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Adapter für NetWeaver

Die Software AG hat eine eigenen Angaben zufolge wichtige Erweiterung der Adapter ihrer Legacy-Integrator-Produktfamilie bekannt gegeben. Damit können COBOL- und PL/I-Anwender ihre Legacy-Systeme in die offene Anwendungs-, Integrations- und Composition-Plattform SAP NetWeaver integrieren. Laut Gary Barnett, Research Director von Ovum, ist COBOL in der Geschäftswelt nach wie vor die am weitest verbreitete Programmiersprache. 85 Prozent aller Computertransaktionen laufen über COBOL. Es gibt derzeit ca. 200 Milliarden aktive COBOL-Codezeilen - mit einem jährlichen Anstieg um drei bis fünf Prozent.

Diese Anwendungen, als auch in PL/I und Natural 2006 - der Entwicklungsplattform der Software AG - geschriebene Applikationen können jetzt bidirektional mit SAP NetWeaver kommunizieren. Alle Adapter wurden von SAP zertifiziert, was eine nahtlose Einbindung der Anwendungen in SAP-basierte Umgebungen gewährleistet. Damit richtet sich die Software AG gezielt an den Integrationsbedarf von Unternehmen, die verschiedene Legacy-Systeme betreiben.

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Katalysator fürs Business

Die Rezession der letzten Jahre langte in den USA besonders tief ins Netzwerkgeschäft hinein. Entsprechend groß waren die Effekte von Breitbandinvestitionen auf das Wirtschaftswachstum«, ist für Accenture-Partner Gerhard Sundt der amerikanische Markt bei Breitband-Investeffekten ein offenes Buch. Während in österreich der volkswirtschaftliche Nutzen einer Breitbandinfrastruktur von Zigarrenklubs bis zum Wirtshaustisch noch wild diskutiert wird, liegt für die Analysten der Return-on-Investment von xDSL, Kabelbreitband, Fiber-to-the-home und HSDPA klar auf der Hand. Wenn auch der Benefit für den einzelnen Unternehmer oder Konsumenten global nicht leicht herausrechenbar ist, wie das US-Beispiel zeigt: »Klarerweise haben dort vor allem die Technologielieferanten ein hervorragendes Geschäft gemacht«, gibt Sundt unumwunden zu.

Der Massenmarkt der Konsumenten kann den Breitbandeffekt bis dato bestenfalls erahnen. Gerade aber Herr und Frau Meier sind für die Zukunft von Breitband essenziell: Breitbandtechnologie bekommt erst dann in der Wirtschaft Gewicht, wenn die schnellen Leitungen die Massen erreichen. In Expertenkreisen wird eine Marke von zehn Prozent Marktdurchdringung als Wendepunkt in der Evolution einer Technologie gesehen. Ab dieser Grenze wird angenommen, dass das Kundenwachstum nicht mehr geradlinig, sondern wesentlich exponentiell steigt. Der Vertrieb der Portfolios rund um die neuen Technologien wird dann zum Selbstläufer: Geringere Produktkosten für die Endkunden, Mundpropaganda und Netzwerkeffekte im Wirtschaftsökosystem verhelfen zum Höhenflug in Rollout.

Katalysatoreffekte. Für Sundt stellt sich die Frage nach dem Nutzen von Breitband schon lange nicht mehr. Für ihn ist eine starke IKT-Infrastruktur Basis für jeden gesunden Wirtschaftsstandort. Breitband helfe dabei den Unternehmen nicht nur im Produktabsatz und der Kommunikation mit den Endkunden, sondern ermöglicht auch das Bestehen dezentraler industrieller Strukturen. Während dies in österreich aufgrund der Konzentration der Konzerne auf wenige Inseln wenig bedeutungsvoll scheint, ist in Ländern wie Deutschland Breitband für die Industrie überlebenswichtig. Dort herrschende dezentrale Strukturen vor, die Industrie braucht den Datenhighway ebenso dringend, wie Schiene, Straße und Strom benötigt werden. Dabei hat Breitband eine bedeutende Charaktereigenschaft mit jenen innovativen Schlüsseltechnologien gemein, die nachhaltig das BIP der Staaten dieser Welt positiv beeinflusst haben. Elektrizität, Telefonie, Eisenbahn oder Flugverkehr haben radikal Gesellschaft und Wirtschaft verändert. Der wesentliche Charakterzug war der gleiche: das Verbinden von Menschen - Interconnection. Dadurch konnten Einzelne, ganze Communitys, Unternehmen und Industrien effizienter interagieren und miteinander kommunizieren. Die umzusetzenden Maßnahmen und Investitionen für den Rollout jeder einzelnen Technologie waren freilich enorm. Enorme Größe hatte aber auch das Ergebnis, hatte der Benefit für die Volkswirtschaft.

