr Partner, die Wietersdorfer-Gruppe. Gerät dadurch nicht das Gleichgewicht der Partner aus dem Lot?
Schmid: Sie stellen da eine wichtige Frage. Das war ja letztlich auch der Grund, warum wir uns in Deutschland getrennt haben, wo wir ursprünglich eine 50:50-Tochter hatten. Ich bin eher ein Typ, der mehr Risiko in Kauf nimmt und manche Entscheidungen aus dem hohlen Bauch heraus trifft. Man kann nicht alles rechnen. Wir wollten einst gemeinsam die Firma Wildgruber in München kaufen. Wietersdorfer hatte Bedenken wegen der Schieflage der Firma, allein war auch mir der Kauf nicht möglich. Tatsächlich hätten wir das Unternehmen kaufen sollen, der damalige Käufer Webersberger steht heute gut da. Als Bayosan zum Verkauf kam, habe ich dann alleine verhandelt und habe Wietersdorfer eine Beteiligung angeboten. Dort hat man Roland Berger engagiert, die Berater haben festgestellt, dass es zu teuer ist, und forderten Nachbesserungen. Das war nicht möglich, weshalb Baumit Deutschland heute eine Tochter der Wopfinger-Gruppe ist. Ich habe aber Verständnis dafür, da die Wietersdorfer ja mehr zementlastig sind. Das ist ein anderes Geschäft.

(+) plus: Die Markenkooperation Baumit feiert 2008 ihren zwanzigsten Geburtstag. Ist diese Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen noch zeitgemäß, wo doch alle Welt übernahmen und Fusionen entgegenfiebert?
Schmid: Es funktioniert, jeder hat sein Gebiet, in dem er tätig ist. Wie es weitergeht, weiß ich nicht. Die Zusammenarbeit funktioniert, es gibt absolut keinen Leidensdruck. Wir haben den Bereich Forschung und Entwicklung getrennt, damit diverse Dinge nicht doppelt passieren, und die Werbung läuft auch gemeinsam.

(+) plus: Sie haben den Baustoffhandel mehrfach dazu ermuntert, in Ost- und Südosteuropa tätig zu werden. Warum, denken Sie, ist dieser Wunsch nicht in Erfüllung gegangen?
Schmid: Das müssten Sie eigentlich die Baustoffhändler fragen. Wäre ich ein Baustoffhändler, ich hätte es gemacht. Es gab ja auch einige zaghafte Ansätze, so richtig getraut hat sich aber keiner. Dabei wäre es so einfach gewesen, es gab ja keinen funktionierenden Handel in all diesen Ländern. Die hätten sich bloß eine Halle oder einen Lagerplatz mieten müssen, um die Baufirmen bedienen zu können. Es war eine enorme Chance und ist es noch immer. In Rumänien, Bulgarien und der Ukraine bestehen immer noch Möglichkeiten.

(+) plus: Wie sehen Sie die Entwicklung des Handels insgesamt?
Schmid: Das Problem ist, dass man als Erzeuger ähnlich wie im Lebensmittelhandel nur mehr wenige Abnehmer hat. In österreich haben wir nur mehr vier große Gruppen, mit denen wir verhandeln. Da ist man als Produzent ziemlich arm und austauschbar. Freilich hat es aber auch der Baustoffhandel nicht leicht, weil vieles in die Richtung Baumärkte geht. Die bedienen zunehmend kleine und mittlere Gewerbetreibende auch auf Lieferschein.

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Ablöse eines Marktes

Georg Pölzl, Vorsitzender der Geschäftsführung T-Mobile Austria, wechselt offiziell per Ende Februar zur Deutschen Telekom nach Bonn um als Sonderbeauftragter ein konzernweites Effizienzprogramm leiten. De facto engagiert sich Pölzl bereits seit Jänner in seiner neuen Aufgabe. Derzeit pendelt er im Wochenrythmus nach Deutschland. Dem Report gabe er eines seiner letzten Interviews als T-Mobile-Chef.

(+) plus: Was kommt auf die Mobilfunkkunden heuer zu?
Georg Pölzl: Jene Ablöse des Festnetzes durch den Mobilfunk, die wir in der Sprachtelefonie bereits gesehen haben, passiert nun auch in der Datentelefonie. Ich halte das für eine spannende Entwicklung, da im Sprachverkehr zwar die Telefonieminuten in den letzten zehn Jahren gestiegen sind, sich aber die Relation Festnetz zu Mobilfunk völlig gedreht hat. Im Vorjahr wurden bereits 67 Prozent der Sprachminuten über die Mobilfunknetze abgewickelt. In österreich geht es hier um 21 bis 22 Milliarden Minuten, die damit großteils über den Mobilfunk laufen. Beim Internetzugang stehen wir überhaupt erst am Anfang dieser Entwicklung: 2006 hat T-Mobile das erste flächendeckende HSDPA-Netz in österreich realisiert. Dieses schnelle Mobilfunkdatennetz ist bei einer übertragungsgeschwindigkeit von 3,6 Mbit/s in vielen Regionen bereits schneller als das Festnetz.

(+) plus: Die Hersteller bringen immer wieder den Begriff Konvergenz in Spiel. Jetzt sollen die Netze tatsächlich zusammenwachsen, um die Bedürfnisse der Kunden technologieneutral erfüllen zu können.
Pölzl: Es stellt sich die Frage, ob wir hier von Konvergenz oder von Substitution sprechen. Ich persönlich glaube an die Ablöse des Festnetzes in österreich, bin mir aber gleichzeitig bewusst, dass die Entwicklung des Telefoniemarktes hierzulande mit anderen Ländern nicht zu vergleichen ist. In österreich hat die Liberalisierung des Festnetzes nie wirklich funktioniert. Die Regulierungs- und Deregulierungsversuche waren zahnlos, gerade in den letzten Jahren ist kaum eine Entscheidung gefallen, die gegen den Incumbent Telekom Austria gerichtet gewesen wäre. österreich war verglichen mit den anderen europäischen Ländern Schlusslicht in der Liberalisierung des Festnetzes und seitdem wurde sie nur halbherzig durchgeführt. Dadurch hat sich im Festnetz nie ein wirklich funktionierender Wettbewerb aufbauen können, deswegen ist Festnetz in öster­reich im Europavergleich ziemlich teuer. Ganz anders im Mobilfunk, wo sich ein unheimlich effizienter Wettbewerb herausgebildet hat und wir auch europaweit am billigsten sind. Derzeit sehen wir, dass das Festnetz in Wahrheit einen einzigen Mitbewerber hat: den Mobilfunk. Der Mobilfunk ist in österreicher so qualitativ hochwertig und effizient, dass er dem Festnetz bereits den Rang abläuft. Auch ist das T-Mobile-Netz in österreich das leistungsfähigste Hochgeschwindigkeits-UMTS-Netz in der ganzen westlichen Welt. Wir haben in österreich die höchste UMTS-Coverage in der westlichen Welt - Vergleichbares gibt es weder in Eu­ropa noch in den USA. Ich rechne auch 2007 mit einer Verdoppelung der Zahl der Datenkarten für mobiles Breitband, die in österreich im Umlauf sind.

(+) plus: Werden in wenigen Jahren alle Laptops mit Datenkarten versorgt sein?
Pölzl: Es geht sogar über die Laptops hinaus. Sie können heute schon jeden Stand-PC über die USB-Schnittstelle anschließen. Ich persönlich verwende zu Hause unsere Internetzugangsbox »web’n’walk« und habe damit die perfekte Anbindung - ich brauche nichts anderes mehr. Die Box stecke ich dann entweder an meinen Laptop oder an den Stand-PC, der einen Stock tiefer steht. Sogar meine 13-jährige Tochter hat sie problemlos in Betrieb nehmen können.

