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Risak (61)

Wo der Mut fehlt, fehlt auch meist der Erfolg

Rosabeth Moss Kanter ruft in einem Beitrag in der Harvard Business Review im Dezember 2011 zu mehr Mut von Führungskräften auf. Ihren Aufruf könnten wir als einen Auftrag oder eine Vision für die eigene Person sowie für unsere aktuellen und potenziellen Gestaltungsbereiche ansehen. Dieser Auftrag könnte lauten:»Keine Probleme eitern, keine Opportunitäten ungeprüft lassen und keine Idee zurücklassen.« (Moss Kanter, R.)

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Was macht Unternehmen über längere Perioden erfolgreich?

Der Gedankenführung in dieser Kolumne wird primär der Beitrag »How the Growth Outliers Do it« von Rita Gunther McGrath vom Beginn dieses Jahres in der Harvard Business Review zugrunde gelegt. Das über Jahre hinweg erfolgreiche Sein gelingt nur einer geringen Anzahl von Unternehmen, wie in vielen Studien festgestellt wurde. Gerade deshalb lohnt sich die Beschäftigung mit den besonderen Merkmalen dieser ständig wachsenden und Erfolg bringenden Unternehmen. Vielleicht sind diese Unternehmen auch für Sie eine erfolgswirksame Vision? Denn wer nicht ständig nach Höherem strebt, fällt zurück! 

 

Von Johann Risak

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Balanced Leadership leben

Mit dieser Kolumne wird die Serie, die im März 2011 begann, abgeschlossen. In der nachfolgenden Abbildung1 werden die neun Beschreibungs- und Gestaltungsfelder genannt, die  im vergangenen Jahr einer Beschreibung und gestaltungsorientierten Betrachtung unterzogen wurden.

Die neun Beschreibungs- und Gestaltungsfelder sind jene, denen nach der Meinung des Autors aus der Sicht von Praxis und Wissenschaft eine besonderen Bedeutung zukommt. Der jeweiligen Ausgangssituation, den Zielen und den internen und externen Anforderungen entsprechend ist mittel- und längerfristig eine Balanced Leadership – eine Ausgewogenheit der Qualitäten in der Führung – anzustreben, damit eine herausragende Performance von Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg realisiert werden kann.

In dieser Serie wurden Unternehmen als ein mehr oder weniger geordneter Haufen von Projekten angesehen, die auf einer gemeinsamen Infrastruktur aufsetzen und das Ziel verfolgen, Werte zu schaffen. Eine Reflexion der Inhalte der vorangegangenen zehn Kolumnen2 brachte nachstehende Themenstellungen, die ihrer besondere Bedeutung bei der Verbesserung der Performance wegen in der Folge nochmals kurz angesprochen werden sollen.

>> Personalfluss kommt vor Geldfluss <<

Personal wird angezogen, strömt in das Unternehmen herein, erbringt Leistungen, entwickelt sich und strömt früher oder später aus diesem wieder hinaus. Die Gestaltung des Personalflusses kann als eine Kernaufgabe der Führung und jeder Führungskraft angesehen werden. In der nachfolgenden Abbildung wird der Personalfluss in seinen Grundzügen dargestellt.

 

 

 

 

 

 

 

Die Ergebnisse des Forschungsprojektes »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen«3 zeigen, dass selbst in den guten Unternehmen das Personalflussmanagement von den Führungskräften nur mit etwas über mittelmäßig liegend bewertet wird.4 Diese Ergebnisse zeigen auch, dass das Personalflussmanagement sehr hoch signifikant mit dem »Trennen« und hoch signifikant mit dem »Anziehen«, »Integrieren« und, »Entwickeln« von Personal und deren »Pflichterfüllung« zusammenhängt.5

Von besonderer Bedeutung für das Personalflussmanagement, und damit die Performance von Unternehmen, scheinen der Beginn und das Ende zu sein. Am Beginn kommt es auf die Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt und beim Ende auf das rechtzeitige Trennen von Personal, wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die geforderten Leistungen trotz mehrmaligen Bemühens nicht erfüllen, an. Bei der Gestaltung des Personalflusses sind noch sehr interessante Felder für die Verbesserung der Performance des Unternehmens vorhanden. Ein guter Personalfluss kann als eine der wesentlichsten oder die wesentlichste Voraussetzung für einen guten Geldfluss angesehen werden.

