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Drei Minuten dolce vita

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• Dienstag, 30 November -0001 01:05

Report: Herr Kloibhofer, wie geht es der Callcenter-Branche?
Thomas Kloibhofer: Der Callcenter-Markt ist gereift. Zu Beginn glaubte noch jedes große Unternehmen, ein eigenes Inhouse-Callcenter betreiben zu müssen - heute sind die Themen Outsourcing und flexibles Dienstleistungsgeschäft vorrangig. Generell sehe ich die IKT-Branche in einer Phase des intellektuellen Aufschwungs. Es wird nun wieder mit viel Freude und Euphorie, aber anhand gesunder, konservativer Businesspläne investiert.

Warum haben Sie sich für einen neuen Standort in Rumänien entschieden? Was waren die Argumente für gerade dieses Land?
Wir haben bei der Evaluierung die derzeit dort herrschende positive, dynamische Stimmung bemerkt. In Rumänien ist noch nicht die internationale Callcenter-Branche tätig, mit der Eröffnung in Bukarest haben wir so etwas wie einen First-Mover-Advantage. Wir betrachten aber nie einen Staat alleine, sondern stets mehrere Länder gleichzeitig. Für Bukarest haben mehrere Faktoren gesprochen: Zum einen hat die Mobilfunkbranche noch nicht die hohen Penetrationsraten erreicht, wie wir sie im Westen Europas finden - hat also noch viel Wachstum und folglich Outsourcingbedarf vor sich. Dann suchen die internationalen Konzerne auch in den neuen Ländern jene Qualitätsstandards, die sie im Dienstleistungsgeschäft gewohnt sind. Hier herrscht lokal noch großer Aufholbedarf: die nationalen Callcenter-Dienstleister haben nicht die nötige Expertise, die Anbieter im Westen bekommen haben, die in den letzten Jahrzehnten mit ihren Konzernkunden mitgewachsen sind.
Teilweise findet sich dort noch eine regelrechte Hinterhofatmosphäre, wo es darum geht, möglichst viele Tische und Leute in einem Raum arbeiten lassen zu können. Qualität wird noch nicht mit allen Facetten ernst genommen. Der Stand der Erfahrung und des Knowhow erinnert mich an eine ähnliche Lage, die vor fünfzehn Jahren bei uns herrschte.
Der dritte Grund ist, dass einige unserer Geschäftspartner bereits vor Ort tätig sind - beispielsweise SkyEurope, für den voraussichtlich rumänisch und bulgarisch sprechende Mitarbeiter in Bratislava abgezogen und in Bukarest eingesetzt werden. In Rumänien geht derzeit alles blitzschnell - kaum hatten wir bekannt gegeben, ein Callcenter in Bukarest eröffnen zu wollen, waren wir schon bei den ersten Ausschreibungen eingeladen. Wir werden in kürzester Zeit einen zweiten Standort in Rumänien eröffnen. Im etablierteren Markt Deutschland haben wir dazu sechs Jahre gebraucht.

Wie entgehen Sie der Gefahr der überhitzung am rumänischen Markt?
Eine solche überhitzung sehe ich gar nicht. Die Firmen, die jetzt in Rumänien investieren, werden in den nächsten 12 bis 18 Monaten die Positionen gesichert haben. Für Unternehmen, die dann erst in Geschäft einsteigen, wird es einfach entsprechend teurer.

Was kommt danach? Wird es Sie als Callcenter-Betreiber anschließend weiter nach Osten ziehen?
Wir haben keine speziellen Länderziele, sondern expandieren dort, wo Bedarf entsteht. So auch in Westeuropa - im September eröffnen wir einen Standort in Leipzig, um bei großen Projekten eine redundante Ressourcenverteilung bieten zu können. Die Anforderung an den Standort Berlin war eine zweite Location innerhalb eines Zwei-Stunden-Radius zu finden. Dies ist uns mit Leipzig gelungen. Auch diese Stadt hat ihren eigenen Charakter: In Leipzig liegt ein Prickeln an Vitalität und Dynamik in der Luft. Leipzig ist zu allen Zeiten schon eine geschäftstüchtige Stadt gewesen, gerade jetzt vermittelt die Atmosphäre der Revitalisierung ein Gefühl der Freiheit und Kreativität. Auch die Dienstleistungsbranche hat mit Amazon lokal bereits ein prominentes Aushängeschild. In Diskussionen mit deutschen Geschäftspartnern erlebe ich oft, dass diese bewusst in Städten wie Leipzig und Dresden investieren wollen.

