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Überlegene Unternehmensqualität schaffen => Attraktivität des Unternehmens => Trennfähigkeit von Personal => Auch erfolgreiche Unternehmen sind nur mittelmäßig trennungsfähig => Selbstentwicklung soll vor Fremdentwicklung kommen => Mitarbeiter sollten dominante Chancenträger sein => Personalfluss schafft den Geldfluss und nicht umgekehrt!
Kluft zwischen Anforderung und Erfüllung => Volle Verantwortung übernehmen => Einbeziehung der ökosozialen Erwartungen => Verhalten ändern und Voraussetzungen schaffen => Es braucht Innovationen in der Erfüllung der Führungsaufgabe => Studie »Leadership 2020 Werte und Wirtschaft« => Talent, Leidenschaft und Neugierde von Mitarbeitern ist zu fördern => Kooperation/Kollaboration/Dialog => Der Weg führt vom Chef zur angenommenen Identifikationsfigur
Von Johann Risak
Cathrin Leßlhumer hat die monatliche Glosse von RISAK im Report (+) PLUS in ihrer Diplomarbeit analysiert. Unter dem »Markennamen« RISAK schreibt der Glossar im Report(+)PLUS monatlich über seine Gedanken zur Selbst- und Unternehmensführung. Cathrin Leßlhumer hat im Rahmen ihrer Diplomarbeit am Institut für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien1 die Glossen der Jahre 2005 bis 2009 inhaltlich ausgewertet und in sechs Denk- und Gestaltungsfelder2 verdichtet. Diese umfassen die Themenstellungen => Selbstmanagement => Agilität des Unternehmens => Rollen von Führungskräften => Voraussetzungen schaffen => Personal und => Kommunikationsfähigkeit.
Von Cathrin Leßlhumer und Johann Risak
Vier Fragen zur Selbstführung => klassischer Job entleert sich inhaltlich => unverkennbare persönliche Signatur schaffen => neue Fertigkeiten entwickeln => auf knappes und wertvolles Wissen und Kompetenzen fokussieren => Probleme zu Chancen transformieren => unübersehbar und wertvoll werden und bleiben.
Die Führungsqualitäten in österreichischen Unternehmen lassen zu wünschen übrig. Es ist höchst an der Zeit, die Denk- und Gestaltungshebel zu aktivieren. Teil 1: Personal1
In der Kolumne im März 20112 wurde einerseits dargelegt, dass es bei den Führungsqualitäten - der Leadership - in österreichischen Unternehmen einen wesentlichen Verbesserungsbedarf gibt und andererseits zur Behebung dieses Mangels offensichtlich zu wenig getan wird. Da die Führung dominant auf Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens einwirkt und diese als primäre Initiatoren und Träger von Veränderungen (Change) auftreten, wird der Denk- und Gestaltungsbereich Personal als Erstes behandelt.
Denk- und Gestaltungsauftrag
Der diesbezügliche Denk- und Gestaltungsauftrag für Führungskräfte und Personen die eine solche werden wollen, für den Denk- und Gestaltungsbereich Personal, lautet daher: die Performance des Unternehmens über eine Verbesserung und Intensivierung der personalorientierten Führung wesentlich zu verbessern. Um einen solchen Auftrag erfüllen zu können, bedarf es an Hintergrundwissen über die geltenden Wirkungsmechanismen. Einige ausgewählte wesentliche Indikationen dafür sollen nachfolgend vermittelt werden.
Zusammenhänge zwischen personalorientierter Führung und Unternehmenswert
Für das Anstoßen des handlungsorientierten Denkens über diese Wirkungsmechanismen bedienen wir uns nachfolgender Abbildung von T. Goodall3.