>> Pflichtleistungen durch freiwillige Zusatzleistungen überhöhen <<

Wir geben uns viel zu oft schon mit der Erfüllung der pflichtgemäßen Anforderungen zufrieden und vergeben damit die Chancen, die aus der Erfüllung von freiwilligen Zusatzleistungen resultieren. Nachstehende Abbildung zeigt die damit entgehende Chance auf.6

Plichtleistungen durch freiwillige Zusatzleistungen überhöhen

 

 

 

 

 

 

 

Es geht also um die Wandlung von Mitarbeitern zu Mitgestaltern. Die Erfüllung der Pflichtleistungen berechtigt zum Mitspielen, aber auch nicht immer. Wer nach Überlegenheit strebt, der ist auf die Erbringung von freiwilligen Zusatzleistungen angewiesen. Für diese Erbringung sind Voraussetzungen zu schaffen, welche die Selbstmotivation fördern. Es geht dabei darum, dass die Mitarbeiter ihren Beitrag zur Leistungserstellung kennen, verstehen, welchen Nutzen sie stiften, eine passende Kommunikation pflegen und dass ausreichend Feedback gegeben wird. In dem oben bereits genannten Forschungsprojekt wurde ein sehr hoch signifikanter Zusammenhang von »Freiwilligen Zusatzleistungen« mit der »Leadership« und ein hoch signifikanter mit dem »Energetisieren« und der »Kultur« festgestellt. In Unternehmen, in welchen ein hohes Ausmaß an »Freiwilligen Zusatzleistungen« festgestellt wird, passen die Qualitäten der Führung zu den Anforderungen. Es brummt (hoher Energiefluss) in ihnen und das Personal wird zu hohen freiwilligen Zusatzleistungen hingezogen. Das Unternehmen ist für das Umfeld attraktiv und daher in der Lage, jene Ressourcen, die es braucht, anzuziehen.

>> Spezifischen Leistungskern sichtbar und spürbar machen <<

Bei der Herausarbeitung des spezifischen Leistungskerns geht es um das Erkennen der von außen und innen kommenden Leistungserwartungen. Aus dem für das Unternehmen spezifischen Leistungskern leitet sich der Selbstauftrag – das Mandat – und dann in der Folge das Leistungsangebot des Unternehmens nach außen und innen ab. Nachfolgende Abbildung weist auf Fragen hin, die man bei der Herausarbeitung stellen und beantworten sollte.7

Leistungskern als strategischen Leitrahmen herausarbeiten

 

 

 

 

 

 

Die Beantwortung der in der Abbildung genannten Fragen ist eine anspruchsvolle Arbeit, die in Teamarbeit durchgeführt werden sollte. Aus der Beantwortung leiten sich sachlich nachvollzieh- und messbare Leistungsaufträge und daher eine Verantwortung begründende Führung und Umsetzung ab. Der Fokus des Unternehmens ist von einem Empfinden des spezifischen Leistungskerns durch die Kunden zu begleiten. Danach ist der Wettbewerb in die Betrachtung einzubeziehen, um eine nachvollziehbar wirkungsvolle Positionierung in diesem zu ermöglichen. Letztlich ist zu bestimmen wo das Unternehmen bessere Voraussetzungen und Kernkompetenzen hat bzw. noch entwickeln muss.

Das Bestimmen, Stärken und Verändern des spezifischen Leistungskerns von Unternehmen stellen bei einem näheren Hinsehen ein fokussiertes Bemühen zur Unternehmensentwicklung und Weiterentwicklung dar. Die Ergebnisse des bereits genannten Forschungsprojekts zeigen die Bedeutung der Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns bei den Kunden, der geschlossenen Vermittlung der Markenbotschaft, der Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen bei der Führung der Marke von Unternehmen auf.8

>> Zusammenhang von Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns, Ausrichtung und exzellenter Ausführung <<

Wenn heute von dem Streben nach Exzellenz immer häufiger gesprochen wird, dann hat dies einen sehr realen Hintergrund. Es konnte in dem bereits genannten  Forschungsprojekt erkannt werden, dass die Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns bei dem Kunden sehr hoch signifikant mit dem Streben nach Exzellenz in der Ausführung verbunden ist. »Gut genug« reicht ganz einfach nicht aus, um eine emotional positiv ansprechende Verbindung zwischen Kunden und  Unternehmen herzustellen.