Eine Studie des Kundenservicespezialisten Pidas kommt zu dem Schluss, dass die Kunden Kompetenz in den Callcentern voraussetzen, die Freundlichkeit aber oft noch zu kurz kommt. Wie gehen Sie hier vor?
Im Callcenter dauert ein Gespräch durchschnittlich drei Minuten. Wir haben also drei Minuten Zeit, das Leben der Menschen zu verschönern. Beide Faktoren, Freundlichkeit und Kompetenz, sind für den Kundenkontakt essenziell. Hinzu kommt weiters die Schnelligkeit des Mediums Telefon: Erreichbarkeit ist ein großes Thema. Man konnte vor wenigen Jahren beobachten, dass sich viele Callcenter in Contactcenter umbenannt hatten, um der Medienvielfalt im Kundenkontakt gerecht zu werden. Kommunikationswege wie E-Mail haben sich letztlich aber nicht groß durchgesetzt. Schreiben ist nun mal nicht so bequem wie der Griff zum Telefon. Wartezeiten von 1 Minute am Telefon sind heute eine Ewigkeit, die man niemanden mehr zumuten kann.

Es scheint, dass die Unternehmen aber wenigstens die Kompetenzfrage im Kundenkontakt mittlerweile beherrschen.
Ja und nein. Es ist vielerorts ordentlich Geld in Wissensdatenbanken geflossen, die Anforderungen an die Mitarbeiter sind aber auch immens gestiegen. Hatte ein Agent früher bestenfalls mit einem Frontend und einer einzigen Datenbank zu tun, so sind heute die Themen fast uneingeschränkt in die Breite gegangen. Unsere Mitarbeiter müssen dementsprechend ausgebildet und befähigt sein. Wir sehen dazu auch eine große Diskrepanz zu anderen Branchen. Ein Installateur kann locker 80 Euro in der Stunde verlangen, in der Callcenter-Branche mit allen ihren Knowhowträgern sind bestenfalls 25 bis 30 Euro üblich. Dass Qualität bei hochwertigen Anforderungen aber einen fairen Preis erfordert, wird langsam auch bei den Kunden akzeptiert.

Wie wird der Callcenter-Branche in den nächsten Jahren wachsen? Welche Aussichten hat sie?
Rund 20 Prozent der Großunternehmen heute haben ihre Callcenter-Aktivitäten ausgelagert. Ich gehe davon aus, dass der Outsourcinggrad innerhalb der nächsten zehn Jahre auf 90 Prozent steigen wird. Wesentlicher Motivator für die Unternehmen, sind die flexiblen Kosten, die bei der Abgabe von Callcenter-Prozessen an Stelle der Fixkosten treten. Rund 80 Prozent der Fixkosten lassen sich so in variable, transparent abrechenbare Summen führen. Wenn man dann noch unseren Spezialisierungsgrad herannimmt, so haben wir derzeit einen Kostenvorsprung und Möglichkeit zur Effizienzsteigerung von 40 bis 45 Prozent gegenüber eines Inhouse-Callcenters eines Unternehmens, liegen also in den Kosten pro Kundenkontakt deutlich voran.

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Stein für Jahrzehnte

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• Dienstag, 30 November -0001 01:05

Im November wird die Autobahnspange Kittsee im Burgenland in Betrieb genommen. Damit verbessert sich die Verbindung zwischen Wien und Bratislava. Bis es so weit ist, haben die Baufirmen noch viel zu tun. Wenn die Politik zur Eröffnung des Autobahnteilstücks auffährt haben der Unternehmer Hans Asmer und Wirtschaftskammerpräsident Christoph Leitl ihre Premeire längst hinter sich. Sie werden demnächst aus dem 45 Kilometer nördlich von Bratislava liegenden Steinbruch Solosnica Hartgestein für die Deckschicht der Autobahn liefern.

