Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen. IN DIESEM FÜNFTEN TEIL der Serie »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« wird, nachdem bereits die Beschreibungs- und Gestaltungsfelder »Personal«, »Opportunitäten«, »Risiko« und »Wertschöpfung«1 in diesem Magazin abgehandelt wurden, auf jenes mit der Themenstellung »Qualität«2 eingegangen. In den bisherigen Kolumnen wurde>> die Unternehmensqualität als ein das Unternehmen als Ganzes betreffender Themenbereich konstituiert, >> erkannt, dass der Großteil der Veränderungen in diesem von Menschen (»Personal«) bewirkt, behindert und verhindert wird, >> gesehen, dass die zu suchenden, aufzubauenden und zu nutzenden »Opportunitäten« einen sehr wesentlichen Teilbereich des unternehmerischen Gestaltens ausmachen und>> diese jeweils mit einem »Risiko« verbunden sind, das es zu erkennen, zu vermeiden und zu gestalten gilt.>> Schließlich wurde der Fokus der Betrachtung auf das Schöpfen von Werten (»Wertschöpfung«) gerichtet und dieses als Kernaufgabe von Unternehmen herausgearbeitet, an welcher sich eine Unternehmensentwicklung auszurichten hat.In dieser Kolumne gilt es abzuklären, wie durch eine konsequent, auf die Erfüllung der Anforderungen der Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Personal, Kapitalgeber, Lieferanten) ausgerichtete, Entwicklung und Weiterentwicklung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen Wettbewerbsvorteile aufgebaut und gehalten werden können.>> Worum geht es bei dem Beschreiben und Gestalten der Qualität? Verstehen der Qualität als umfassender Erfolgsfaktor,> die Regelung der Tagesarbeit mit System,> Fördern des Energieflusses des Menschen,> empfängerorientiertes Gestalten der Kommunikation und> wirkungsvolles Verbinden von Zielen und Handlungen.In den folgenden Absätzen werden die in der obigen Abbildung genannten sechs Beschreibungs- und Gestaltungsfelder inhaltlich kurz angesprochen.Bei dem fundierten und konkreten Arbeiten an der »Qualität« geht es vor allem um das Gewinnen eines klaren Bildes über das von den Anspruchsgruppen geforderte bzw. das diesen versprochene Anspruchsniveau und das periodische Hinterfragen desselben. Es geht um das primär ursachenorientierte Lösen von Problemen und die konsequente, an Benchmarks und Visionen orientierte Verbesserung des Erfüllungsgrades, der diesbezüglichen Forderungen bzw. Versprechen.Diese Arbeit bedarf eines umfassenden Verstehens der Ansatzpunkte, Einflussgrößen und Gestaltungshebel im Beschreibungs- und Gestaltungsfeld »Qualität«. Dabei geht es beispielsweise um die Beantwortung von Fragen wie: »Was trauen uns die Kunden zu?« (Attraktivität), «Welche Ergebnisse erwarten sich die Kunden?« (Produkte und Dienstleistungen) oder »Was erwarten die Kunden von der Art der Leistungserbringung?« (Prozesse). 3Damit die Arbeit an der »Qualität« nicht durch ein Hüpfen von einem Problem zum anderen (management by muddling through) in ihrer Wirksamkeit drastisch reduziert wird, bedarf es einer systematischen Regelung der Tagesarbeit. Es ist dabei besonders zu beachten, dass diese Regeln als sinnhaft empfunden, akzeptiert und angewendet werden.Bei dem Arbeiten mit der »Qualität« geht es nicht nur um die Einhaltung von verpflichteten Normen und Regeln, sondern insbesondere um die von Freude und Erfüllung begleitete Erbringung von freiwilligen Zusatzleistungen. Dies ermöglicht Unternehmen, sich langanhaltend von Wettbewerbern positiv zu differenzieren. Ein hoher und qualitativ gehaltvoller Energiefluss 4 kennzeichnet Unternehmen, die sich auf dem Erfolgsweg befinden.Zu dieser Arbeit gehört aber auch das Zusammenwirken von Personen, das von einer hohen Bereitschaft zur Zusammenarbeit bei dem Anstreben und Realisieren von hochgesteckten Zielen getragen wird. Zur Entwicklung dieser hohen Bereitschaft ist eine auf den Empfänger ausgerichtete intensive und inhaltsvolle Kommunikation erforderlich, welche einen starken Beitrag zu einer Kultur leistet, welche das Erbringen von freiwilligen Zusatzleistungen über die Pflichtleistungen hinausgehend zu einer Selbstverständlichkeit macht. 5Schließlich ist bei der Arbeit an der »Qualität« auf eine wirkungsvolle Verbindung von Zielen und Handlungen zu achten. Dieser Regelkreis ist immer wieder zu schließen. Die Führung ist dazu berufen, wenn sich die Verhältnisse verändern, direkt oder indirekt Änderungen in den Zielsetzungen und in den für ihre Umsetzung erforderlichen Voraussetzungen vorzunehmen.>> Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung Zusammenfassung Fußnoten:1 Vgl. die entsprechenden Kolumnen in den Heften März bis Juli 2011 im Report(+)Plus auf www.report.at, mit den entsprechenden Links auf der Front Page. 2 Wenn in diesem Beitrag von Qualität gesprochen wird, dann bezieht sich diese primär auf Produkte und Dienstleistungen. Der Beitrag selbst bezieht sich auf die Schaffung von Voraussetzungen, damit eine gute Qualität »passieren« kann.3 Walder, F.-P./Patzak, G. (1997): Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Wiesbaden, S. 8.4 Vgl. Bruch, H./Ghoshal, S. (2004): A Bias for Action – How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time, Boston.5 Vgl. Chan Kim, W./Mauborgne, R. (2003): Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January; S. 127–136, hier S. 134 f.6 Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 18–22.7 Risak, J. (2010), S. 156 f.8 Vgl. Denscher, G./Risak, J./Bornemann, M./Hexelschneider, A. (2005): Jahresrunde: Einführung und Verankerung von Wissensmanagement, in: PWM – Jahrbuch 2005, Wien, S. 17–22.