Hinter dem Streben nach Exzellenz hat eine starke Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeiten zu stehen. Das weist darauf hin, dass es bei der Attraktivität von Unternehmen bei den Kunden um ein in sich und mit den Anforderungen stimmiges Markenbild geht. Insgesamt hat das aus dem spezifischen Leistungskern herauskommende Angebot umfassend von einer im Inhalt und Ausprägung stimmigen Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeiten unterlegt und von einem Streben nach Exzellenz begleitet zu sein. Den Maßstab für die Annäherung an diese Qualitäten stellt die vom Kunden gefühlte Qualität der vom Unternehmen erbrachten Leistungen dar.

>> Sich rechtzeitig vom Überholten trennen <<

Wie die Ergebnisse der dieser Serie zugrundeliegenden Forschung zeigen, stellt das weitgehende Fehlen der Trennfähigkeit von Unternehmen ein Grundübel des Wirtschaftens dar. Die nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft Schädigungen, die durch das Nichttrennen von Altlasten eintreten können.9

 

 

 

 

 

 

 

»Wer den Stein von ungelösten Altproblemen auf dem Buckel tragen muss, der kämpft letztlich ums Überleben. Dieser Stein muss weggewälzt, zerkleinert oder aufgelöst werden. Die jeweilige Situation (Verfügbarkeit von Zeit und Ressourcen) bestimmt, wie beim Lösen von Altproblemen vorgegangen wird. Die Altlasten schränken die Chancen für die Realisation von neuen Ideen, der Verbesserung des Bestehenden und für die Aufnahme von neuen Geschäften dramatisch ein.«10

Wer sich aus der vorstehend beschriebenen Situation weitgehend befreien will – gänzlich kann man das nicht –, der hat sich folgenden beispielhaft genannten Aufgaben als Führungskraft zu stellen:
>> Beenden zum Thema machen,
>> Transparenz herbeiführen,
>> Alternativen herausfordern,
>> Knappheit schaffen,
>> Personalfluss erhöhen und
>> Zugeständnisse minimieren.11

Das Zum-Thema-Machen schafft Bewusstsein, die Transparenz legt Unterlassungen offen, Alternativen zeigen mögliche andere Wege auf, Knappheit zwingt zu einem Aufgeben der Bequemlichkeit, die Steigerung des Personalflusses zwingt zum Anstreben von neuen Lösungen und weniger Zugeständnisse führen zu einer geringeren Belastung der Zukunft. Daraus ist zu ersehen, dass Trennen kurzfristig konfliktreich, unangenehm, klimaschädigend und vorübergehend selbstbeschädigend wirkt und daher oft vermieden oder hinausgeschoben  wird. Auf Sicht fördert ein bewusstes, regelmäßiges und anlassbezogenes Trennen die Agilität und damit die Selbstgestaltungsfähigkeit von Unternehmen.
Nicht unbegründet haben Oskar Grün und der Autor bereits im Jahr 1985 für einen Beitrag zum Thema Trennen den Titel »Der Weg aufwärts! Abschaffen« gewählt.12 Schon damals stellte sich diese Herausforderung, die bis heute noch immer als ein Grundübel beim Wirtschaften anzusehen ist. Erstarren ist wahrscheinlicher als Entstarren und Hinzufügen wahrscheinlicher als Weglassen. Konsequente und aufgeklärte Führungskräfte streben unter Inkaufnahme von Unannehmlichkeiten und der damit verbundenen Zurücksetzungen die Minimierung des aus dem Nichtrennen entstehenden Schadens an.

>> Abschluss <<

Die Serie zum Gestaltungsauftrag »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« versuchte einen Beitrag zur Verbesserung der Unternehmenslandschaft in Österreich zu leisten. In diesem Beitrag wurden die nachfolgenden Themenstellungen ihrer besonderen Bedeutung entsprechend abschließend hervorgehoben. Es wurde auf
>>das Faktum hingewiesen, dass der Personalfluss vor dem Geldfluss kommt,
>>die Pflichtleistungen durch freiwillige Zusatzleistungen zu überhöhen sind,
>>der spezifische Leistungskern des Unternehmens herauszuarbeiten, sichtbar zu machen und für den Kunden spürbar zu machen ist,
>>der Zusammenhang der Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns mit der Ausrichtung und exzellenten Ausführung wertsteigernd beachtet werden soll und
>>es das Nichttrennen vom Überholten zu vermeiden gilt.

Ab April 2012 erscheint meine Kolumne wieder als letzte Seite des Report(+)PLUS.