Zahlreiche Studien weisen einen kausalen Zusammenhang zwischen der Verbreitung und Qualität von IKT und der Produktivität respektive dem Wirtschaftswachstum nach. Dank der treibenden Kraft der Breitbanddienste kann der europäische IKT-Markt heute mit guten Wachstumsraten aufwarten. Einer Studie des Marktforschungsinstituts EITO zufolge ist 2006 die IKT EU-weit um 3,1 Prozent auf 644 Mrd. Euro gewachsen. Das stärkste Wachstum gibt es in den neuen EU-Ländern, vor allem im IT-Bereich. Die IKT-Entwicklung ist zu einem Selbstläufer geworden: Die Experten gehen für 2007 von einem Zuwachs von 2,9 Prozent auf insgesamt 663 Mrd. Euro IKT-Markt aus. Für die positive Entwicklung zeichnet vor allem die starke Nachfrage nach Internet- und Datendiensten verantwortlich. Diese werden auch in den nächsten Jahren den Umsatzrückgang bei Sprachdiensten der Betreiber mehr als wettmachen: Voice ist zwar noch immer Cashcow im Festnetz, aber längst kein Wachstumstreiber mehr. An Stelle des klassischen Geschäfts mit Sprachminuten treten nun Breitbanddienste, IPTV und Online-Content. Der Ausbau der Datenautobahn im Festnetz ist auch 2007 Investitionstreiber Nummer eins in der Szene. Der Umsatz der europäischen Branche wächst in diesem Bereich um 7,8 Prozent. Zum Vergleich: Die Mobilfunksparte wächst im gleichen Zeitraum gerade mal um 2,8 Prozent.

Tendenzen zur Wirtschaftlichkeit. Die OECD kam in einer weiteren Studie zum Schluss, dass der IKT-Beitrag zum gesamten Wirtschaftswachstum der gemessenen Volkswirtschaften von durchschnittlich zwei Prozent derzeit zwischen 0,3 und 0,8 Prozentpunkten liegt und somit wichtiger Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes ist. In den USA, Kanada, den Niederlanden und Australien nimmt der IKT-Beitrag ein Viertel des gesamten Wirtschaftswachstums ein. In österreich erwirtschaftet die IKT jährlich rund 12,5 Mrd. Euro und entspricht damit bereits der Größenordnung der Tourismussparte. Mit dem IKT-Markt liefern 126.000 Beschäftigte einen substanziellen Anteil von rund sechs Prozent des BIP. Durch ein teils noch vorherrschendes fehlendes IKT-Bewusstsein ist das Beschäftigungspotenzial bei IKT-Anwenderjobs aber noch immer nicht ausgeschöpft. Die OECD rechnet mit insgesamt 300.000 Arbeitsplätzen, die unmittelbar im IKT-Bereich hierzulande möglich wären.