Der Raum Wien gehört zum Aktionsradius des Steinbruchs (200 km), dessen hochwertiger Melaphyr für Strassenbeläge und Gleisschotter verwendet wird. Die derzeit bewilligten Reserven reichen bei Vollauslastung für rund 30 Jahre. Für die ebenfalls steinreichen Flächen in der Nachbarschaft des Betriebsgeländes haben bereits erste Gespräche stattgefunden. Mit 12 Euro pro Tonne ab Werk hat Alas Slovakia gute Karten bei Baustellen um Wien, im Großraum Bratislava und im ungarischen Györ ins Geschäft zu kommen. Alas Slovakia gehört zu 67,5 Prozent der Asamer Holding AG, die Leitl Industriebeteiligung GmbH hält 27,5 Prozent. Die restlichen 5 Prozent des Joint Venture-Unternehmens hält der Geschäftsführer der Gesellschaft Jan Foltyn. \"Seine Beteiligung war uns wichtig\", betont Leitl, der gemeinsam mit seinen Partnern neun Millionen Euro in den ehemals staatlich verwalteten Steinbruch investiert hat. \"Durch die Modernisierung kann nun die Produktionsleistung von 400.000 auf 800.000 Tonnen pro Jahr verdoppelt werden\", berichtet Andreas Asamer, der für die Slowakei zuständige Vorstand der Asamer Holding AG. Noch ist der Markt dafür nicht geschaffen, was sich aber aufgrund der Gestehungskosten im slowakischen Werk rasch ändern könnte. Geschäftsführer Foltyn rechnet jedenfalls noch heuer mit Gewinnen aus dem Steinbruch.

Der nächste heimische Mitbewerber mit vergleichbarer Steinqualität sitzt mit dem zur Schwarzl-Gruppe (Porr) gehörenden Steinbruch Loja in Persenbeug (Nö). Der Großteil des Materials soll jedoch in den Heimmarkt Slowakei gehen, wo Foltyn enormen Nachholbedarf sieht. Die Slowakei werde ihre Baustoffproduktion massiv erhöhen um ähnlichen Pro-Kopf-Verbrauchsraten zu erlangen, wie sie in der EU üblich sind. Dies geschehe unter erschwerten Bedingungen, da etwa 28 Prozent der Fläche des Landes Nautura 2000-Gebiete seien während im EU-Schnitt lediglich 8 Prozent der Flächen als schützenswert gelten. Rohstoffabbau sei deshalb nur im Einklag mit der Natur und unter Einhaltung strenger Richtlinien möglich, so Fortyn. Etwa 1,8 Millionen Euro seien im Steinbruch Solosnica für Umwelt- und Anrainerschutz geflossen, betont Andreas Asamer. Man habe den \"modernsten Steinbruch Zentraleuropas\" errichtet und wolle \"nicht nur Marktführer sein, sondern auch Umweltführer\", so Asamer. Tatsächlich wurden von den österreichischen Errichterfirmen MFL und SBM sämtliche Förderbänder und Silos eingehaust und zwei Entstaubungsanlagen installiert um Lärm und Staub weitgehend zu vermeiden. Selbst die Manövrierfläche im Verladebereich ist betoniert um das Aufwirbeln von Staub zu minimieren. Auch der im Steinbruch eingesetzte Fuhrpark ist neueren Datums. Der Abtransport des Materials erfolgt per LKW, über den naheliegenden Bahnanschluss im Umfeld des Holcim-Zementwerkes werden maximal fünf Prozent des Gesteins verfrachtet. \"Das zentrale Problem für den Gütertransport per Bahn ist die Logistik\", erklärt dazu Leitl, der dennoch die Zukunft im Schienentransport sieht. Bis es soweit ist wünscht sich der Präsident der Wirtschaftskammer den baldigen Bau einer Donaubrücke bei Marchegg. Diese würde die beiden Länder zueinander führen und nebenbei auch die Attraktivität des eigenen Steinbruchs steigern, weil man sich den Umweg über Bratislava sparen würde.