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Die Abbildung lässt erkennen, dass es einen nachvollziehbaren Wirkungszusammenhang zwischen dem Erfüllen von Aufgaben der personalorientierten Führung und dem Wert des Unternehmens gibt. Wesentliche Aufgaben dabei sind ein leistungsorientiertes Arbeitsumfeld, ein emotionales Engagement der Mitarbeiter und ein mit diesem kompatibles Verhalten der Führungsebene. Die Erfüllung dieser Aufgaben, woran immer wieder neu zu arbeiten ist, wirkt sich sowohl auf den effizienten Umgang mit Ressourcen als auch auf das Entstehen und Halten von Innovationspotenzialen aus. Es geht hier um das Zusammenwirken zwischen dem Erkennen bzw. dem Aufbau von Opportunitäten, der Auswahl der attraktivsten daraus und der konsequenten Umsetzung der ausgewählten Opportunitäten. Das Ergebnis daraus schlägt sich einerseits in den Kosten und den erbrachten Leistungen und andererseits in der Genehmigung zusätzlicher Ressourcen nieder. Die umfassende Zusammenführung der Ergebnisse dieses Zusammenwirkens drückt sich schlussendlich im - hoffentlich gesteigerten - Unternehmenswert aus. Aus diesen Wirkungszusammenhängen ist gut erkennbar, dass eine wirkungsvolle personalorientierte Führung einen entscheidenden Einfluss auf den Wert des Unternehmens hat4. Diese Möglichkeiten der Steigerung bzw. Verminderung des Unternehmenswertes durch personalorientierte Führung weiterhin im Auge behaltend, richtet sich nun der Blick auf die Hereinnahme der Dynamik des Umfelds und deren Umsetzung im Personalfluss.
Wechsel vom Bestands- zu einem Flussdenken
Das Bestandsdenken ist dominant auf das Bewahren des Vorhandenen ausgerichtet. Das Flussdenken bezieht die Dynamik und die Beschleunigung im Umfeld mit ein und fordert ein aktives und umfassendes Gestalten des Personalflusses. Die nachstehende Abbildung5 zeigt die wesentlichen Denk- und Gestaltungshebel eines konsequent agierenden Personalflussmanagements.
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Personal strömt in das Unternehmen herein, strömt durch dieses durch, erbringt dabei Leistungen, verändert sich und strömt wieder aus diesem hinaus. Der Zufluss wird in seiner Ergiebigkeit von der Attraktivität des Unternehmens nach außen mitbestimmt. Stimmt diese nicht mit den Erfordernissen überein, dann befindet sich das Unternehmen bereits in einer Krise. Dabei hat das Unternehmen vorweg festzulegen, welche Anforderungen für das Hineinströmen erfüllt werden müssen. Gleiches gilt für die Erreichung von höheren Entwicklungsstufen und den Verbleib in diesen. Das Unternehmen hat nicht nur beim Zufluss attraktiv zu sein, sondern auch bei jenem Personal, bei welchem es an dessen Verbleib und Weiterentwicklung interessiert ist. Von jenem Personal, das die Mindestqualitäts- und Leistungsanforderungen nicht erfüllen kann, hat es sich gemäß vorab bekannter Regeln und Vorgangsweisen zu trennen. Für in den bestehenden Arbeitsfeldern überqualifizierte Personen gilt es neue Arbeitsfelder zu suchen, und ist es dabei erfolglos, sollte es eine externe Vermittlung in seine personellen Überlegungen einbeziehen.
Aus den Abbildungen und Ausführungen zu den Wirkungszusammenhängen und dem Personalfluss ist zu erkennen, dass eine die Performance steigernde Gestaltung des personellen Bereichs nach innen und außen, also auf das Unternehmen als Ganzes auszurichten und umzusetzen ist.
Personelles Denken und Handeln zum integralen Teil der Unternehmensführung machen
Das auf das Personal bezogene Denken und Handeln ist nicht nur eine Aufgabe des funktionellen Bereichs Personal, sondern es ist in den Köpfen und den Verhaltensweisen aller Führungskräfte des Unternehmens zu verankern und zu leben. Aber auch der funktionelle Bereich Personal hat sich in die wesentlichen Teilbereiche des unternehmerischen Denkens und Handelns, wie z. B. der Strategie, Umsetzung, Kultur, Struktur, Talente, Innovation, Leadership, Zusammenschlüsse & Partnerschaften, einzubringen6. Es geht dabei um das Bewusstmachen der personellen Erfordernisse im Unternehmen und deren umfassende Erfüllung.