(+) plus: Ist HSDPA der Grund, dass mobiles Breitband nun abhebt?
Pölzl: Mobiles Breitband hat schon mit UMTS sehr gut funktioniert, doch hat HSDPA die fünffache Geschwindigkeit gebracht. Der zweite Erfolgsfaktor ist die Einfachheit, mit der die Endgeräte für den mobilen Datenzugang eingerichtet sind oder sich einrichten lassen. Vergleichen Sie dies doch einmal mit einem Festnetzanschluss: Wie lange dauert und wie kompliziert ist dort die Einrichtung eines Netzzugangs? Selbst bei einer mühsamen Installation von Software auf dem PC ist die technische Installation eines Festnetzanschlusses damit nicht einmal vergleichbar, hier liegen Welten dazwischen. In Zukunft wird auch die mobile Internetanbindung von Stand-PCs in Sachen Bequemlichkeit nicht zu schlagen sein. Und die Mobilfunkabdeckung wird auch in vielen Inhouse-Bereichen täglich besser.

(+) plus: Was sind die Treiber für die mobile Datennutzung?
Pölzl: Neben dem Siegeszug von Internet und E-Mail werden es Themen wie Mobiles TV und Videotelefonie sein. Hier gibt es die verschiedensten Theorien und Richtungen, die derzeit aber keiner mit absoluter Sicherheit prognostizieren kann. Beim Internet ist man sich hingegen sehr sicher und E-Mail ist bereits neben der Sprachtelefonie zur wichtigsten Kommunikationsform geworden.

(+) plus: Gerade bei TV-Lösungen sehen wir einer Breitbandzukunft entgegen. Die Festnetzbetreiber wollen den Bedürfnissen nach Multimedia mit 100-Mbit-Leitungen und mehr begegnen. Die Mobilfunker werden da vermutlich nicht mithalten können.
Pölzl: Das ist natürlich ein Argument, doch verfügen heute auch kaum Festnetzkunden über solche Anbindungen. Und auch der Mobilfunk hat noch gewaltige Geschwindigkeitspotenziale. Wenn wir von einem Zeitraum von zehn Jahren reden, wie wir es gerade tun, diskutiert man heute schon über die vierte Generation in den Mobilnetzen, wo auch solche Geschwindigkeiten im Mobilfunk darstellbar sein werden. Es wird schwierig sein, immer einen nachhaltigen Bandbreitenvorteil fürs Festnetz zu argumentieren. Dies ist aber auch national sehr unterschiedlich, in anderen Ländern kann die Konkurrenzsituation völlig anders sein. Zum Beispiel bei unserem Nachbarland Deutschland: Dort hat der Wettbewerb im Festnetz die Preise derart nach unten gedrückt, dass das Festnetz noch vor dem Mobilfunk ist.
In österreich haben wir verglichen mit unserem Nachbarland mobil ungefähr das vier- bis fünffache Gesprächsvolumen in Minuten. Die Festnetzsubstitution durch den Mobilfunk beträgt in Deutschland nur rund zwanzig Prozent.

(+) plus: Mit der übernahme von tele.ring durch T-Mobile hatte es in Brüssel Befürchtungen gegeben, dass die Mobilfunkpreise mit dem Wegfall des Herausforderers wieder steigen könnten.
Pölzl: Wir haben immer gesagt, dass diese Befürchtungen unsinnig sind. Es ist schon interessant, wenn man aus 1500 Kilometern Entfernung die heimische Situation hier beurteilen will. Doch muss man fairerweise auch sagen, dass selbsternannte Experten den gleichen Schwachsinn hierzulande verbreitet hatten. Der Wettbewerb in österreich kam durch diesen Kauf natürlich nicht zum Erliegen. Ganz im Gegenteil - für die Wettbewerbsdynamik ist diese Konsolidierung natürlich sehr gut. Der Markt in österreich war im Festnetz immer von der großen Telekom Austria, der Mobilfunkmarkt von der mobilkom dominiert. Es schadet dem Wettbewerb sicher nicht, wenn der mobilkom ein Wettbewerber auf Augenhöhe gegenüber gesetzt wird. Was soll daran schlecht für den Wettbewerb sein, wenn man einem Wettbewerber die Gelegenheit gibt, den Markt auszubauen und Synergien zu nutzen?

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Nach Hype und Enttäuschung kommt Wachstum

Der größte Mobilfunkbetreiber A1 freute sich auch heuer wieder über ein »hervorragendes Weihnachtsgeschäft«. Die mobilkom hält inklusive ihrer Diskonttochter bob derzeit bei rund 3,6 Millionen Kunden und 140.000 Datenkarten - Tendenz steigend. Doch der heimische Markt ist weiter heiß umkämpft: Neue Technologien drängen in die Szene, die Betreiber kämpfen täglich um ihre teuren Positionierungen.

(+) plus: Beginnend mit der Zukunft - wohin bewegt sich das Produktportfolio im Mobilfunk in österreich?
Hannes Ametsreiter: Wir sehen, dass die Telekommunikation immer noch gewaltige Möglichkeiten hat, Wachstumsfelder zu nutzen. Einer dieser Bereiche sind die Datenkarten, der neue Begriff für die persönliche Mobility. Wir stehen jetzt schon vor sehr guten Entwicklungsmöglichkeiten: Bei einer hohen Anzahl an Laptops und PCs am Markt gibt es den wachsenden Wunsch, hier eine Mobilisierung durchzuführen. Was kommt, sind dann Technologien wie HSUPA und übertragungsgeschwindigkeiten von 7,2 Mbit/s. Die Mobilisierung und damit auch ein Gewinn an Flexibilität wird einer der großen Trends sein. Flexibilität heißt: von überall auf das Internet zugreifen zu können.

(+) plus: Den Trend zur Ablöse des Festnetzes durch den Mobilfunk haben wir schon im Sprachbereich erlebt. Kommt dies nun auch im Datenbereich?
Ametsreiter: Es wird eine Ergänzung sein. Es ist unrealistisch zu glauben, dass Mobilfunker eine Standleitung ersetzen können. Diese Bereiche sind ganz klar vom Festnetz belegt. Außerdem wird das Festnetz bei Geschwindigkeit und Stabilität immer die Nase vorne haben. Auf der anderen Seite erleben wir, dass man immer flexibler wird. Wir haben 2,2 Millionen Laptops in österreich, doch wurden insgesamt vielleicht 200.000 Datenkarten verkauft. Hier ist ein Riesenpotenzial von deutlich über zwei Millionen Laptops, die nicht connected sind. Denn ein Notebook ohne Internet ist ziellos: Nur wenn die Nutzer verbunden sind, können sie auch die Möglichkeiten des Internets ausnutzen. Weiters glauben wir, dass Handys im Bereich der Smartphones zunehmend zum mobilen Media Center werden. Entwicklungen wie Fernsehen am Handset mit DVB-H und Musik am Handy - wie es eben Apple wieder vorgestellt hat - werden diese neue Multimedialität definieren.

(+) plus: Bei wie vielen Datenkarten werden wird Ende 2007 stehen?
Ametsreiter: Mit forward looking statements muss ich immer sehr vorsichtig sein. Wir haben aber eine sehr gute Entwicklungsrate bei 200 bis 300 Datenkarten pro Tag. Die­se Rate lässt sich auch für die künftige Entwicklung ablesen. Es ist natürlich die Frage, ob die Dynamik so aufrecht bleibt. Derzeit sehen wir aber ein gutes Wachstum.