Gut positioniert ist Alas Slovakia aber ohnehin. 2006 betrug der Umsatz den die 550 Mitarbeiter erwirtschafteten immerhin 66 Millionen Euro. Das entspricht etwa einem Fünftel des Gesamtumsatzes der Asamer Holding AG, die etwa 330 Millionen Euro umsetzt. \"Dieses Beispiel zeigt, dass es nicht immer die großen Multis sein müssen die ins Ausland gehen, sondern auch Mittelständler eine Chance haben\", betont Leitl. Alas hat in der Slowakei noch große Pläne. Eben wurde eine Kieswerk bei Nitra in Betrieb genommen, einige andere Standorte seien in der Pipeline, wie Andreas Asamer erklärt. Ziel sei es in der Westslowakei mit Kies und Beton flächendeckend präsent zu sein. 2006 wurden 3,5 Millionen Tonnen Kies, 130.000 Kubikmeter Beton und 600.000 Tonnen Zement produziert. Für die Asamer Holding ist Osteuropa sowieso die Nummer schlechthin. Die Tochter Alas International erzielte 2006 dort einen Umsatz von 165 Millionen Euro. Drei Viertel der gesamten Kiesproduktion und die Hälfte der Betonproduktion findet in den ehemals kommunistischen Staaten statt. Zement wird derzeit ausschließlich in Süd-Osteuropa erzeugt. Das wird auch so bleiben wiewohl hier an eine Ausweitung des Geschäfts gedacht ist. Ein Zementwerk am Meer ist eines der nächsten Ziele des oberösterriechschen Familienunternehmens. Bis eine passende Anlage zum Kauf kommt haben die Expansionsstrategen und Techniker der Asamer-Gruppe (3.200 Mitarbeiter) dennoch genug zu tun. Derzeit auch in Dubai, wo ein Mega-Steinbruch mit einer Kapazität von 5 Millionen Tonnen entstehen soll.

Bei derlei Großprojekten macht die Leitl-Gruppe nicht mit. \"Unser Aktionsradius ist Osteuropa\", erklärt der WKO-Präsident, der seinem Sohn Stefan eine große Aufgabe übertragen hat. Der kümmert sich um zwei von Leitl gemeinsam mit Alexander Maculan erworbene Steinwolle-Werke in Polen. Das erste Jahr fuhr man Verluste ein, im zweiten schrieb man eine Null, heuer solle es vielleicht schon Gewinne geben, verrät Leitl sen.. Derzeit haben man aufgrund der hohen Nachfrage Lieferprobleme, weshalb es gelte durch gezieltes Verteilen der Produkte die Kundenbindung zu leben. Das werde sich aber bald ändern, glaubtLeitl, da die Kapazitäten bei den Herstellern erweitert würden. Mittelfristig möchten die Leitls ihre Steinwolle in die Ukraine und in die russische Enklave Kaliningrad vertreiben. Derzeit würde sich sogar ein Transport nach österreich lohnen, weil hier die Nachfrage enorm sei.

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»Knappes Gut«

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• Dienstag, 30 November -0001 01:05

Report: Herr Orisich, die Regierungspläne für den Ausbau der Infrastruktur klingen weiterhin vielversprechend. Denken Sie, dass die Umsetzung dieser Pläne realistisch ist und mit den vorhandenen Kapazitäten der Baustoffindustrie im Inland erledigt werden kann?
Peter Orisich: Wir hoffen sehr, dass die Infrastrukturpläne der Regierung in der jetzigen Form tatsächlich umgesetzt werden, wobei die üblichen Fragezeichen bei Finanzierung, Planung- und Genehmigungsverfahren bzw. auch rechtssichere Vergabeverfahren natürlich bleiben. Volkswirtschaftlich betrachtet, ist die Umsetzung, insbesondere der Verkehrsinvestitionen in Ostösterreich, natürlich ein absolutes Muss. Zur Kapazitätsfrage ist zu sagen, dass Zement mittlerweile zum knappen Gut wird; die Industrie beginnt hier sicher, an ihre Grenzen zu stoßen. Gerade deshalb ist es auch wichtig, die nötigen Rahmenbedingungen - Stichwort Emissionshandel - für weiteres Wachstum sicherzustellen.