Nachfolgend wird auf die Ergebnisse von drei ausgewählten Gedankenbereichen im personellen Bereich des Unternehmens, die Gegenstand des Forschungsprojektes „Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen“ waren eingegangen.
Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung7
Für die Auswertung wurden 129 vollständige Datensätze von Unternehmen mit 18 Beschreibungs- und Gestaltungsvariablen herangezogen. Zusätzlich wurde bei der Auswertung die Regressionsanalyse verwendet. Alle untersuchten Unternehmen wurden mithilfe einer Clusteranalyse in vier Cluster (C) eingeteilt (C 1 sehr gut, C 2 gut, C 3 schlecht, C 4 sehr schlecht). Wobei die Daten die erhoben und nachher in der Clusteranalyse verwendet wurden mit 1 bis 5 skaliert sind (1 sehr schlecht, 3 mittelmäßig, 5 sehr gut)8.
Gute Führungsqualitäten (Leadership) schaffen freiwillige Zusatzleistungen
Zu einer guten Performance von Unternehmen leisten die vom Personal erbrachten „freiwilligen Zusatzleistungen“, also jene Leistungen die über die Pflichtleistungen hinausgehen, einen im Wettbewerb entscheidenden Beitrag 9. Es konnte im Forschungsprojekt ein sehr hoch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen der „Leadership“ und den erbrachten „freiwilligen Zusatzleistungen“ erkannt werden. Es lohnt sich also für Unternehmen, intensiv über die Qualitäten der eigenen Führung und deren Erfüllung der aktuellen und künftig an sie gestellten Anforderungen nachzudenken.
Konzept der Personalflussgestaltung wird im Wesentlichen bestätigt
Es konnte ein sehr hoch signifikanter Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein einer konsequenten Personalflussgestaltung und der Verwendung des Gestaltungshebels „Trennen“, sowie hoch signifikante Zusammenhänge mit den Hebeln „Anziehen“, „Integrieren“ und „Entwickeln“ erkannt werden. Insgesamt kann aber nur von einem unter mittelmäßig liegenden Entwicklungsstand der konsequenten Personalflussgestaltung gesprochen werden. Selbst im besten Cluster (C 1) liegt der Mittelwert der Bewertungen für die konsequente Personalflussgestaltung nur bei 3,3 (mittelmäßig). Es ist also noch ein weiter Weg, bis zur Erreichung einer guten Personalflussgestaltung, zu gehen.
Trennen von Personal stellt sich als Grundproblem der Leadership dar
Wird die Entwicklung der Bewertungen der Fähigkeit zum Trennen über die vier Cluster hinweg betrachtet, so zeigt sich folgendes Bild:
C 1: 3,08 => C 2: 2,28 => C 3: 2,00 => C 4: 1,72
Für zwei Drittel der untersuchten Unternehmen ist festzustellen, dass in den Selbstbeschreibungen durch die Führungskräfte die Fähigkeit der Unternehmen sich von (nicht den Anforderungen entsprechendem) Personal zu trennen mit schlecht bewertet wird. Dies führt zu schweren Blockaden im Personalfluss und zu einem schrittweisen Absinken der Performance und damit der Unternehmensqualität.
Zusammenfassung
In dieser Kolumne wurde auf die wesentlichen Wirkungszusammenhänge für den personellen Bereich von Unternehmen eingegangen, Gedanken zum personalflussorientierten Gestalten entwickelt und auf die Notwendigkeit das personelle Denken und Handeln zu einem integralen Teil der Führung in Unternehmen zu machen hingewiesen.