(+) plus: Es ist bemerkenswert, dass mit HSDPA tatsächlich mobiles Breitband endlich ins Rollen gekommen ist.
Ametsreiter: Absolut. Wir nehmen auch ganz gerne auf unsere Kappe, dass wir diesen Markt entwickelt und begründet haben.

(+) plus: Wird es ein gemeinsames Breitbandprodukt mit der Festnetzschwes­ter Telekom geben, mit dem der Nutzer wahlweise mobil oder im Festnetz surfen kann?
Ametsreiter: Wir bieten jetzt schon Bündelangebote an - und es wird künftig mehr und mehr gemeinsame Angebote geben. Es wird aber immer am Kunden liegen, was das Richtige für ihn ist, welcher Netzzugang perfekt passt. Hier müssen weiterhin die Zielgruppen klar differenziert und segmentiert werden. Es wird immer Kunden geben, die ausschließlich einen mobilen Datenzugang haben wollen. Es wird jene geben, die das Fest- und Mobilnetz gleichermaßen verwenden - ich selbst bin einer davon. Und es wird eine Gruppe geben, die auf den mobilen Breitbandzugang aus Kapazitäts- und Geschwindigkeitsgründen verzichten kann. Die Betreiber müssen diese Segmente verstehen, um die vorhandenen Technologien und Produkte bestmöglich verwerten zu können.

(+) plus: Die Branchenprognosen deuten auf eine baldige Kundenflexibilität hin, die bald die Diskussionen um die unterschiedlichen Netzzugangsarten obsolet machen wird. Die Wahrnehmung heute sieht aber noch völlig anders aus. Dem Kunden ist die Fülle an Technologien nur schwer kommunizierbar, trotzdem kommt kein Anbieter darum herum.
Ametsreiter: Um dies umzusetzen und zu vermitteln, ist noch einiges an Aufwand nötig. Der Kunde will auch heute schon möglichst wenig überlegen müssen - er will einfach eine Lösung nutzen. Wenn man aber von Lösung spricht, ist das sehr oft E-Mail oder Internet. Hinter diesen Anwendungen kann sich wieder vieles verstecken - ob dies­ nun Musik, Videos oder anderes ist. Was mich fasziniert, sind Portale wie MySpace, die plötzlich in einer noch nie dagewesenen Dimension auftreten. Wir können mit den Smartphones die perfekte Ergänzung dazu bieten. Bei YouTube, MySpace und anderen Community-Websites wie etwa dem Blogging-Bereich geht es immer um die übermittlung von Information. Eine riesige Möglichkeit, hier part of the game zu sein.

(+) plus: Rückblickend haben wir Phasen des Hypes mit Mobile Media erlebt, auf die postwendend die große Ernüchterung gefolgt ist, und phasenweise den Glauben an den einzig zählenden Konkurrenzkampf über die Preisschiene. Erleben wir jetzt wieder eine Rückkehr in einen Optimismus, der glauben lässt, dass Mobilfunk mehr kann, als nur Groschen oder Cent zu zählen?
Ametsreiter: Das Schöne an einer Technologie ist die Tatsache, dass es immer wieder Déjà-vus gibt. Es ist stets dasselbe: zu Beginn der große Hype, dann die Riesenenttäuschung und dann eine realistische, gute Entwicklung. UMTS war dazu fast ein Klassiker: Nach dem Hype und der folgenden großen Niederlage sehen wir nun einen sehr pragmatischen Beginn der Marktentwicklung. Unsere Kunden haben nun endlich eine perfekte Lösung, die sie verwenden können, und sind sehr glücklich mit dieser Entwicklung. Auch mit der Technologie EDGE haben wir vernünftiges mobiles Multimedia. Alles, was mit GPRS darunter war, war aber zu langsam. Wenn auch hier wieder mit Abstrichen: Der erfolgreiche BlackBerry nutzt ja eigentlich nur GPRS. Dieser von vielen bereits totgesagte Standard konnte in neuer Konstellation mit diesem Gerät plötzlich wieder Erfolge einfahren. Doch redet heute niemand mehr über GPRS. Man redet über das Endgerät. Das beweist auch die Kreativität, die abseits der technischen Lösungen bei einem Produkt vorhanden sein muss.

(+) plus: Wenn Sie auf die vergangene Dekade zurückblicken: Was waren die größten Enttäuschungen in dieser Branche?
Ametsreiter: Es sind einige Services, die sich nicht in dem Ausmaß entwickelt hatten, den man angenommen hatte. Push to talk würde ich dazu zählen, das eigentlich eine interessante Walkie-Talkie-Funktion fürs Handy darstellen würde. Obwohl eigentlich ein klassisches Community-Produkt, konnte es am Markt nicht etabliert werden. Interessant ist der Erfolg in anderen Märkten wie den USA, der Provider Nextel ist damit groß geworden.

(+) plus: Wir haben eigentlich erwartet, dass Sie WAP sagen.
Ametsreiter: Ja und nein. Ich glaube, dass die Art und Weise, wie wir WAP verkauft haben, vermutlich nicht die richtige gewesen ist. Die gesamte Branche hat WAP als mobiles Internet positioniert. Dies war aber nicht mit den Erwartungen der Kunden konsis­tent.
Wenn der Kunde von Internet gesprochen hat, hatte er in seiner Vorstellung einen großen Bildschirm mit bunten Bildern vor sich, und der Möglichkeit, sehr schnell zwischen diesen Seiten hin und her zu wechseln. WAP war aber in Wirklichkeit nur ein etwas dynamischeres SMS. Hätte man das Thema in dieser Ecke angelegt, wäre die Wahrnehmung etwas realistischer gewesen. Trotzdem war es der Beginn einer Entwicklung, die wir erst jetzt realisieren.

(+) plus: Welche war für Sie die größte überraschung in der Mobilfunkentwicklung? Abgesehen von SMS.
Ametsreiter: Das nachhaltige Wachstum der Datenkarten und ihr großes Potenzial zählen sicherlich dazu. Wir glauben auch, dass eigene Entwicklungen wie unsere Marke bob im Niedrigpreissegment, vom Ansatz her revolutionär sind. Es ist ein interessanter und völlig neuer Ansatz, dass man ein Vertragsprodukt cash-and-carry-fähig gemacht hat. Das gibt es in dieser Form kein zweites Mal in österreich.

(+) plus: Wie viele Nutzer hat die mobilkom mit bob bereits?
Ametsreiter: Wir haben Zahlen, sagen sie aber noch nicht.

(+) plus: Welche Erwartungen haben Sie hinsichtlich einer weiteren Konsolidierung unter den Mobilfunkern?
Ametsreiter: Wir vertreten schon sehr lange die Meinung, dass vermutlich drei Mobilfunknetze in österreich Platz haben. Eine Ansicht, der sich mittlerweile auch andere Betreiber angeschlossen haben. Die Zahl der Marken am Markt wird aber stets höher sein. Wir haben dennoch auch hier einen beginnenden Hype - die Zahl der Marken wird sich mittelfristig wieder auf ein vernünftiges Maß reduzieren. Diejenigen, die diese Entwicklung am geschicktesten verfolgen und mit ihren Produkten das größte Volumen erzielen können, werden am Ende des Tages bestehen bleiben. Wenn wir vom Potenzial und Wert einer Marke sprechen, geht es immer um die überzeugung und Bestätigung für den Kunden. Die Betreiber gehen ein Markenversprechen ein, das sie auch einhalten müssen.