 

> Fussnoten:

1 Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 15.
2 März 2011 bis Februar 2012.
3 Vgl. Risak, J. (2010), S. 19-25. Wird in der Folge vom Forschungsprojekt gesprochen, dann ist immer das Forschungsprojekt »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen« gemeint.
4 Vgl. Risak, J. (2010), S. 45.
5 Bei dem Signifikanzniveau bedeutet sehr hoch signifikant < 0,01 und hoch signifikant < 0,05.
6 Chan Kim, W./Maubourgne, R. (2003): Fair Process: Managing in the Knowledge Industry, in: Harvard Business Review, January, S. 127-136, hier S. 135.
7 Risak, J. (2010), S. 167.
8 Vgl. Risak, J. (2012), S. 177.
9 Vgl. Risak, J. (2012), S. 248-273, hier S. 260.
10 Eder, A./Risak, J. (2003): Gedanken zur Endlichkeit, in: Risak, J. (2003): Der Impact Manager, Wien, Seiten 78-96, hier S. 84.
11 Eder, A./Risak, J. (2003), S. 85.
12 Grün, O./Risak, J. (1985): Der Weg aufwärts! Abschaffen, in: DBW Die Betriebswirtschaft, Heft 6, S. 646-656.

 

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Marke

IN DIESEM SECHSTEN TEIL der Serie1 »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« wird nach der »Qualität« wieder ein umfassender und mit Tiefgang zu bedenkender Denk- und Gestaltungsbereich angesprochen. Wie schon der Bereich »Qualität« weist die Beschäftigung mit der »Marke« einen starken Bezug zur Unternehmensentwicklung auf. Es macht daher viel Sinn die Marke als ein Instrument zur gesamthaften nach außen und innen gerichteten Gestaltung der Attraktivität des Unternehmens anzusehen, denn letztlich geht es ja immer um das Anziehen von nützlichen Ressourcen.2

>> Was versteckt sich hinter dem Wort Marke? <<

Die Marke (der spezifischer Leistungskern eines Unternehmens) ist als ein gesamthafter Ausdruck des Leistungsvermögens, der Ziele des Unternehmens und des Bemühens, diese im Denken und Handeln auch zu leben, zu verstehen. Markenführung ist wesentlich mehr als »Logo-Management«. Sie ist im Bewusstsein der handelnden und angesprochenen Personen zu verankern und als Instrument anzusehen, welches das Unternehmen weiterbringen soll. Es geht um die rationale und emotionale Gestaltung und Umsetzung der Marke.

Zur rationalen Gestaltung der Marke bedarf es des Verstehens der vergangenen, der heutigen und der künftigen Erfolgsmuster (Geschäftsmodelle). Für die Erlangung dieses Verstehens drängen sich folgende vier Fragen auf:

>> Kennen wir jene Fähigkeiten, Prozesse und Faktoren, die uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben?

>> Was erzielt gegenwärtig die größte Resonanz?

>> Kennen wir jene differenzierenden Merkmale, die in der Zukunft für den Geschäftserfolg ausschlaggebend sein können?3

>> Erfassen und analysieren wir historische und gegenwärtige Erfolgsmuster?

Die Antworten auf diese vier Fragen geben uns starke Indikationen darüber, was wir von der Vergangenheit bewahren, was wir werden lassen und wovon wir uns trennen sollen. Ohne dieses Wissen wird unser Angebot an die Kunden diffus bleiben und die Fokussierung auf das Wichtige unmöglich werden. In der Folge würden unsere Fähigkeiten, Prozesse und Faktoren an Ausrichtung auf den spezifischen Leistungskern des Unternehmens (die Marke) verlieren und Unstimmigkeiten im Leistungs- und Produktportfolio auftreten.

Aus unseren bisherigen Überlegungen zur Annäherung an eine überlegene Unternehmensqualität wissen wir, dass Erfolge intern zu begründen und extern zu realisieren sind. Wer sein Erfolgsmuster nicht verstehen und faktenbasiert weiterentwickeln kann, der bewegt sich in die Richtung eines »Management by Muddling Through« und ist nicht in der Lage, sich konsequent einer von den Kunden wahrnehmbaren Exzellenz anzunähern. Die Differenzierung von den Mitbewerbern verliert an Trennschärfe.
Es geht jedoch nicht nur um eine rationale Markenführung, sondern auch um das Aufspüren der am Markt wirksamen sozialkulturellen Energien und deren Nutzung. Die Aufmerksamkeit ist hier auf die Einbettung in das Umfeld, auf die Art und Weise der Erbringung der Leistungen und auf die Auslösung von positiven Emotionen zu richten. Die Kaufentscheidung ist allen Bemühungen um Rationalität zum Trotz, noch immer in einem hohen Maß von Emotionen bestimmt.

