Nichts dem Zufall überlassen

Axel Dick: Anlässlich der Eröffnung der revitalisierten Zentrale habe ich folgendes Zitat von Kirchdorfer-Geschäftsführer Erich Frommwald gelesen: »Das Achten von Bestehendem, das Gestalten und daraus etwas Neues zu schaffen sind die Werte der Kirchdorfer Gruppe«. Was bedeutet dies für die Qualitätspolitik der Gruppe und der einzelnen Sparten?

Andreas Hermann: Aufgrund unserer historischen Wurzeln in den Bereichen Zement, Kies und Beton sehen wir uns verpflichtet, die damit einhergehende Tradition zu nutzen und diese Kraft der Erfahrung in Neues zu verwandeln. Für die Qualitätspolitik bedeutet das langfristige, unternehmerische und nachhaltige Herangehensweisen. Mit unserer Kontinuität und Know-how schaffen wir Innovationen und sind der verlässliche und kompetente Partner für unsere Kunden. Unsere Werte, Führungsgrundsätze und Politiken spiegeln unsere Geisteshaltung in konzentrierter Form wider. Sie dienen unseren Mitarbeitern als Ordnungsrahmen, damit wir in allen Sparten die höchsten Qualitätsansprüche unserer Kunden systematisch erreichen. Die Stärken des Löwen liegen somit eingebettet in der professionellen Umsetzung von: »Werte schaffen, gestalten und achten«.

Dick: Welche Rolle spielt Qualitätsmanagement für die Kirchdorfer Gruppe und ihre einzelnen Firmen?

Hermann: Wir wollen nichts dem Zufall überlassen und somit ist der systematische Ansatz des Qualitätsmanagements jener, der uns die Qualität sowie die Komplexität in unseren Kernkompetenzen beherrschen lässt und unsere ausgezeichnete Dienstleistungs- und Produktqualität ausmacht.

Dick: Wie ist das Qualitätsmanagement bei Kirchdorfer organisiert? Neben der  Kirchdorfer Gruppe sind ja auch Töchterunternehmen zertifiziert.

Hermann: In den Zentralbereichen auf Konzern- bzw. Holding-Ebene werden die organisatorischen und infrastrukturellen Ressourcen- und Rahmenbedingungen für das operative Geschäft geschaffen. Diese übergreifende Betreuung stellt Synergien in allen Geschäftsbereichen in den Vordergrund. Die QM/Organisationsentwicklung ist somit in der Dachorganisation angesiedelt, um diese Synergien nutzbar gestalten zu können und sogenannte »Best Practice«-Lösungen konzernweit auszurollen. Dies bedeutet eine schlanke QM-Stabsstelle, welche in allen Organisationsebenen über die operativen Prozessverantwortlichen in den einzelnen Gesellschaften wirkt. Diese agieren verantwortungsvoll und mit ausgeprägtem QM-Bewusstsein und sichern somit hohe Kundenzufriedenheit.

Dick: Die Wertschöpfungstiefe in der Kirchdorfer Gruppe ist sehr hoch. Wie wird das Qualitätsmanagement entlang der Supply Chain sichergestellt, im Sinne von »next process is your customer«, und welche Vorteile ergeben sich daraus?

Hermann: Die hohe Wertschöpfungstiefe der Kirchdorfer Gruppe lässt sich von den Rohstoffen wie Zement und Kies bis zum fertigen Produkt wie Lieferbeton oder Betonfertigteile einfach nachvollziehen. Diese Supply Chain aus dem Qualitätsmanagementsystem heraus fertig gedacht, ermöglicht vorteilhafte Lösungen für unsere Kunden. Als Beispiel dafür seien hier die innovativen Lärmschutzlösungen für Infrastrukturprojekte genannt. Gebündeltes Wissen in der Betontechnologie ließ diese entstehen, woraus wiederum die Stärkung in den operativen Geschäftsfeldern der MABA Fertigteilindustrie, der MABA Tracksolutions und der DELTA BLOC International erfolgt. Somit materialisiert sich unsere systematische Vorgangsweise entlang der Wertschöpfungskette in zusätzlichem Mehrwert für unsere Kunden.