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Im Wandel der Zeit

(+) plus: Herr Kemler, welche Branchenentwicklungen bestimmen die IT-Szene derzeit? Welche grundlegenden Veränderungen kommen auf die Unternehmen zu?
Rudolf Kemler: Ich sehe zwei wesentliche Trends die Branche derzeit bestimmen. Einer davon ist die logische Fortsetzung des bereits vor vielen Jahren begonnenen Zusammenführens der Informations- und der Telekommunikationstechnologien. Eindeutig auf dem Vormarsch sind dabei die Themen IP-Technologie und die Abwicklung des Sprachverkehrs darüber. Wenn auch die Entwicklung zu dieser Konvergenz durch die Provider aus Sorge um das eigene Sprachgeschäft einige Zeit künstlich gebremst worden ist. Diese Rücksichtnahme wird erst jetzt zugunsten besserer Geschäftsprozesse bei den Kunden aufgegeben werden. Nun geht es darum, Sprach- und Datennetze endgültig zu vereinen. Dadurch sind dann etwa Unternehmenslösungen realisierbar, die im Kundenverkehr ein automatisches Erkennen des Anrufers samt Anzeige der Kundenhistorie, offener Rechnungen und Anfragen ermöglichen. Der Kontakt zum Kunden wird damit bestmöglich genutzt - zu jedem möglichen Zeitpunkt.

Die zweite maßgebliche Richtung ist das Abgeben von Prozessen, die für ein Unternehmen nicht im Kernbereich liegen, an Professionalisten. Das Outsourcinggeschäft und der Zugang dazu haben sich innerhalb der letzten Jahre verändert. Standen in den Jahren 2002, 2003 stets Gesamt­übernahmen von IT-Systemen in den Unternehmen an der Tagesordnung, sind es nun die Spezialisten, die eine Segmentierung im Dienstleistungsgeschäft vorantreiben - dies auch als Reaktion auf den unterschiedlichen Zugang der Firmen zu den Auslagerungsmöglichkeiten. Früher wurde ja Outsourcing entweder bedingungslos geliebt oder abgrundtief gehasst, jeweils abhängig vom strategischen Stellenwert der IT im Unternehmen. Dies hat sich geändert. Heute wird der Betrieb ganzer Geschäftsprozesse hinterfragt. Eine neue Generation oft jüngerer Manager treibt diese Marktentwicklung mit. Ging es im Outsourcing bislang um Ressourcenverteilungen ins Rechenzentrum, reden wir heute bereits von der gesamtheitlichen Abwicklung von Geschäftsprozessen, wie etwa in der Buchhaltung. Gerade dort sind Dienstleistungen dieser Art ja nichts Neues: Viele kleinere Unternehmen haben ihre Lohnlisten seit langem komplett bei ihrem Steuerberater liegen. Es sind eher die großen Unternehmen, für die nun das Abgeben von Prozessen, die nicht Kerngeschäft sind, etwas Neues ist. Bereiche, in denen der Trend zum Outsourcing bereits greift, sind beispielsweise Interne Administration, Finanz- und Rechnungswesen oder das Forderungsmanagement. Ein gutes Beispiel ist die HypoVereinsbank in Deutschland, für die T-Systems in einem Joint Venture gerade wesentliche Teile der Wertpapierabwicklung des Privatkundengeschäfts umsetzt. Auch in österreich wird über solche Deals bereits nachgedacht. 2007 wird es definitiv Projekte dazu geben. Wir reden hier von einem deutlichen Markttrend.

(+) plus: Die alten Telekommunikationsunternehmen sind im Laufe der Zeit zu IT-Spezialisten geworden. Wie sehr hat T-Systems diesen Wandel durchgemacht?
Kemler: Wir waren hier von Anfang an zweigleisig unterwegs. T-Systems ist ja aus der Fusion der ehemaligen Daimler-Chrysler-Tochter Debis mit den Systemhausaktivitäten der Deutschen Telekom hervorgegangen. In dieser Konstellation sind wir vom ersten Tag an ein kräftiges, kompetentes Unternehmen in den Bereichen IT und Telekommunikation gewesen und beenden nun unser fünftes Geschäftsjahr. Damals schon hatten wir das Thema Konvergenz auf den Agenden, wenn man auch zu diesem Zeitpunkt mit konkreten Umsetzungen noch nicht ganz so weit war.

(+) plus: Auch über den IT-Dienstleistern schwebt das Damok­lesschwert der Konsolidierung. Welche Branchenbereinigungen erwarten Sie für 2007?
Kemler: Die Branche ist in ihrem Konsolidierungsprozess bereits relativ fortgeschritten, dieser ist aber keineswegs zu Ende. Es wird immer notwendig sein, ab einer bestimmten Unternehmensgröße von Economy of Scale zu reden. Die großen Marktteilnehmer tun sich hier leichter: Sie können mehr Kunden mit höherer Effizienz bedienen. Und gerade bei dem herrschenden raschen Technologiewechsel können Kleinere nicht mithalten. Sie schleppen oft Kapazitäten mit, die für die im Verhältnis geringere Kundenzahl überdimensioniert sind. T-Systems ist diesen Weg der notwendigen Fokussierung gegangen. Mit dem Verkauf der Distributionstochter DSS haben wir zwar neunzig Umsatzmillionen verloren, Hardwarehandel und Wartung sind aber eben nicht unser Kerngeschäft.

Auch wird Portfoliomanagement weiterhin groß geschrieben werden. Glaubten früher die Systemhäuser, sie könnten einfach alles anbieten und umsetzen, hat man bald bemerkt, dass dieser Ansatz nicht funktioniert. Schließlich muss meine Mannschaft erst einmal das Know-how für ein bestimmtes Projekt, eine bestimme Kundengruppe haben, um deren Sprache sprechen zu können. Auch geht es nicht mehr um die Diskussion um Bits und Bytes, sondern um die Frage, wo der Dienstleister Prozesse beim Kunden unterstützen kann.

(+) plus: Wenn Sie auf die vergangenen Jahre zurückblicken - welche Dinge sind besser gelaufen? Welche nicht so optimal?
Kemler: Wir haben die Aufstellung, IKT-Themen gesamtheitlich zu adressieren, gut gemeistert und unsere Synergiemöglichkeiten innerhalb des Unternehmens perfekt genutzt. Die Folgen sind bessere Kapazitäten in unseren Rechenzentren und die steigende Qualität in unseren Netzwerken, die den Betrieb von unternehmenskritischen Applikationen für unsere Kunden erlaubt. Bei Kunden wie dem Papierkonzern Sappi servicieren wir mit der übernahme der SAP-Systeme nicht nur die Buchhaltung, sondern auch Produktionssteuerungen in den Papierfabriken. Auch Wienerberger mit weltweit 120 Standorten setzt nun auf eine zentrale SAP-Lösung bei T-Systems. An Projekte solcher Dimensionen hätten wir uns aufgrund der begrenzten Leitungskapazitäten vor einigen Jahren noch nicht herangetraut. Heute können wir weltweit jede Last ermöglichen - ruhigen Gewissens.

Wenn ich an eine negative Erfahrung denke, dann betrifft dies die Internationalisierung des Geschäfts bei T-Systems. Die wachsenden Märkte in Zentral- und Osteuropa hätten in den letzten Jahren wesentlich stärker bearbeitet werden müssen. Stattdessen war die Deutsche Telekom nach dem Hype zu sehr mit dem Abbau der Schulden beschäftigt. In dieser Phase der öffentlichen Transparenz ist man auf die Expansionsbremse gestiegen. Dies hat mich persönlich geschmerzt, da ich auch für Länder dieser Region verantwortlich bin.