Soeben sind die Würfel für eine deutliche Erhöhung der LKW-Maut gefallen. Zugleich werden heimische Frächter steuerlich entlastet. Werden Zement und Beton teurer?
Logischerweise müssen wir Kostenerhöhungen an unsere Kunden weitergeben, zumal die Transportkosten bei Zement einen wesentlichen Bestandteil der Produktkosten ausmachen. Gleichzeitig wäre es jedoch nicht richtig, hier ausschließlich eine monokausale Betrachtungsweise anzuwenden: Wir haben uns in den vergangenen Jahren mit einer Reihe massiver Kostenerhöhungen konfrontiert gesehen, insbesondere auf dem Energiesektor - dieser Trend wird sich wohl auch fortsetzen. Inwieweit alle diese Effekte aufzufangen sind, bestimmt allerdings letztlich der Wettbewerb.

Künftig gibt es weniger Mittel für Autobahnen und mehr Geld für die Bahn. Hat Ihre Branche damit ein Problem?
Vorrangig ist, dass in Infrastruktur als Voraussetzung für weiteres wirtschaftliches Wachstum investiert wird, da spielt es keine Rolle - von Umweltaspekten einmal abgesehen -, ob dies auf der Schiene oder auf der Straße geschieht. Darüber hinaus ist festzuhalten, dass die großen in Frage stehenden Bahnprojekte - Stichwort Koralmtunnel - auch »zementintensiv« sind.

Verkehrsminister Werner Faymann findet die Kosten im Straßenbau zu hoch und möchte beim Bau von Autobahnen zehn Prozent einsparen. Welchen Beitrag kann die Zement- und Betonindustrie dazu leisten?
Aus meiner Sicht ist es wesentlich, die Kosten des hochrangigen Straßennetzes über den gesamten Lebenszyklus zu optimieren. Hier haben Zement und Beton bereits in der Vergangenheit einen gewaltigen Beitrag geleistet. Dass sich der Einsatz von Beton als Fahrbahnbelag »rechnet«, lässt sich wohl am einfachsten über das Projekt Nordautobahn A5 beweisen: Ein PPP-Projekt dieser Art muss nach Wirtschaftlichkeitskriterien für Errichter und Betreiber optimiert sein - und hier hat man sich für Beton entschieden.

Ein in der Zementindustrie stets präsentes und brisantes Thema stellen der CO2-Ausstoß und dessen Kosten für den Industriezweig dar. Lohnt sich ein Ausbau von Produktionen angesichts der kommenden Rahmenbedingungen im Inland noch oder wird es mittel- und langfristig zu einer Verlagerung der Investitionen kommen?
Angesichts der drohenden Kostenbelastung für die Zementindustrie für die zweite Handelsperiode 2008 bis 2012 von rund 100 Millionen Euro ist diese Frage berechtigt. Der springende Punkt dabei ist jedoch, dass durch Produktionsverlagerungen ins Ausland am Ende nichts für das Klima gewonnen wird, eher im Gegenteil, einerseits durch längere Transportwege und andererseits durch möglicherweise weniger energieeffiziente Produktion. Die österreichische Industrie, auch die Zementindustrie, hat aus unserer Sicht ihre Hausaufgaben gemacht und den CO2-Ausstoß so weit wie möglich vom Wachstum abgekoppelt. Es ist nicht akzeptabel, dass wir für klimapolitische Versäumnisse in anderen Bereichen die Zeche zahlen müssen.

Sie haben Ende 2006 angekündigt, gegen die Ihrer Ansicht nach ungenügende Zuteilung von CO2-Zertifikaten notfalls den Verfassungsgerichtshof anzurufen. Ist dieses Vorhaben noch aktuell oder findet man sich mit der Zuteilung nun doch ab?
Das Thema bleibt natürlich aktuell. Wir werden zum gegebenen Zeitpunkt darüber entscheiden, ob wir versuchen, unsere Position notfalls auch rechtlich durchzusetzen.