Länder wie die USA oder der skandinavische Raum zeigen, dass eine konsequente wirtschaftliche Ausrichtung auf neue Informations- und Kommunikationstechnologien das Wachstum sichert. Breitband wird dabei als »Missing Link« für die Entwicklung des gesamten IKT-Bereichs gesehen. Kurzfristig wirken sich Breitbandinvestitionen auf das Wirtschaftswachstum auf direktem Wege aus. Langfristig aber sind die schnellen Datenleitungen Multiplikator und Katalysator für zahlreiche Folgeerscheinungen, die einem Schneeballeffekt gleich ausgelöst werden und viele neue Wege in der Wirtschaft erschließen. Breitband generiert zusätzliche Arbeitsplätze im Industrie- und Dienstleistungssektor, beschleunigt technologische Innovationen und bildet eine Stütze der Wissensgesellschaft.

Keine schlechten Aussichten für einen Wirtschaftszweig.

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Die geheime Angst der Manager

Wenn es um IT-Sicherheitsrisiken geht, fürchten Unternehmen am meisten den Diebstahl vertraulicher Daten direkt aus demNetzwerk: Das ist das Ergebnis einer Umfrage, die derInformationssicherheitsspezialist Safenet unter 200 Managern imdeutschsprachigen Markt durchgeführt hat. Trotzdem schützen nur 17 Prozent der Befragten den Datenverkehr im Netzwerk vollständig oder zumindest zu drei Vierteln durch Verschlüsselungsmechanismen. Mit 32,5 Prozent verzichtet hier fast ein Drittel auf die schützende Verschlüsselung.

\"Das ist ein erstaunlicher Nachholbedarf angesichts des zuvorgeäußerten bewusst wahrgenommenen Risikos\", sagt Ansgar Dodt, Director Business Development Safenet. \"Offenbar gilt Verschlüsselung noch immer als langsam und störend, so dass nur ein Teil der Informationen unlesbar verschickt wird. Doch welche Informationen sind schutzbedürftig? Die Datensicherheit auf einzelne Dokumente oder Teilkomponenten der Infrastruktur zu beschränken, erscheint nicht als optimale Lösung.\"

Nach den Ergebnissen der Umfrage hat mit 52,5 Prozent über die Hälfte der Unternehmen keine Regeln aufgestellt, ob und welche Daten als sensibel gelten und daher verschlüsselt werden müssen. Trotzdem fühlen sich mehr die Hälfte mit den derzeit getroffenen Sicherheitsmaßnahmen bereits \"ziemlich sicher\", etwas mehr als 27 Prozent sind sogar davon überzeugt, dass ihr Unternehmen gegenüber Angriffen auf das Netzwerk\"sehr sicher\" sei.

\"Wenn man die aktuellen IT-Sicherheitsmaßnahmen in Unternehmen betrachtet, so sind die meisten tatsächlich auf dem richtigen Weg. Doch im Ernstfall trennt sich auch hier die Spreu vom Weizen. Statt sich nach ersten Maßnahmen in trügerischer Sicherheit zu wiegen, verspricht erst eine durchgängige Umsetzung den erforderlichen Schutz. Dazu gehörthäufig die konsequente Durchsetzung einer internenVerschlüsselungsrichtlinie \", meint Dodt.

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Mobile Music stärkt Mobilfunk

Von Daniel AJ Sokolov

Im Oktober 2004 startete One als erster Mobilfunknetzbetreiber Europas den Vertrieb kompletter Musikstücke über sein Mobilfunknetz (siehe rechts »Ladezone«). Im Vordergrund stehen bisher weniger die damit erzielten Umsätze als vielmehr der Imagegewinn für das Unternehmen. Florian Pollack, bei One für die Unternehmensstrategie zuständig, erläuterte dem Report die Beweggründe für die Bemühungen in Sachen Mobile Music: Zusätzliche Einnahmen sind nur eines von drei Zielen. Daneben stehen die Stärkung der Kundenbindung sowie des Image der Marke One.

»Mobile Music ist der Wachstumsmarkt schlechthin, auf den wir in den nächsten Jahren setzen«, betont One-CCO-Michael Fried. Immerhin verwenden 14 Prozent seiner Kunden ihr Handy bereits als Musikabspielgerät. Unter den 14-bis 29-Jährigen sind es sogar 41 Prozent. Aber nur sehr wenige von ihnen laden die Musikdateien über das Mobilfunknetz auf ihr Handy - was Pollack aber nicht stört: »Mobile Music ist (auf One-Handys) willkommen, egal, woher sie kommt.« Klar, jede andere Strategie würde den Ruf in der Zielgruppe nicht gerade fördern.