(+) plus: Serviceorientierte Architekturen in der Softwarewelt könnten den prognostizierten großen Wandel im Prozessmanagement beschleunigen. Mit welchen Erwartungen sehen Sie SOA entgegen?
Kemler: Wissen Sie, ich bin jetzt 25 Jahre in der Branche. Visionen zur totalen Modularität in den Systemen, wie es SOA verspricht, hat es immer schon gegeben. Wir bewegen uns zweifellos in diese Richtung. Diese angestrebte vollkommene Flexibilität wird es aber auch nicht in den nächsten Jahren geben, denn dazu ist die IT zu komplex. Mag sein, dass die Endgeräte zunehmend austauschbarer und modularer bespielbar werden - in den Systemen im Hintergrund ist dies aber ein gewaltiger Aufwand. Das beste Beispiel dazu sind die zunehmend kürzeren Innovationszyklen unter den mobilen Geräten. Hier passieren Produktänderungen in einer solch hohen Frequenz, dass Black-Box-Entwicklungen nicht mehr möglich sind.

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Experimentier freudig

Dieser Preis wird, auf Vorschlag einer unabhängigen Jury, Fachleuten zuerkannt, die entweder besondere Leistungen auf dem Gebiet experimenteller Architektur erbracht oder die speziell für die Einreichung ein entsprechendes Projekt ausgearbeitet haben. Die mit dieser Ausschreibung angesprochenen Personen sollen am Beginn Ihrer beruflichen Laufbahn stehen bzw. sich nicht mehr in Ausbildung oder Studium befinden. Der Hauptpreis ist mit 5.500,- Euro dotiert und ist mit einem dreimonatigen Studienaufenthalt im Ausland verbunden. Zusätzlich werden drei Anerkennungspreise vergeben.
Bewerbungen sind bis 4. September 2006 möglich und zu richten an:INITIATIVE ARCHITEKTUR salzburg Hellbrunner Straße 3 5020 Salzburg Tel. 0662 / 87 98 67 Fax. 0662 / 87 28 69
e-mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
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Baurat Safferthal

Safferthal, der diese Ehrung im Dezember über Anregung der Wirtschaftskammer österreich erhielt, ist Inhaber der Firma Bmstr. DI Rudolf Hauptner sowie geschäftsführender Gesellschafter der Bmstr. DI Safferthal GmbH, Wien.
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No Kangaroos

Es war im Jänner 2003, als sich zwei ambitionierte Studenten der TU Graz, Jakob Trentini und David Ram, den Traum vieler pubertierender Möchtegern-Schumis erfüllten. Sie gründeten ihren eigen Rennstall - das TU Graz Racing Team. Gestartet wird in der Formula Student, einer Weltmeisterschaft für Nachwuchsingenieure bei der sich mehr als 4000 Studenten und 270 universitäre Teams Jahr für Jahr in England, Deutschland, Italien, Japan, Nordamerika, Südamerika und Australien heiße Rennen liefern.
Initialzündung für das Engagement war ein Auslandssemester, in dessen Verlauf David Ram erstmals mit der Formula Student in Berührung kam. Wieder zurück in Graz zeigte Ram - ganz im Widerspruch zum landläufigen Klischee des faulen Studenten - Initiative und gründete gemeinsam mit Jakob Trentini das TU Graz Racing Team. Mittlerweile zählt das Team mehr als 40 Köpfe, in erster Linie junge Männer aber auch sechs junge Frauen sind im Team vertreten. Sie entwickeln, konstruieren und fertigen den Rennboliden TANKIA (There Are No Kangaroos In Austria) - unentgeltlich, dafür aber mit viel Enthusiasmus. Während viele andere Teams unter der Leitung von Uniprofessoren stehen, verzichtet das Racing Team der TU Graz auf diese akademische Unterstützung. Entscheidungsträger sind die Studenten - von der Planung über Konstruktion bis hin zum Marketing. Unterstützung gibt’s von den Sponsoren, die Letztverantwortung liegt aber in studentischen Händen.

Die Rennen
An den Rennwochenenden geht es um mehr, als nur schnell im Kreis zu fahren. Die Bewerbe sind sieben Disziplinen aufgeteilt, vier dynamische und drei statische. Beim dynamischen Teil bewerten hochrangige Juroren aus der Automobilindustrie und der Formel 1 die technische Leistungsfähigkeit des Boliden, beim statischen Teil geht es um die Teamleistung im Hinblick auf Innovation, Kreativität und ressourcenschonende Fertigung.

Erwartungen für 2007
Heuer startet das TU Graz Racing Team in seine vierte volle Saison. Nach der erfolgreichen Saison 2006 mit zwei zweiten und einem ersten Platz, hängen die Trauben für 2007 hoch. \"Wir wollen uns weiter verbessern“, sagt Marketingleiterin Mirna Dokic, \"und natürlich nicht schlechter abschneiden als 2006.“ Schließlich gilt es, die hohen Erwartungen als bestes europäisches Team zu bestätigen. Noch ist der heurige Wagen, der TANKIA07, nicht fertig, am Computer lassen sich aber bereits erste Eindrücke gewinnen. Neben einer extremen Leicht- und Modulbauweise soll die Motorleistung optimiert und das Handling verbessert werden. Zudem soll der Bekanntheitsgrad des Teams weiter gesteigert werden - auch in übersee. Erstmals will man in diesem Jahr auch bei Bewerben außerhalb Europas antreten. Zusätzlich zu den Rennen in England, Italien und Deutschland will man auch in den USA und Australien an den Start gehen. Das kostet natürlich Geld. Das Budget in der Höhe von 50.000 Euro wird ausschließlich durch Sponsoren gedeckt. Zu den wichtigsten zählen AVL List, Magna Steyr, Sun Microsystems, Red Bull, Carbotech, Pankl Racing Systems und Iveco. Es gibt vier verschiedene Sponsorpakete, Bronze, Silber, Gold und Platin, die sich nach dem Wert des Sponsorings und der Gegenleistung des Teams unterscheiden. \"Wir sind ständig darum bemüht, neue Partner für unser Team zu gewinnen“, sagt Dokic. Jüngstes Mitglied im Sponsorenpool ist DPS Software GmbH. \"Mich hat das Projekt von Anfang an fasziniert“, sagt DPS-Geschäftsführer Nikola Neskovic. \"Den Studenten ist es gelungen von null weg ein erfolgreiches Team auf die Beine zu stellen. Da hilft man gerne.“ Neben der finanziellen Unterstützung stellt DPS auch sein Know-how zur Verfügung. \"DPS unterstützt uns beim Umstieg von Catia auf Solid Works, von dem wir uns einige Vorteile bei der Konstruktion unserer Rennautos erwarten. Unsere Teammitglieder werden bei DPS in Wien geschult und können dadurch die Bedienung von Solid Works von Grund auf erlernen“, erklärt Dokic, die davon überzeugt ist, dass sowohl das TU Graz Racing Team als auch DPS österreich von dieser Zusammenarbeit profitieren werden.

History:
Die Formula Student ist die europäische Antwort auf die amerikanische Formula SAE (Society of Automotive Engineering), die seit 1976 in den USA stattfindet. Die stetig steigende Popularität in den USA wird durch den Einstieg der \"Big Three“ - Ford, General Motors, Chrysler - als Sponsoren im Jahr 1986 dokumentiert. Im Jahr 1991 wurde der Team-Captain des Siegerteams direkt im Anschluss an den Wettbewerb von Indy-Car-Rennteam Chip Ganassi Racing unter Vertrag genommen. 1997 nimmt das erste europäische Team an der Formula SAE teil, ein Jahr darauf wird mit dem ersten Rennen in Europa die Formula Student geboren. 2003 nehmen erstmals auch zwei österreichische Teams an der Veranstaltung teil. Neben dem Racing Team der TU Graz ist mit Joanneum Racing Graz ein weiteres Team aus der Steiermark im Einsatz. Sie stellen bis heute den einzigen österreichischen Beitrag zur Formula Student und unterstreichen den Ruf der Steiermark als Automotive-Hochburg österreichs.