Die Vereinigung der Zementindustrie, deren Präsident Sie sind, hat sich eben ein neues Erscheinungsbild verpasst. Die Entwicklung innovativer Technologien wird in den Vordergrund gerückt. Sind Ihre Kunden, die Bauindustrie und Baufirmen, innovationsfreundlich genug, um die im Labor entwickelten Spezialprodukte tatsächlich so einzubauen, dass am Ende eine Win-win-Situation herauskommt?
Unsere Forschungs- und Entwicklungsarbeit ist an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet und anwendungsorientiert. Dadurch wird aus unserer Sicht von vornherein sichergestellt, dass wir nicht am Markt vorbei Innovation betreiben. Die von der Vereinigung der österreichischen Zementindustrie sehr erfolgreich veranstalteten Expertenforen geben Zeugnis davon. Als Beispiel sei hier die Veranstaltung zum Thema selbstverdichtender Beton erwähnt.

Die Zementindustrie hat einige goldene Jahre hinter sich. Hat sich das auch bei den Beschäftigten ausgewirkt oder wurde die Erhöhung des Ausstoßes durch höhere Produktivität bewältigt?
Im Vergleich zu 2002 ist unsere Mitarbeiteranzahl bis 2006 um rund vier Prozent auf 1.283 gestiegen. Das heißt, sowohl Beschäftigtenstand als auch Produktivität haben zugenommen. Erfreulich ist auch, dass wir im Jahr 2006 in unseren Werken über 100 Lehrlinge ausgebildet haben.

Lafarge hat 2006 zwei Transportbetonwerke gekauft. Sie verfügen damit über erhebliche Kapazitäten im Osten österreichs. Schmerzt es Sie sehr, dass den Beton für die Nordautobahn ein Unterkärntner Betonerzeuger liefern wird?
Das ist ein anderes Marktsegment - mobile Mischanlagen -, in dem wir nicht aktiv sind. Daher haben wir uns auch gar nicht an der Ausschreibung beteiligt.

Lässt sich aufgrund des milden Winters heute schon eine Prognose für 2007 abgeben? Wenn ja, gibt es Zuwächse im Vergleich zu 2006?
Es wird sicher einen Zuwachs im Jahr 2007 geben. Das wäre aus unserer Sicht allerdings auch ohne den milden Winter der Fall. Wir sind zuversichtlich, dass es ein gutes Jahr wird, aber abgerechnet wird zum Schluss.

Zur Person Peter Orisich Der 1959 in Wien geborene Manager war viele Jahre bei Unilever und kam 1998 zu Lafarge-Perlmooser. Seit 2002 ist der WU-Absolvent dort Generaldirektor. Als solcher initiierte er diverse Programme zur Sicherheit am Arbeitsplatz und zur Umweltverträglichkeit und erhöhte die Lehrlingszahlen deutlich. Zudem wurde dem grauen Produkt Zement durch ein neues Markenkonzept Farbe eingehaucht.

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Mystery Activities

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• Dienstag, 30 November -0001 01:05

Kennen Sie das? Sie brauchen eine Auskunft und keiner ist dafür zuständig? Als Privatkunde oder Bürger kennt der eine oder andere diese Situation. Zum Glück kann so etwas in unseren eigenen Organisationen nicht passieren, oder? Wenn Sie jetzt unsicher sind, haben Sie sich vermutlich schon mal gedacht, »Mensch, das muss ich mal ausprobieren und uns selber prüfen!«. Vielleicht spielten Sie auch schon mal selbst Tester im eigenen Betrieb, um sich ein Bild zu verschaffen und gegebenenfalls einzugreifen und nachzusteuern.