Sony Ericsson und die Marke. »Unsere Mission ist es, Sony Ericsson als die attraktivste und innovativste globale Marke in der Handyindustrie aufzubauen«, lautet das offizielle Mission-Statement der schwedisch-japanischen Handybauer. Die Marke ist also wichtiger als die Produktqualität. Eine frappierende Parallele zur modernen Musikbranche.

Sony Ericsson entwickelt vorwiegend Handys, die auf einen der drei Bereiche Musik, Bilder oder Internet spezialisiert sind. Dabei wird auch der Namensfundus von Sony bemüht. Unter dem Label Cybershot sollen »Mobiltelefone als glaubwürdige Digitalkameras etabliert werden«, sagt Sony Ericssons Business Director Håkan Olsson. Die legendäre Bezeichnung Walkman wird seit August 2005 für Handys mit Musikschwerpunkt genutzt. 18 Millionen Stück wurden bereits verkauft - nicht jedoch in Japan. Auf diesem für Sony Ericsson besonders schwierigen Markt sind »Walkman«-Handys erst seit Neuestem verfügbar.

überraschenderweise gibt es aber keine Zusammenarbeit mit Connect, dem Musikonlineshop aus dem Hause Sony. Vielmehr kooperiert Sony Ericsson mit Napster Mobile. Genau wie hinter der österreichischen Ladezone steht auch hinter Napster Mobile die White-Label-Musikplattform aus dem Hause Ericsson. Walkmanhandys, die ohne Netzbetreiberbranding verkauft werden, werden auf die Nutzung von Napster Mobile vorbereitet. Mobilfunkanbieter können die für ihre Kunden bestellten Handys auch auf andere Downloadportale trimmen lassen. »Die Netzbetreiber und wir möchten, dass Sie (Musik) direkt auf Ihr 3G-Handy herunterladen«, so Olsson, »hoffentlich ist der Song nicht DRM-geschützt, sodass sie ihn auf andere Geräte verschieben können«.

Reizwort DRM. DRM (Digital Rights/Restriction Management) ist das Reizwort im digitalen Musikbusiness schlechthin. DRM-Technologie schränkt die zahlenden Kunden ein. Sie können mit den gekauften Musikdateien nicht machen, was sie wollen. Wer etwa in der Ladezone einkauft und sein Handy verliert oder auswechselt, kann die zwei Euro pro Song komplett abschreiben. Sicherungskopien sind nicht möglich. Die geplante Einführung von Dual-Download, bei dem eine Kopie der gekauften Datei auch für einen Windows-PC zur Verfügung gestellt wird, ist nur ein Herumdoktern an Symptomen. Einschränkungen auf bestimmte Systeme und Nutzungsweisen bleiben ebenso wie technische Probleme. Das hält das Kundeninteresse niedrig. Laut der britischen Pocket Group haben gerade einmal 1,5 Prozent aller britischen Mobilfunkuser Musik (inklusive Klingeltöne!) heruntergeladen. In Deutschland sind es bloß drei Promille. »Jedes Problem mit DRM ist nicht dazu angetan, den Konsum anzukurbeln«, weiß Anu Shah, Corporate Development Director der Pocket Group. Die Firma ist ein auf Independent-Labels spezialisierter Aggregator, also ein Zwischenhändler zwischen Labels und Verkäufern. Aufgrund der großen Zahl an Musiklabels sind Aggregatoren unabdingbarer Bestandteil der Wertschöfpungskette. Es wäre ein viel zu großer Aufwand, wenn jedes Label mit jedem Betreiber eines Downloadshops einzeln verhandeln müsste.