Anschließend wurden Schlüsselergebnisse der eigenen empirischen Forschung zum Denk- und Gestaltungsbereich Personal vorgestellt. Es ging dabei um den sehr hoch signifikanten positiven Zusammenhang zwischen den Qualitäten der Führung - der Leadership - und der Erbringung von freiwilligen Zusatzleistungen durch das Personal. Weitere wesentliche Ergebnisse sind das Erkennen der Notwendigkeit einer umfassenden und konsequenten Gestaltung des Personalflusses und die gewonnene Einsicht, dass die mangelnde Fähigkeit sich von Personal zu trennen, welches den Anforderungen nicht mehr entspricht, ein Grundproblem der Leadership und damit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen darstellt.
1) Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 32-58.
2) Vgl. Risak, J. (2011): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, in: Report(+)Plus (2011), Heft 3, S. 24-26.
3) Goodall, T. (2004): Der Wettbewerbsvorteil einer nachhaltigen Personalführung, in: sam insight, Heft 1, S.11.
4) Vgl. Groysberg, B./Kelly, L.K./MacDonald, B. (2011): The New Path To the C-Suite, in: Harvard Business Review, March, S. 61-68, hier S. 67 f.
5) Rachbauer, S./Scheer, M./Risak, J. (2003): Personalflussgestaltung, in: Risak, J. (2003): Der Impact Manager, Wien, S. 231-245, hier leicht modifiziert v. Risak, J.
6) Vgl. Nohria, N./Joyce, N./Roberson, B. (2003): What Really Works?, in: Harvard Business Review, July, S. 43-52.
7) Vgl. Risak, J. (2010), S. 42-56.
8) Die vollständigen Ergebnisse bzw. detaillierte Erklärungen zur methodischen Vorgehensweise finden Sie unter www.wu.ac.at/ifu/network/ifudialog/iuf bzw. in: Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien.
9) Vgl. Chan Kim, W./Mauborne, R. (2003), Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January, S. 127-136.
>> HONORARFREIER WORKSHOP: UNTERNEHMENSQUALITÄT
Als Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensqualität in Österreich bietet der Autor Unternehmen in Österreich mit über 200 Mitarbeitern für ihren Führungskreis (mindestens sechs Personen) einen halbtägigen honorarfreien Impulsworkshop zur Selbstbeschreibung ihres Unternehmens, inklusive Auswertung, befristet bis Jahresende 2011, an:
Kontaktadresse: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
In diesem zweiten Teil des Arbeitsauftrags »Überlegene Unternehmensqualität schaffen«1 wird, nach dem allgemeinen Themenaufriss im März und der personalorientierten Vertiefung im April 2011, mit der Besprechung der Beschreibungs- und Gestaltungsperspektive Opportunitäten erkennen, aufbauen und nutzen fortgesetzt. Wie die folgenden Ausführungen zeigen werden, besteht zwischen dem Erkennen, Aufbauen und Nutzen von Opportunitäten und der Ausprägung von Leadership – den Qualitäten der Führung – in Unternehmen ein enger Zusammenhang.
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Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen
Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen
Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen.
IN DIESEM SECHSTEN TEIL der Serie1 »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« wird nach der »Qualität« wieder ein umfassender und mit Tiefgang zu bedenkender Denk- und Gestaltungsbereich angesprochen. Wie schon der Bereich »Qualität« weist die Beschäftigung mit der »Marke« einen starken Bezug zur Unternehmensentwicklung auf. Es macht daher viel Sinn die Marke als ein Instrument zur gesamthaften nach außen und innen gerichteten Gestaltung der Attraktivität des Unternehmens anzusehen, denn letztlich geht es ja immer um das Anziehen von nützlichen Ressourcen.2
>> Was versteckt sich hinter dem Wort Marke? <<
Die Marke (der spezifischer Leistungskern eines Unternehmens) ist als ein gesamthafter Ausdruck des Leistungsvermögens, der Ziele des Unternehmens und des Bemühens, diese im Denken und Handeln auch zu leben, zu verstehen. Markenführung ist wesentlich mehr als »Logo-Management«. Sie ist im Bewusstsein der handelnden und angesprochenen Personen zu verankern und als Instrument anzusehen, welches das Unternehmen weiterbringen soll. Es geht um die rationale und emotionale Gestaltung und Umsetzung der Marke.