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Bei Gongschlag Teamplay

(+) plus: Das Familienunternehmen Kapsch erscheint sowohl in der heimischen IT-Szene als auch in den angrenzenden Nachbarländern als große Ausnahme. Wie lautet die Strategie, diese Position abzusichern?
Kari Kapsch: Zuerst würde ich nicht unbedingt behaupten, dass wir die große Ausnahme sind. Kapsch ist in der Telekommunikation in den beiden Bereichen, CarrierCom und BusinessCom, Systemintegrator - wir müssen uns also mit den jeweiligen lokalen Dienstleistern vergleichen. Internationale Unternehmen kommen hier mit wenigen Ausnahmen, wie etwa NextiraOne, nur vereinzelt vor. Herausragend aber sind sicherlich unsere Performance und unser derzeitiges Wachstum. Ein Grund dafür sind die Eigentümer der Kapsch Gruppe, die im eigenen Haus unternehmerisch agieren. Dadurch haben unsere Mitarbeiter einen wesentlich höheren Motivationsgrad als dies bei anderen Unternehmen üblich ist. Für unsere Leute macht es einen großen Unterschied, direkt mit den Eigentümern am Wohl des Unternehmens arbeiten zu können. Nebenbei haben wir aufgrund dieser Eigentümerstruktur auch die Möglichkeit, mal ein, zwei Jahre in Segmente ohne große Gewinngarantien zu investieren - ohne gleich irgendwelche Aktienkurse dadurch zu gefährden. Freilich wird auch bei uns ein Börsengang angedacht. Allerdings nicht mit der gesamten Gruppe, sondern mit Kapsch TrafficCom. In diesem Bereich kann ein Börsegang eine interessante Perspektive bringen. Dort ist das Geschäft auch anders: Kapsch­ ist Entwickler und Systeminhaber der Mautlösungen, denen nun ein Weltmarkt offen liegt. Mit den Erfolgsgeschichten der Mautsysteme in österreich und Tschechien, wo TrafficCom mit Partnern auch eine eigene Betreibergesellschaft gegründet hat, sind ganz andere Hebel möglich.

(+) plus: Die schlimme Zeit des Absturzes der Technologiebranche an den Börsen hat die gesamte Branche in Mitleidenschaft gezogen. Doch sind aus dieser Krise auch viele gestärkt herausgegangen. Wie hat Kapsch diese Phase überstanden?
Kari Kapsch: Wir hatten noch vor dieser Bereinigungsphase in der nunmehr vierten Generation zwei Familienstämme im Unternehmen, die sich - wie es oft in Familienunternehmen passiert - irgendwann nicht einmal mehr über die Farbe am Garagentor einigen konnten. In einer großen Eigentümerbereinigung schufen wir dann aber die notwendige Basis für die kommenden schwierigen Jahre: Die andere Familienhälfte wurde ausgekauft. Dies ermöglichte wesentlich raschere Entscheidungen. Damit hat es innerhalb des Vorstandsteams - mein Bruder Georg, Franz Semmernegg und ich - eine solch gute Zusammenarbeit gegeben, dass vieles bewältigt werden konnte. Auch wir wurden beginnend mit 2001 mit schwierigen Jahren der Herausforderung konfrontiert: Wir stellten die gesamte Gesellschaft auf den Kopf und kreierten neue Strukturen mit den drei Holdingtöchtern CarrierCom, BusinessCom und TrafficCom. Damals wurden Unternehmensteile auch abgegeben: Wir beendeten viele Aktivitäten im Fertigungsbereich, mussten dramatisch Personal reduzieren und bereinigten die Verwaltung. Der Vorstand hat akkordiert gearbeitet, im Team gut funktioniert und hat dadurch die Mitarbeiter stets mitreißen können. Wir haben das Glück gehabt, dass uns dies gelang.

(+) plus: Welche Lehren haben Sie aus dieser Phase gezogen?
Kari Kapsch: Dass man auch in guten Zeiten nie vergessen sollte, auf die Kostenstrukturen in Unternehmen zu achten. Das ist ein Fehler, den wir allesamt machen: In Moment des Wachstums und des Gewinns ist man mit dem Aufbau unnötiger Strukturen viel lockerer. Wenn es aber eng wird, ist es erstaunlich, mit wie wenig Ressourcen ein Unternehmen auskommen kann. Manchmal hatten Unternehmensprozesse nach der Belegschaftsreduktion sogar besser funktioniert.Es war schon eine verrückte Zeit: Zum Höhepunkt der Goldgräberstimmung sind Fachkräfte völlig überbezahlt mit oft doppelt so hohen Gehälter abgeworben worden. Man musste als Unternehmer richtiggehend Sorge um seine gute Mannschaft haben. Die­se Jahre sind bekanntlich vorbei. Und die vormals Abgeworbenen sitzen mitunter wieder bei ihren alten Arbeitgebern - zu realistischen Konditionen.

(+) plus: Die Branche ist stets in Bewegung - welchen Wandel hat die IT-Dienstleis­tungstochter Kapsch BusinessCom in den letzten Jahren erfahren?
Kari Kapsch: Früher, vor der Zusammenführung der beiden Systemhäuser Kapsch und Schrack, war die reine Sprachkommunikation in beiden Unternehmen extrem dominant und generierte um die Jahrtausendwende gut neunzig Prozent der Umsätze. Mittlerweile ist die Situation anders: Wir haben nun einen Sprachanteil in der Größenordnung von rund fünfzig Prozent. Die andere Hälfte ist aus den neuen Bereichen hinzugekommen. Darin enthalten sind der Infrastrukturbereich, das Datengeschäft und die IT. Bei der KBC wurde vor zwei Jahren eine Erweiterung des gesamten Leistungsportfolios in die komplette IT-Welt definiert, an der wir derzeit intensiv arbeiten. Damit meinen wir auch die Erweiterung des Unternehmens durch Akquisitionen. Im Jahr 2002 wurde nach der Zusammenführung mit Schrack BusinessCom auch das Businesskundengeschäft der Ericsson AG österreich übernommen. 2003 ging es dann mit der übernahme des Netzwerkintegrators CS Communications weiter. Ein Jahr später wurde der in Verkabelungen, Serverraum­überwachung und Zutrittskontrollen starke Spezialist ADS gekauft. 2005 akquirierten wir zwei österreichische IT-Companies - techcom und Systrex - gefolgt von Getronics im Vorjahr. Dieser letzte Kauf betraf nicht nur österreich sondern auch das Geschäft in der Slowakei, Tschechien und Polen.

(+) plus: Die Getronics-übernahme war bei weitem der größte Brocken für Kapsch BusinessCom. Wie weit ist die Integration fortgeschritten?
Kari Kapsch: Nachdem wir den Vertrag mit Ende Juni 2006 unterschrieben hatten, rechneten alle Beteiligten mit dem üblichen maximalen Zeitraum bis zur kartellrechtlichen Genehmigung. Mitnichten - wir hielten bereits sechs Wochen später die Genehmigung in Händen, hatten uns aber zum Glück bereits die Köpfe zum detaillierten Ablauf der Integration zerbrochen. Mit Gongschlag 18. August wurden dann ohne weitere Diskussion das gesamte Inventar und Kundenaufträge in das Geschäft der Kapsch Business­Com in öster­reich übernommen. Die Integration der Mitarbeiter ist ebenfalls nach wenigen Wochen abgeschlossen gewesen, so dass wir im September die gesamte Integration in öster­reich gemeistert hatten. 250 Getronics-Mitarbeiter wurden gesamt übernommen, davon knapp neunzig in österreich. Auch bei den übernahmen außerhalb österreichs sind wir gerade dabei, die Getronics-Gesellschaften zu fusionieren.