>> Auf die Stimmigkeit des Markenauftritts achten <<

Die Marke, das Angebot eines Unternehmens, Leistungen zu erbringen, ist ein Ganzes und so kommt es in einem wesentlichen Ausmaß darauf an, welche Stimmigkeit dieses mit den Anforderung der Kunden und mit den durch das Unternehmen tatsächlich erbrachten Leistungen aufweist. Zur Gestaltung dieser Stimmigkeit hat das Unternehmen zu erkennen, auf welchen Kontaktpunkten das Unternehmen für den Kunden erkenn- und bewertbar ist bzw. wird.

Diese Kontaktpunkte sind »Botschafter« der Marke und das Unternehmen hat sicherzustellen, dass an diesen die vom Unternehmen gewollten Merkmale der Marke gelebt werden. Das erfordert, dass die Auftritte an den verschiedenen Kontaktpunkten koordiniert, eingefordert und deren Ausformung nicht dem individuellen Ermessen einzelner Mitarbeiter überlassen werden. Wer sich mit den Kontaktpunkten intensiv beschäftigt, wird erstaunt sein, wie viele das Unternehmen hat und wie wenig diese koordiniert werden.

>> Das Unternehmen intern auf die Marke ausrichten <<

Die Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten schlagen Brücken zwischen den Logiken der Erfolgsmuster und dem Agieren an den Kontaktpunkten des Unternehmens zum Umfeld. Wird den Ergebnissen der Forschung von Franz Bailom, Kurt Matzler und Dieter Tschemernjak gefolgt,4 dann entscheiden sich die Erfolge des Unternehmens nicht so sehr am Markt, sondern im Inneren. Das heißt, will ein Unternehmen über längere Zeiträume erfolgreich agieren, dann hat es die Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf den eigenen spezifischen Leistungskern  auszurichten. Rational betrachtet bedeutet dies, dass ein Unternehmen die Logik der Erfolgsmuster verstehen und diese zielorientiert nutzen muss.

Nach dem inhaltlichen Diskurs über die Marke, die Stimmigkeit des Markenauftritts und die interne Ausrichtung auf die Marke gilt es, sich den Schlüsselergebnissen der Datenerhebung zuzuwenden.

>> Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung <<

Für die Auswertung wurden 31 Datensätze von an dem Forschungsprojekt »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen«5 teilnehmenden Unternehmen herangezogen. Die Auswertung erfolgte mithilfe von Regressionsanalysen.6 Aus den sich aus der Arbeit mit Regressionsanalysen ergebenden Ergebnisse sind die folgenden zwei sehr hoch signifikanten und mächtigen Beschreibungs- und Gestaltungsfelder von besonderer Bedeutung für die Gestaltung der Marke.

Letztlich soll der spezifische Leistungskern des Unternehmens für den Kunden intensiv positiv spürbar werden, das Spürbarsein einen positiven Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen und dieses von einer konsequenten Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf die Marke unterstützt werden.
Wie stützen nun die Schlüsselergebnisse diese genannten Zusammenhänge? Wir beginnen mit der Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns (der Marke) bei den Kunden.

>> Spürbarwerden des spezifischen Leistungskerns <<

Das Streben nach »Exzellenz bei der Ausführung« und das »Ausrichten der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeit auf die Marke« hängen sehr hoch signifikant positiv mit der »Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns bei den Kunden« zusammen. Diese zwei Hebel zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für die Kunden stehen im direkten Einflussbereich der Führung. Daher scheint es sehr sinnvoll zu sein, das Streben nach Exzellenz zu einem Grundbestandteil des Denkens und Handelns im Unternehmen zu machen. Dieses Streben berührt den Kunden oft direkt und wird unterstützt von der Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeiten auf die Marke. Eine gelungene Ausrichtung setzt aber ein hoch ausgeprägtes »Verstehen der Erfolgsmusterlogik« voraus.
Nur 19 Prozent der an der Forschung teilnehmenden Unternehmen weisen bei dem Verstehen der Erfolgsmusterlogik eine Bewertung von gut oder sehr gut auf. Der Großteil der Unternehmen hat eine mittelmäßige oder darunter liegende Bewertung. Das mangelnde Verstehen der Erfolgsmusterlogik bei der Führung von Unternehmen weist auf hohe brachliegende Potenziale zur Verbesserung der Performance von Unternehmen hin.