Zur rationalen Gestaltung der Marke bedarf es des Verstehens der vergangenen, der heutigen und der künftigen Erfolgsmuster (Geschäftsmodelle). Für die Erlangung dieses Verstehens drängen sich folgende vier Fragen auf:
>> Kennen wir jene Fähigkeiten, Prozesse und Faktoren, die uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben?
>> Was erzielt gegenwärtig die größte Resonanz?
>> Kennen wir jene differenzierenden Merkmale, die in der Zukunft für den Geschäftserfolg ausschlaggebend sein können?3
>> Erfassen und analysieren wir historische und gegenwärtige Erfolgsmuster?
Die Antworten auf diese vier Fragen geben uns starke Indikationen darüber, was wir von der Vergangenheit bewahren, was wir werden lassen und wovon wir uns trennen sollen. Ohne dieses Wissen wird unser Angebot an die Kunden diffus bleiben und die Fokussierung auf das Wichtige unmöglich werden. In der Folge würden unsere Fähigkeiten, Prozesse und Faktoren an Ausrichtung auf den spezifischen Leistungskern des Unternehmens (die Marke) verlieren und Unstimmigkeiten im Leistungs- und Produktportfolio auftreten.
Aus unseren bisherigen Überlegungen zur Annäherung an eine überlegene Unternehmensqualität wissen wir, dass Erfolge intern zu begründen und extern zu realisieren sind. Wer sein Erfolgsmuster nicht verstehen und faktenbasiert weiterentwickeln kann, der bewegt sich in die Richtung eines »Management by Muddling Through« und ist nicht in der Lage, sich konsequent einer von den Kunden wahrnehmbaren Exzellenz anzunähern. Die Differenzierung von den Mitbewerbern verliert an Trennschärfe.
Es geht jedoch nicht nur um eine rationale Markenführung, sondern auch um das Aufspüren der am Markt wirksamen sozialkulturellen Energien und deren Nutzung. Die Aufmerksamkeit ist hier auf die Einbettung in das Umfeld, auf die Art und Weise der Erbringung der Leistungen und auf die Auslösung von positiven Emotionen zu richten. Die Kaufentscheidung ist allen Bemühungen um Rationalität zum Trotz, noch immer in einem hohen Maß von Emotionen bestimmt.
>> Auf die Stimmigkeit des Markenauftritts achten <<
Die Marke, das Angebot eines Unternehmens, Leistungen zu erbringen, ist ein Ganzes und so kommt es in einem wesentlichen Ausmaß darauf an, welche Stimmigkeit dieses mit den Anforderung der Kunden und mit den durch das Unternehmen tatsächlich erbrachten Leistungen aufweist. Zur Gestaltung dieser Stimmigkeit hat das Unternehmen zu erkennen, auf welchen Kontaktpunkten das Unternehmen für den Kunden erkenn- und bewertbar ist bzw. wird.
Diese Kontaktpunkte sind »Botschafter« der Marke und das Unternehmen hat sicherzustellen, dass an diesen die vom Unternehmen gewollten Merkmale der Marke gelebt werden. Das erfordert, dass die Auftritte an den verschiedenen Kontaktpunkten koordiniert, eingefordert und deren Ausformung nicht dem individuellen Ermessen einzelner Mitarbeiter überlassen werden. Wer sich mit den Kontaktpunkten intensiv beschäftigt, wird erstaunt sein, wie viele das Unternehmen hat und wie wenig diese koordiniert werden.
