Mit dieser Kolumne wird die Serie, die im März 2011 begann, abgeschlossen. In der nachfolgenden Abbildung1 werden die neun Beschreibungs- und Gestaltungsfelder genannt, die im vergangenen Jahr einer Beschreibung und gestaltungsorientierten Betrachtung unterzogen wurden. Die neun Beschreibungs- und Gestaltungsfelder sind jene, denen nach der Meinung des Autors aus der Sicht von Praxis und Wissenschaft eine besonderen Bedeutung zukommt. Der jeweiligen Ausgangssituation, den Zielen und den internen und externen Anforderungen entsprechend ist mittel- und längerfristig eine Balanced Leadership – eine Ausgewogenheit der Qualitäten in der Führung – anzustreben, damit eine herausragende Performance von Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg realisiert werden kann.In dieser Serie wurden Unternehmen als ein mehr oder weniger geordneter Haufen von Projekten angesehen, die auf einer gemeinsamen Infrastruktur aufsetzen und das Ziel verfolgen, Werte zu schaffen. Eine Reflexion der Inhalte der vorangegangenen zehn Kolumnen2 brachte nachstehende Themenstellungen, die ihrer besondere Bedeutung bei der Verbesserung der Performance wegen in der Folge nochmals kurz angesprochen werden sollen.>> Personalfluss kommt vor Geldfluss Pflichtleistungen durch freiwillige Zusatzleistungen überhöhen Spezifischen Leistungskern sichtbar und spürbar machen Zusammenhang von Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns, Ausrichtung und exzellenter Ausführung Sich rechtzeitig vom Überholten trennen Beenden zum Thema machen,>> Transparenz herbeiführen,>> Alternativen herausfordern,>> Knappheit schaffen,>> Personalfluss erhöhen und>> Zugeständnisse minimieren.11Das Zum-Thema-Machen schafft Bewusstsein, die Transparenz legt Unterlassungen offen, Alternativen zeigen mögliche andere Wege auf, Knappheit zwingt zu einem Aufgeben der Bequemlichkeit, die Steigerung des Personalflusses zwingt zum Anstreben von neuen Lösungen und weniger Zugeständnisse führen zu einer geringeren Belastung der Zukunft. Daraus ist zu ersehen, dass Trennen kurzfristig konfliktreich, unangenehm, klimaschädigend und vorübergehend selbstbeschädigend wirkt und daher oft vermieden oder hinausgeschoben wird. Auf Sicht fördert ein bewusstes, regelmäßiges und anlassbezogenes Trennen die Agilität und damit die Selbstgestaltungsfähigkeit von Unternehmen.Nicht unbegründet haben Oskar Grün und der Autor bereits im Jahr 1985 für einen Beitrag zum Thema Trennen den Titel »Der Weg aufwärts! Abschaffen« gewählt.12 Schon damals stellte sich diese Herausforderung, die bis heute noch immer als ein Grundübel beim Wirtschaften anzusehen ist. Erstarren ist wahrscheinlicher als Entstarren und Hinzufügen wahrscheinlicher als Weglassen. Konsequente und aufgeklärte Führungskräfte streben unter Inkaufnahme von Unannehmlichkeiten und der damit verbundenen Zurücksetzungen die Minimierung des aus dem Nichtrennen entstehenden Schadens an.>> Abschluss das Faktum hingewiesen, dass der Personalfluss vor dem Geldfluss kommt,>>die Pflichtleistungen durch freiwillige Zusatzleistungen zu überhöhen sind,>>der spezifische Leistungskern des Unternehmens herauszuarbeiten, sichtbar zu machen und für den Kunden spürbar zu machen ist,>>der Zusammenhang der Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns mit der Ausrichtung und exzellenten Ausführung wertsteigernd beachtet werden soll und>>es das Nichttrennen vom Überholten zu vermeiden gilt.Ab April 2012 erscheint meine Kolumne wieder als letzte Seite des Report(+)PLUS. > Fussnoten:1 Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 15.2 März 2011 bis Februar 2012.3 Vgl. Risak, J. (2010), S. 19-25. Wird in der Folge vom Forschungsprojekt gesprochen, dann ist immer das Forschungsprojekt »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen« gemeint.4 Vgl. Risak, J. (2010), S. 45.5 Bei dem Signifikanzniveau bedeutet sehr hoch signifikant < 0,01 und hoch signifikant < 0,05.6 Chan Kim, W./Maubourgne, R. (2003): Fair Process: Managing in the Knowledge Industry, in: Harvard Business Review, January, S. 127-136, hier S. 135.7 Risak, J. (2010), S. 167.8 Vgl. Risak, J. (2012), S. 177.9 Vgl. Risak, J. (2012), S. 248-273, hier S. 260.10 Eder, A./Risak, J. (2003): Gedanken zur Endlichkeit, in: Risak, J. (2003): Der Impact Manager, Wien, Seiten 78-96, hier S. 84.11 Eder, A./Risak, J. (2003), S. 85.12 Grün, O./Risak, J. (1985): Der Weg aufwärts! Abschaffen, in: DBW Die Betriebswirtschaft, Heft 6, S. 646-656.