(+) plus: Wie haben die Getronics-Kunden auf diesen Kauf reagiert? Ist es zu Vertragsauflösungen gekommen?
Kari Kapsch: Kunden wechseln bekanntlich dann, wenn sie unzufrieden sind. Getronics hat bislang ebenso wie Kapsch eine gute Dienstleistung geboten. Daran ändert sich auch mit der Zusammenführung nichts - im Gegenteil: Es kann sogar noch besser werden. Wir haben bis dato keinen Kunden verloren. Darüber hinaus ist die Mannschaft voll motiviert, mitsamt den Schlüsselkräften. Wir waren bereits die Nummer eins im Sprachbereich und sind nun mit den Getronics-Assets als größter Cisco-Partner die Nummer eins im LAN-Bereich.

(+) plus: Was bedeutet dies für den Umsatz der BusinessCom?
Kapsch: Getronics hatte in den letzten Jahren schwankende Jahresergebnisse, im Schnitt 30 bis 35 Millionen Euro. Diese Summe können Sie auf das Ergebnis der KBC addieren. In der Kapsch Gruppe haben wir uns vor zwei Jahren zum Ziel gesetzt, uns innerhalb von fünf Jahren zu verdoppeln. Auf Kapsch BusinessCom umgerechnet bedeutet dies, dass wir nach Plan in den nächsten vier Geschäftsjahren auf 200 Millionen Euro Jahresumsatz kommen sollen. Im zweiten Umsetzungsjahr dieser Strategie sind wir nun von 100 auf 140 Mio. gewachsen. Wir schaffen also die lineare Steigerung, die wir uns selbst vorgegeben haben. Der rasante Aufbau dieses Volumens aber auch des Know-how für erweiterte Geschäftsaktivitäten ist mit diesen Akquisitionen möglich, von denen weitere folgen werden.

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E-Government im Back Office

Im Europäischen Ranking der E-Government-Services nimmt österreich erstmalig den ersten Platz ein. Das Angebot stimmt also und auch die Nutzung steigt stetig. Eine dritte wichtige Säule ist die Automatisierung von Prozessen innerhalb der Verwaltung - und gerade hier hat österreich einiges an Best Practices zu bieten.

Der elektronische Prozess der Gesetzesentstehung (E-Recht) bis hin zur Publizierung (www.ris.bka.gv.at) erspart dem österreichischen Parlament jährlich rund sechzig Tonnen Papier und mehr als eine Million Euro. Diese in Europa einzigartige Applikation wurde ausgezeichnet beim Speyrer Qualitätswettbewerb, RDB Justitia Award, WKö Amtsmanager Award usw.

Ein ähnlicher Workflow wurde auch vor wenigen Monaten in Graz installiert (PALLAST - Papierloser Landtag Steiermark). Zentrale Strategie war die Verlagerung aller Prozesse und Ablagen von Daten auf ein zentrales und sicheres Onlinesystem. Die bisher übliche Praxis des Versendens von Dokumenten im Entwurfsstadium, wie auch nach erfolgter Genehmigung per E-Mail-Verteiler oder durch Papierkopien, wurde abgeschafft.

Alle 56 Abgeordneten wurden mit Laptops und einer persönlichen Signaturkarte (Bürgerkarte als USB-Stick) ausgestattet und die Landtagsklubs sowie die Landtagsdirektion haben nun eigene elektronische Arbeitsbereiche. Der Schriftverkehr zwischen Abgeordneten, Landtagsklubs und der Landtagsverwaltung sowie der gesamte Prozess der Gesetzgebung - einschließlich Protokollierung und Sitzungen - erfolgt papierlos und wurde durchgängig mittels elektronischer Signatur abgebildet. Für die gesamte Schulung von Abgeordneten und Mitarbeitern der Landtagsdirektion hat der steiermärkische Landtag (www.landtag.steiermark.at) erstmals durchgängig auch ein multimediales E-Learning-System eingesetzt.Abhängig vom jeweiligen Workflow sind auch verschiedene Verständigungs-, Reaktions- und Eskalationsmechanismen festgelegt worden. Aus den Zustell- und Leseprotokollen ist jederzeit nachvollziehbar, wann welche Inhalte zur Kenntnis gebracht und vom Benutzer gelesen, freigegeben oder unterschrieben wurden. Auch die historischen Versionen werden für die Nachwelt systematisch protokolliert.

Die bisher zeitintensive und umständliche Organisation von Rundläufen und über Boten ist durch diese Neuerung schnell und transparent geworden. Von der verteilten Erstellung von Anträgen, der Vorbereitung von Sitzungstagen, der zentralen Ablage, der Archivierung und Verteilung von Dokumenten über das Intranet bis zur Publikation im Internet. Man spart damit nicht nur Papier, sondern auch Zeit und Geld. Alle Informationen sind sofort nach Beschlussfassung über die Homepage des Landtags für Medien und öffentlichkeit zugänglich. Summa Summarum ein ausgezeichnetes Beispiel für eine effiziente und moderne Verwaltung, welches beispielgebend ist für alle Landesregierungen.

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Zukunft Sicherheit

(+) plus: Die IT-Welt dreht sich immer schneller. Was werden die großen Trendlinien der kommenden Jahren sein?
Hartmut Müller: Wir hatten drei große Innovationen in der IT: zunächst der PC, die Mobilität und dann Internet. Jetzt hat die Branche keine wesentliche Innovation dieser Dimension mehr, deshalb geht’s jetzt immer mehr darum, alles einfach, besser, schneller zu machen.

(+) plus: Taucht am Horizont keine Technologie auf, die alles noch einmal auf den Kopf stellt?
Müller: Es gibt nichts, was annähernd die gesellschaftsverändernde Wirkung entfalten wird wie die Personalisierung, die Mobilität und die globale Kommunikation via Internet. Für uns leitet sich daraus aber ein Auftrag ab, für den Nutzer die Welt bequemer zu machen. Viele versuchen immer noch Innovationen, die in Wirklichkeit keine mehr sind, weil sie Arbeits- und Lebensprozesse nicht mehr grundlegend verändern.In der Vergangenheit hat man ikonenhaft Kürzel vor sich hergetragen. Ein Hype folgte dem anderen. Musterbeispiel war der kollektive Rinderwahnsinn ausgedrückt im Kürzel UMTS.

(+) plus: Ist die Zeit der heilsbringenden Technologie vorbei?
Müller: Die Realität holt uns ein. Was damals passiert ist, ist schwer gewinnbringend zu machen. Heute lässt sich nur mehr mit konkretem Nutzen verdienen. Die Mobilität zum Beispiel beginnt jetzt erst, die Möglichkeit des ortsungebundenen Arbeitens zu realisieren. Für die Mobilen ist das wunderbar, die Wahrheit aber ist: Der Großteil der arbeitenden Menschen ist nicht mobil. Also, wo ist der Nutzen aus besserer mobiler Datenanbindung, wenn die Arbeitsrealitäten nicht danach ausgerichtet sind?

(+) plus: Aber gerade beim Mobilfunk war ja ein wesentlicher Treiber der Veränderung der harte Wettbewerb, der dafür sorgt, dass Dienste zu sagenhaft niedrigen Preisen angeboten werden. Penetrationsraten jenseits der hundert Prozent kommen nicht von ungefähr. Wird nicht die kostengünstige Verfügbarkeit von mobilen Bandbreiten letztlich auch die Arbeitsrealität radikal verändern?
Müller: Wir haben die Verbreitung der Infrastruktur und der Technologie, aber nicht die Erträge. Deshalb reden viele ja vom Wander-Break-even . Der wandert von einem Jahr ins nächste.Die Nachfrage ist gestiegen, die Umsätze nicht. Daran sind viele Start-ups gescheitert. Die wenigen Großen halten das aus, die vielen anderen scheitern an den übersteigerten Erwartungshaltungen. Das Thema Innovation um der Innovation willen ist ersetzt durch Betriebssicherheit, Verfügbarkeit, Rentabilität. Die Merkmale der Neunziger sind heute nicht mehr gefragt.