>> Das Unternehmen intern auf die Marke ausrichten <<
Die Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten schlagen Brücken zwischen den Logiken der Erfolgsmuster und dem Agieren an den Kontaktpunkten des Unternehmens zum Umfeld. Wird den Ergebnissen der Forschung von Franz Bailom, Kurt Matzler und Dieter Tschemernjak gefolgt,4 dann entscheiden sich die Erfolge des Unternehmens nicht so sehr am Markt, sondern im Inneren. Das heißt, will ein Unternehmen über längere Zeiträume erfolgreich agieren, dann hat es die Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf den eigenen spezifischen Leistungskern auszurichten. Rational betrachtet bedeutet dies, dass ein Unternehmen die Logik der Erfolgsmuster verstehen und diese zielorientiert nutzen muss.
Nach dem inhaltlichen Diskurs über die Marke, die Stimmigkeit des Markenauftritts und die interne Ausrichtung auf die Marke gilt es, sich den Schlüsselergebnissen der Datenerhebung zuzuwenden.
>> Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung <<
Für die Auswertung wurden 31 Datensätze von an dem Forschungsprojekt »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen«5 teilnehmenden Unternehmen herangezogen. Die Auswertung erfolgte mithilfe von Regressionsanalysen.6 Aus den sich aus der Arbeit mit Regressionsanalysen ergebenden Ergebnisse sind die folgenden zwei sehr hoch signifikanten und mächtigen Beschreibungs- und Gestaltungsfelder von besonderer Bedeutung für die Gestaltung der Marke.
Letztlich soll der spezifische Leistungskern des Unternehmens für den Kunden intensiv positiv spürbar werden, das Spürbarsein einen positiven Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen und dieses von einer konsequenten Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf die Marke unterstützt werden.
Wie stützen nun die Schlüsselergebnisse diese genannten Zusammenhänge? Wir beginnen mit der Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns (der Marke) bei den Kunden.
>> Spürbarwerden des spezifischen Leistungskerns <<
Das Streben nach »Exzellenz bei der Ausführung« und das »Ausrichten der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeit auf die Marke« hängen sehr hoch signifikant positiv mit der »Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns bei den Kunden« zusammen. Diese zwei Hebel zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für die Kunden stehen im direkten Einflussbereich der Führung. Daher scheint es sehr sinnvoll zu sein, das Streben nach Exzellenz zu einem Grundbestandteil des Denkens und Handelns im Unternehmen zu machen. Dieses Streben berührt den Kunden oft direkt und wird unterstützt von der Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeiten auf die Marke. Eine gelungene Ausrichtung setzt aber ein hoch ausgeprägtes »Verstehen der Erfolgsmusterlogik« voraus.
Nur 19 Prozent der an der Forschung teilnehmenden Unternehmen weisen bei dem Verstehen der Erfolgsmusterlogik eine Bewertung von gut oder sehr gut auf. Der Großteil der Unternehmen hat eine mittelmäßige oder darunter liegende Bewertung. Das mangelnde Verstehen der Erfolgsmusterlogik bei der Führung von Unternehmen weist auf hohe brachliegende Potenziale zur Verbesserung der Performance von Unternehmen hin.
>> Umfassendes Denken und Handeln <<
Das zweite zu besprechende Schlüsselergebnis dieses Gestaltungsbereiches ist die Erkenntnis, dass durch die Intensivierung des positiven Spürbarwerdens des spezifischen Leistungskerns bei den Kunden die Unternehmenswicklung mithilfe des Gestaltungshebels Marke sehr hoch signifikant beeinflusst werden kann. Daneben nimmt auch ein »umfassendes Markenverständnis« einen sehr hoch signifikanten und mächtigen Einfluss auf die Rolle der Marke bei der Unternehmensentwicklung. Es zeigt sich also auch hier, dass ein umfassendes Denken und Handeln einen stark positiven Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens hat. Diese Aussage ist und klingt nicht sehr neu, sie wird aber viel zu wenig bei der Gestaltung von Strukturen und der Setzung von Entwicklungsschritten beachtet. Es sollten nämlich Entwicklungen durch das Schaffen von notwendigen Voraussetzungen »ganz einfach« passieren können und dürfen.7 Verstehen und Handeln sollten rechtzeitig und ausgewogen zusammenfinden.