Dick: Aus der deutschen Fraunhoferstudie 2011 geht hervor, dass mangelnde Kommunikation und Abstimmung zwischen den Prozessen, nicht eingehaltene Prozessabläufe und unklare Zielsetzungen für eine nicht zufriedenstellende Abwicklung von Geschäftsprozessen verantwortlich sind. Wie stellen Sie sicher, dass in Ihrem Netzwerk die Kommunikation, die Abstimmung zwischen den Prozessen und die Prozesse eingehalten werden?

Hermann: Unsere methodischen Ansätze mit mittel- bis langfristigen Strategien und Geschäftsfeldplanungen werden in festgelegten Prozessen auch zu Sparten- bzw. Konzernthemen verdichtet. Somit sind die Zielsetzungen klar definiert. Abteilungsübergreifende Prozesse werden von qualifizierten Prozessverantwortlichen systematisch betreut – strukturierte Regelkommunikation sorgt für die optimale Abstimmung. Ständiger Wissensaustausch über Hierarchien und Unternehmensgrenzen hinweg soll die laufende Optimierung und Verbesserung sicherstellen. Kern unseres Systems ist, nur auf Kundenbedürfnisse hin ausgerichtete »End-to-end«-Prozesse zu designen, um Schnittstellenproblematiken effizient entgegenzuwirken.


Dick: Inwieweit sind interne/externe Audits für die Kirchdorfer Gruppe eine Lernplattform?

Hermann: Die Audits sind der Spiegel, der unserer Organisation in regelmäßigen Abständen vorgehalten wird. Intern auditieren unsere speziell ausgebildeten Mitarbeiter firmenübergreifend, um einerseits die Unabhängigkeit zu wahren und anderseits den übergreifenden Wissensaustausch zu forcieren. Interne Mitarbeiter quer über alle Hierarchieebenen hinweg zu internen Auditoren auszubilden und laufend weiter zu qualifizieren, schafft ein breites QM-Bewusstsein, da diese auch als QM-Ansprechpartner bzw. QM-Botschafter wirken. Im externen Audit nutzen wir durch gesonderte Auditzielsetzungen die Kompetenz unseres Partners Quality Austria. Das externe Audit bringt eine umfangreiche und fundierte Fremdsicht in die Unternehmungen, um intern schwer detektierbare Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.

Dick: Welche Herausforderungen sieht die Kirchdorfer Gruppe aus dem Blickwinkel des Qualitätsmanagements auf sich zukommen?

Hermann: Wir leben Qualitätsmanagement umfassend und langfristig. Die Herausforderung liegt darin, das System an die sich immer schneller ergebenden Veränderungen laufend anzupassen. Ziel ist, die Unternehmungen dabei systemtechnisch so zu unterstützen, dass sie auch zukünftige Herausforderungen meistern können. Wir verstehen deshalb unser QM-System als die Plattform für die Integration weiterer Systeme und Aspekte. Es soll die Basis dafür sein, auch zukünftig das Richtige richtig zu tun. Sei es nun, die Kunden im Fokus zu behalten oder auch den Stakeholder-Ansprüchen gerecht zu werden.    

>> Glossar:

Qualitätsmanagement: Die ISO 9001 als die Qualitätsmanagementnorm ist heuer 25 Jahre alt. Im Fokus des Qualitätsmanagements stehen der Kunde und seine Anforderungen. Die Unternehmensprozesse müssen konsequent am Kunden ausgerichtet werden. Dabei unterscheidet man zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen. Klare strategische Ausrichtungen, kommunizierte und verstandene Ziele sind die Voraussetzung und Grundlage für die ständige Verbesserung der Leistungen, die über Kennzahlen gemessen werden. Die ISO 9001 fordert auch die Mitarbeiterorientierung und das Management von Partnerschaften. Aktuell geht die ISO 9001 in die nächste Revision.