Controllinginstrument. Professionell durchgeführt stellen Mystery Activities in der Tat ein hervorragendes Controllinginstrument dar. Im Echtbetrieb, also während Ihr Geschäft läuft, erlauben sie eine permanente Qualitätsmessung. Wie viele Schreiben verlassen fehlerlos das Haus? Wie schnell und kompetent werden E-Mails beantwortet? Wie freundlich und zuverlässig erfolgen telefonische Auskünfte? Das sind nur einige mögliche Fragestellungen, auf die Sie mithilfe des Instrumentes Mystery Activities Antworten finden können. Die gewonnenen Erkenntnisse erhalten Sie in präzisen Zahlen, Daten und Fakten, die sich sehr gut in interne Kennzahlensysteme integrieren lassen.Viele Unternehmen steuern auf dieser Basis ganze Organisationseinheiten oder auch externe Dienstleister. Zur Anwendung kommt dabei in der Regel eine Bonus-Malus-Vereinbarung für Qualitätsziele - anstelle oder ergänzend zu Mengenzielen.

Wenn Sie mehrere Geschäftsvorfälle miteinander verknüpfen und evaluieren, lassen sich ganze Kundenkontakterlebnisse durchspielen. Ein Beispiel: Tester kontaktieren ein Software-Unternehmen per E-Mail mit der Bitte um ein Angebot für ein bestimmtes Produkt. Einige Tage später erfolgen Bestellungen per Fax, um wiederum anschließend den telefonischen Support auf Herz und Nieren zu prüfen. Zusätzlich erfahren Sie, wie schnell und zuverlässig die Belieferung erfolgt. In unserem Beispiel stellte sich übrigens in der Praxis heraus, dass das Softwareunternehmen nur sieben von zehn Bestellungen ausführte! Kleine Ursache, große Wirkung: Schuld war der häufig auftretende Papiermangel im Faxgerät. Im Fachjargon wird die Evaluierung solcher Prozessketten »Closed Loop« genannt.

Benchmarkingtool. Jetzt werden Sie vielleicht sagen, »Naja, das passiert doch bei anderen Unternehmen auch!« Wenn Sie wissen möchten, wie Ihre Kunden oder Geschäftspartner Ihre Firma im Vergleich mit anderen Marktteilnehmern erleben, bieten sich ebenso Mystery Activities an. Eine ausgewählte Gruppe von zu testenden Unternehmen erhält in einem vorab festgelegten Zeitraum die jeweils gleiche Anzahl Testkontakte zu einem oder mehreren vorab festgelegten Themen. Im Falle eines Konsumgüterherstellers wollte der Auftraggeber wissen, ob sich sein Qualitätsanspruch auch in der Kommunikation mit Journalisten in der Pressebetreuung widerspiegelt. Leider stellte sich heraus, dass die Presseabteilung eines Discounters schneller und qualitativ besser arbeitete. Dort wurden Reporter binnen 48 Stunden mit Dossiers versorgt, der Auftraggeber selber benötigte sieben Werktage, um eine allgemeine Imagebroschüre zu versenden. Von zehn Rückrufwünschen der Journalisten wurden lediglich vier fristgerecht durchgeführt - gerade in einer Zielgruppe, die als Multiplikator und Meinungsmacher agiert, kann das negative Folgen für das Unternehmensimage haben. Peinliche Situationen, die sich leicht vermeiden lassen, wenn man sie kennt. Auch Verlage und Verbraucherstiftungen nutzen Mystery Activities als Benchmarkingtool. So erhalten Leser und Konsumenten eine Entscheidungsgrundlage bei der Wahl der Produkte oder Anbieter. In der Regel basiert diese auf Serviceeigenschaften der evaluierten Anbieter.

Der Marktforschungsansatz. Ihr Wettbewerber lanciert gerade ein neues Produkt und Sie möchten wissen, wie dessen Vertrieb läuft? Das ist eine Aufgabenstellung, die auch ein Telekommunikationsanbieter an unser Unternehmen herantrug. Er wollte wissen, ob nicht nur die Werbung, sondern auch das Callcenter, die eigenen Shops, diverse Vertriebs­partner und das Onlineportal des Wettbewerbers das neue Produkt konsistent und qualifiziert verkaufen. Das ist beileibe keine Selbstverständlichkeit, schließlich galt es, Tausende von Mitarbeitern zu schulen und für einheitliche Prozesse zu sorgen. Das Ergebnis überraschte unseren Auftraggeber. Innerhalb von lediglich drei Wochen schaffte es der Wettbewerber, alle Kommunikationskanäle so auszurichten, dass wir einen allgemein befriedigenden Gesamteindruck über alle Vertriebswege und externen Kundenschnittstellen nachweisen konnten.