>> Zusammenfassung <<
In diesem Beitrag wurde die Marke als ein gesamthaft extern und intern wirksames Instrument zur Gestaltung der Attraktivität von Unternehmen charakterisiert. Diese Attraktivität für das Anziehen von Ressourcen und zur Begeisterung von Personen bestimmt die Weiterentwicklung von Unternehmen wesentlich.
Um diese Attraktivität aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln, bedarf es einer konsequenten Führung und eines wirkungsvollen Einsatzes der Marke. Dazu wurde hervorgehoben, dass besonders auf die Stimmigkeit des Markenauftrittes, eine intensive Koordination und Betreuung der Kontaktpunkte des Unternehmens mit seinem aktuellen und potenziellen Umfeld zu achten ist. Ebenso ist das Innere des Unternehmens, den Markeninhalten entsprechend, konsequent auszustatten und auszurichten.
Die Schlüsselergebnisse aus der Forschung, welche mit dem Ziel der Verbesserung der Unternehmenslandschaft der österreichischen Wirtschaft durchgeführt wurde, weisen darauf hin, dass sich die Unternehmen viel zu wenig mit dem Verstehen der Logik ihrer Erfolgsmuster beschäftigen und daher hier ein wesentlicher Verbesserungsbedarf gegeben ist.
Die Ergebnisse indizieren auch, dass es bei der Unternehmensentwicklung im Wesentlichen um die Steigerung des Spürbarwerdens des spezifischen Leistungskerns (der Marke) bei den Kunden geht. Für dieses Steigern des Spürbarwerdens kann die Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf den spezifischen Leistungskern einen signifikant positiven Beitrag leisten. Weiter ist wesentlich, dass das Denken und Tun im Unternehmen von einem Streben nach Exzellenz begleitet wird, denn dieses Streben ist eng mit der Steigerung des Spürbarwerdens der Marke bei den Kunden und damit mit der Unternehmensentwicklung verbunden.
Es geht also bei der Markenführung um ein verbessertes Verstehen der Logik der Erfolgsmuster des Unternehmens, die konsequente Ausrichtung des Inneren des Unternehmens auf den spezifischen Leistungskern (die Marke) und um das Streben nach Exzellenz bei der Leistungserfüllung.
Die nächste Kolumne wird sich mit der Berücksichtigung der Situation bei dem Führen von Unternehmen beschäftigen.
>> Fußnoten:
1 Die Serie begann im März Heft 2011 des Report(+)PLUS und behandelte bereits die Themenstellungen »Überlegene Unternehmensqualität schaffen«, »Personal«, »Opportunitäten«, »Risiko«, »Wertschöpfung« und »Qualität«.
2 Das dieser Kolumne zugrundeliegende Konzept wurde von Herrn Wolfgang Rigger, Mitgründer und Geschäftsführer des Institute of Brand Logic, erstellt bzw. wurde die Datenerhebung gemeinsam mit dem Autor durchgeführt.
3 Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 165.
4 Vgl. Bailom, F./Matzler, K./Tschemernjak, D. (2006): Was die Besten anders machen? Lindeverlag, Wien, S. 50.
5 Vgl. Risak, J. (2010), S. 18–22.
6 Vgl. Risak, J. (2010), S. 177 ff. und 180, ff.
7 Risak, J. (2010), S. 182.
In diesem siebenten Teil der Serie1 »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« wird auf die Notwendigkeit des Erkennens und Nutzens der Situation, in welcher sich ein Unternehmen befand, befindet oder gemäß von Erwartungen befinden wird, eingegangen.
Ein Gebot der Stunde.
Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen
Von Johann Risak