>> Umfassendes Denken und Handeln <<

Das zweite zu besprechende Schlüsselergebnis dieses Gestaltungsbereiches ist die Erkenntnis, dass durch die Intensivierung des positiven Spürbarwerdens des spezifischen Leistungskerns bei den Kunden die Unternehmenswicklung mithilfe des Gestaltungshebels Marke sehr hoch signifikant beeinflusst werden kann. Daneben nimmt auch ein »umfassendes Markenverständnis« einen sehr hoch signifikanten und mächtigen Einfluss auf die Rolle der Marke bei der Unternehmensentwicklung. Es zeigt sich also auch hier, dass ein umfassendes Denken und Handeln einen stark positiven Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens hat. Diese Aussage ist und klingt nicht sehr neu, sie wird aber viel zu wenig bei der Gestaltung von Strukturen und der Setzung von Entwicklungsschritten beachtet. Es sollten nämlich Entwicklungen durch das Schaffen von notwendigen Voraussetzungen »ganz einfach« passieren können und dürfen.7 Verstehen und Handeln sollten rechtzeitig und ausgewogen zusammenfinden.

>> Zusammenfassung <<


In diesem Beitrag wurde die Marke als ein gesamthaft extern und intern wirksames Instrument zur Gestaltung der Attraktivität von Unternehmen charakterisiert. Diese Attraktivität für das Anziehen von Ressourcen und zur Begeisterung von Personen bestimmt die Weiterentwicklung von Unternehmen wesentlich.


Um diese Attraktivität aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln, bedarf es einer konsequenten Führung und eines wirkungsvollen Einsatzes der Marke. Dazu wurde hervorgehoben, dass besonders auf die Stimmigkeit des Markenauftrittes, eine intensive Koordination und Betreuung der Kontaktpunkte des Unternehmens mit seinem aktuellen und potenziellen Umfeld zu achten ist.  Ebenso ist das Innere des Unternehmens, den Markeninhalten entsprechend, konsequent auszustatten und auszurichten.

Die Schlüsselergebnisse aus der Forschung, welche mit dem Ziel der Verbesserung der Unternehmenslandschaft der österreichischen Wirtschaft durchgeführt wurde, weisen darauf hin, dass sich die Unternehmen viel zu wenig mit dem Verstehen der Logik ihrer Erfolgsmuster beschäftigen und daher hier ein wesentlicher Verbesserungsbedarf gegeben ist.

Die Ergebnisse indizieren auch, dass es bei der Unternehmensentwicklung im Wesentlichen um die Steigerung des Spürbarwerdens des spezifischen Leistungskerns (der Marke) bei den Kunden geht. Für dieses Steigern des Spürbarwerdens kann die Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf den spezifischen Leistungskern einen signifikant positiven Beitrag leisten.  Weiter ist wesentlich, dass das Denken und Tun im Unternehmen von einem Streben nach Exzellenz begleitet wird, denn dieses Streben ist eng mit der Steigerung des Spürbarwerdens der Marke bei den Kunden und damit mit der Unternehmensentwicklung verbunden.

Es geht also bei der Markenführung um ein verbessertes Verstehen der Logik der Erfolgsmuster des Unternehmens, die konsequente Ausrichtung des Inneren des Unternehmens auf den spezifischen Leistungskern (die Marke) und um das Streben nach Exzellenz bei der Leistungserfüllung.

Die nächste Kolumne wird sich mit der Berücksichtigung der Situation bei dem Führen von Unternehmen beschäftigen.

 

>> Fußnoten:

1 Die Serie begann im März Heft 2011 des Report(+)PLUS und behandelte bereits die Themenstellungen »Überlegene Unternehmensqualität schaffen«, »Personal«, »Opportunitäten«, »Risiko«, »Wertschöpfung« und »Qualität«.

2 Das dieser Kolumne zugrundeliegende Konzept wurde von Herrn Wolfgang Rigger, Mitgründer und Geschäftsführer des Institute of Brand Logic, erstellt bzw. wurde die Datenerhebung gemeinsam mit dem Autor durchgeführt.

3 Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 165.

4 Vgl. Bailom, F./Matzler, K./Tschemernjak, D. (2006): Was die Besten anders machen? Lindeverlag, Wien, S. 50.

5 Vgl. Risak, J. (2010), S. 18–22.

6 Vgl. Risak, J. (2010), S. 177 ff. und 180, ff.

7 Risak, J. (2010), S. 182.

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