Gleichzeitig brachten unsere Untersuchungen zu Tage, dass der Wettbewerber in den verschiedenen Kommunikationsmedien besonders geschickte Formulierungen zum Thema Verfügbarkeit des neuen Produktes nutzte. So konnte unser Auftraggeber mittels Mystery Activities von anderen lernen und seine Kommunikation innerhalb kürzester Zeit nachhaltig optimieren. Ein anderes Beispiel liefert die Pharmaindustrie. Vereinfacht gesagt: Hier ist es gesetzlich verboten, Empfehlungen für Präparate an Patienten abzugeben. Leider können Sie als Unternehmen nur sehr schwer steuern, wo und wie Sie ein Patient zu einem Produkt Ihres Hauses anspricht. Hier lässt sich mittels Mystery Activities sehr anschaulich erheben, wie Ihr oder andere Unternehmen mit Anfragen wie »Ich nehme xy. Aber meine Beschwerden sind schlimmer geworden. Haben Sie da nicht was Stärkeres?« umgehen. Eine falsche Antwort kann im Falle eines Pharmaunternehmens viel Geld kosten. Der Gesetzgeber versteht da - zu Recht - keinen Spaß.

Die Lernerfolgsmessung. Eine Gruppe Sachbearbeiter Ihrer Abteilung hat ein zweitägiges Seminar besucht. Jeder präsentiert Ihnen stolz sein Zertifikat. Doch wie erfolgreich war die Qualifikationsmaßnahme? Wie wird das erworbene Wissen im Tagesgeschäft angewendet? Auch hier drängen sich Mystery Activities geradezu auf. Erstes Anwendungsgebiet: die Generalprobe. Bevor Ihre Sachbearbeiter auf Ihre Kommunikationspartner losgelassen werden, führen Sie Telefongespräche oder korrespondieren mit Testern. Anschließend erhalten Sie oder Ihre Sachbearbeiter eine fundierte Rückmeldung. Der Vorteil: Im Trockentraining lassen sich die erlernten Fähigkeiten in natürlichen Situationen erproben. Das zweite Feld ist die klassische Lernerfolgsmessung im Regelbetrieb. Hier bietet sich eine überprüfung der vermittelten Inhalte und deren Anwendung in geeigneten Zeitabständen an. Gleichzeitig kann weiterer Bildungsbedarf gezielt erhoben werden. Ein Ergebnis in unserem Fall könnte lauten, dass Kollege X die neuen Geschäftsbriefe zwar stets mit allen juristischen Formulierungen korrekt verfasst, jedoch die Unternehmensrichtlinie in puncto Corporate Identity vernachlässigt und das schriftliche Beschwerdemanagement noch deutliche Optimierungspotenziale zeigen.

Drittens zeigt die Erfahrung, dass sich Feedback aus Mystery Activities ideal für eine Lernbibliothek heranziehen lässt. Das Prinzip ist folgendes: Die Positivbeispiele werden gesammelt und zentral abgelegt. Das gesamte Team kann darauf zugreifen. So entsteht ein sehr effektiver Lernprozess, in dem alle beteiligten Teammitglieder aktiv am Know-how-Transfer partizipieren. Interne Trainer profitieren häufig dadurch, dass die von ihnen gemachten Vorschläge von einem Teammitglied ausprobiert werden und (für alle erkennbar) zum Erfolg führen - damit erfahren sie eine andere Akzeptanz. Oder haben Sie noch nie eine Rückmeldung zu einem Training wie »Klingt ganz gut, was da gesagt wird. Aber in der Praxis ist das so nicht umsetzbar« gehört?

Mystery Activities bringen - richtig genutzt - viele Vorteile. Mehr zum Thema erfahren Sie beim 3. Qualitätsmanagement-Tag »Dafür stehe ich mit meinem Namen« am 11. September 2007 in Düsseldorf im Hause Henkel.

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