(+) plus: Ende der Neunzigerjahre war die Phase der Irrationalität, wo unglaubliche Beträge mit ebenso unglaublichen Geschäftsmodellen verloren wurden. Aber hat die­se Phase, in der bisherige Betrachtungsweisen aus den Angel gehoben werden, nicht doch eine unglaubliche Bedeutung für die Entwicklung?
Müller: Man hat in Wirklichkeit in dieser Phase sämtliche Unternehmen mit allen technologischen Möglichkeiten konfrontiert. Das Irrationale war, dass Wettbewerbsfähigkeit gleichgesetzt wurde mit der Komplexität der eingesetzten Technologien. Das aber stimmt nicht.

Wer die Technologie X nicht einsetzt, ist nicht überlebensfähig, das war das Killerargument. Viele Unternehmen haben sich aber dadurch zu fulminanten Fehlern verleiten lassen.

(+) plus: Der kollektive Irrtum hat Aktien zu atemberaubenden Kursen geführt, obwohl sie statt Substanz nur Vision und Marketing bieten konnten. Wie war das möglich?
Müller: Börsenbewertungen werden oft als gottgegeben angesehen. Manager leiten daraus ab, dass die Zukunft dort liegt, wo die Kurse sind. Erst Anfang 2000 hat sich langsam ein Paradigmenwechsel angekündigt. Zuerst haben Manager rund um Technologien Strategien gebastelt, dann ist IT wieder in die dienende Rolle zurückgekehrt und hat geholfen, Strategien umzusetzen.

(+) plus: Die Rückkehr der Nüchternheit spiegelt sich auch in der Namensgebung von Unternehmen wider. Statt Jet2Web heißt es wieder Telekom Austria. Auch bei Raif­feisen Informatik gab es durchaus kreative Firmennamen. IT4You war ein Ausflug in diese Richtung. Jetzt ist »Raiffeisen« in der Namensgebung überall zurück.
Müller: Wir hatten zwei Phasen. IT4You war in einer Zeit, als wir nur im Sektor tätig waren und natürlich auch nicht der Versuchung widerstehen konnten, an den Hype anzuknüpfen. Raiffeisen lebt vom Genossenschaftsprinzip und da ist Autonomie ein hoher Wert. Der Name diente der Differenzierung nach innen, erst seit wir uns dem Markt außerhalb des Sektors zugewandt haben, nutzen wir die Marke Raiffeisen. Das, was ein Bankenrechenzentrum an Werten ausstrahlt, hat heute wieder einen hohen Stellenwert: Sicherheit, Stabilität, Verfügbarkeit.

(+) plus: Seriös, sicher, verfügbar ist wunderbar, aber halt auch fad.
Müller: Ja, in den Neunzigern hätten wir damit ein Problem gehabt. Heute reüssieren wir damit genau in dem für uns wichtigen Kundensegment der Großunternehmen. Dort ist das Thema Sicherheit zentral und da sind wir der Ansprechpartner.

(+) plus: Das spiegelt sich ja auch in der Umsatzentwicklung von Raiffeisen Informatik wider. Sie haben in zehn Jahren um 500 Prozent zugelegt?
Müller: Ja, das stimmt. Wir haben kräftig zugelegt, weil wir rechtzeitig auf die richtigen Themen gesetzt haben. Wir haben das für uns erreicht, indem wir Anfang 2000 ein Projekt gemacht haben, das sich die zentrale Frage gestellt hat, wie unser Geschäft 2020 ausschauen wird. Wir haben uns dem mit der Szenarienmethode angenähert, wobei immer die Frage nach den Extremen gestellt wird. Wir hatten zum Beispiel 35 Merkmale ausgewählt, eines davon war der Zahlungsverkehr. Und die Frage war, wie schaut der Zahlungsverkehr 2020 im Extremfall aus. Die Antwort war einmal, gezahlt wird nur mehr digital. Die radikale Gegenthese: Der reine Tauschhandel, Ware gegen Ware, ersetzt den Geldverkehr.
Wie überleben wir als Unternehmen unter beiden Szenarien, haben wir uns gefragt, und das Interessante dabei ist, dass in jedem Szenario Antworten herauskommen, die auch im anderen funktionieren. Bei dieser Arbeit ist uns mittendrinnen aufgefallen, dass in allen Fällen Sicherheit das zentrale Thema ist. Mittendrinnen haben wir große strategische Entscheidungen getroffen, wo wir wirklich viel investieren. Das ist das Zukunftsthema, das wir drei Jahre vor dem Mitbewerb erkannt haben, und das sichert uns einen Wettbewerbsvorsprung. Wir tun heute schon Dinge, die bei anderen erst ins Bewusstsein dringen.

(+) plus: Was heißt das konkret? Wodurch haben Sie sich einen Vorsprung erarbeitet?
Müller: Nehmen Sie das Problem das uns alle trifft: Jeder von uns hat unzählige Accounts, wo er sich mit unterschiedlichen Passwörtern anmelden muss. Jedes Passwort hat eine andere Logik, irgendwo muss man sich das aufschreiben, weil es immer unübersichtlicher wird. Was passiert dann? Irgendwann hängt am Bildschirm ein gelber Zettel, auf dem die Passwörter stehen. Ein durchschnittlicher Bankmitarbeiter hat zwölf bis 15 Passwörter. Der Anmeldevorgang dauert pro Tag acht bis zwanzig Minuten. Wenn ein neuer Mitarbeiter kommt, muss er angelegt werden, wenn er innerhalb des Unternehmens wechselt, kriegt er neue Berechtigungen. Wenn er ausscheidet, weiß man oft überhaupt nicht mehr, wo er überall Zugang hat.

Hauptproblem der Zukunft wird sein, dass die IT-Verarbeitung nachweisbar dokumentiert wird. Das kommt auch aus der Basel-II-Ecke. Das macht Sicherheit zum dominierenden Thema. Aber es wird gerade von den Herstellern sträflich vernachläs­sigt. Wenn wir heute ein neues Notebook bekommen, dann ist zwar ein WLAN drinnen, aber ein unbedarfter User öffnet damit das System für jeden Angriff. Sicherheitslücken werden heute von den Herstellern ausgeliefert.

(+) plus: In Wirklichkeit beißen sich da ja zwei Dinge: die Sicherheit und die Bequemlichkeit. Das Sichere ist aufwendig, das Unsichere bequem.
Müller: Wir haben jetzt ein System, wo Sie wie mit Bankomatkarte und Code einsteigen und Zugang zu allen Anwendungen bekommen. Wenn Sie weggehen vom Arbeitsplatz, nehmen Sie die Karte mit und der Zugang ist gesperrt. Sie können sich bei jedem anderen Arbeitsplatz sofort wieder einloggen. In diesem Fall wird Sicherheit mit Bequemlichkeit verbunden. Die Frage ist immer nur, wie intelligent die Lösung ist.

Sicherheit muss präventiv komplett in den Betriebsablauf integriert sein, dann bedeutet Sicherheit Geborgenheit. Wenn man erst reagiert, wenn etwas passiert ist, dann wird aus dem Heim Alcatraz. Das ist auch sicher, nur wohnen will dort keiner. Sicherheit und Datenschutz, das sind die Themen der Zukunft.

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