»DRM ist ein Thema, bei dem die Industrie mit der Zeit reifen wird, hofft One-CEO Jørgen Bang-Jensen, »die Labels werden merken, dass Mobile Music ein Markt für sie ist. Wenn wir aber warten, bis das alles erledigt ist, können wir ewig warten.« Simon Wheeler, Chef der Digitalabteilung der Beggars Group, die in Großbritannien mehrere Independentlabels betreibt, ist optimistisch: »Es wurde mich nicht überraschen, wenn die DRM-Initiativen innerhalb von zwei Jahren gestoppt werden.« Denn DRM hat sich zum Bumerang für die Major-Labels entwickelt.

Einerseits ruiniert DRM nachhaltig das Image der Labels, insbesondere Sony BMG kann nach dem Root-Kit-Skandal ein Lied davon singen. Andererseits zementiert der größte Onlinemusikhändler Apple mit DRM die Marktführerschaft seines iTunes-Systems ein. Dessen Dateien lassen sich nur auf iPods und bestimmten Computern, nicht aber auf konkurrierenden MP3-Playern oder Handys abspielen. Apple kann sich leicht auf die Wünsche der Musikindustrie ausreden, die ja den Einsatz von DRM vorschreibt. Die Verhandlungsmacht von Apple ist den Labels aber schon ein Dorn im Auge. Ein Versuch, die Großhandelspreise weiter anzuheben, schlug fehl.

Einige Manager der Major-Labels haben schon erkannt, dass DRM der falsche Weg ist. »Wir müssen uns neu erfinden«, betonte Ged Doherty, CEO Sony BMG UK, Ende Oktober, »Wir führen unsere Geschäfte, als wäre es 1982. Unser Businessmodell ist so veraltet, dass es gar nicht mehr wahr ist.« Auch Mike Smith, Managing Director Columbia Records UK, meint: »DRM (wie wir es kennen) wird innerhalb der nächsten zwölf Monate verschwinden. Ganz klar, wir müssen es los werden.« Wann diese Ansichten zur offiziellen Konzernpolitik werden, ist allerdings offen.

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Neustart in Baden - Württemberg

In weiten Teilen Baden-Württembergs herrscht Verstimmung. Verstimmung darüber, dass die Bewährungs- und Gerichtshilfe erstmals von einem privaten Träger übernommen wird und dieser Verein noch nicht einmal ein deutscher, sondern ein österreichischer ist. Die aus dem ehemaligen Verein für Bewährungshilfe hervorgegangen Organisation Neustart wird ab 1.1.2007 für die nächsten zehn Jahren die Bewährungs- und Gerichtshilfe in Baden-Württemberg übernehmen.
Für Verwunderung sorgt in Deutschland auch die Tatsache, dass mit Ulrich Goll gerade ein Justizminister die Privatisierung antreibt, galten doch Sicherheit und Justiz bislang als Hort der Beamtenschaft. Da Goll aber nicht nur Justizminister ist, sondern auch FDP-Politiker ist er für Slogans wie \"Weniger Staat, mehr privat\" durchaus empfänglich. Von der Auslagerung der Gerichts- und Bewährungshilfe erhofft sich Goll das, was sich alle Unternehmen und Institutionen von Outsourcing-Projekten erhoffen: Eine Steigerung der Qualität bei gleichzeitiger Reduktion der Kosten. \"Bei derzeit 100 Probanden und mehr je Sozialarbeiter kann ein Bewährungshelfer den Probanden nur noch verwalten, aber nicht mehr qualifiziert betreuen\", sagt Goll und beschwichtigt die Kritiker, dass \"die Bewährungs- und Gerichtshilfe keine zwingend hoheitliche Tätigkeit, sondern in erster Linie Sozialarbeit von Mensch zu Mensch ist\".

Erfolgreiches Pilotprojekt
Die Entscheidung für Neustart ist nicht zuletzt dank einem erfolgreichen, zweijährigen Pilotprojekt in Stuttgart und Tübingen gefallen. Während dieser Pilotphase ist eine Führungsstruktur etabliert worden, die eine einheitliche Umsetzung der vorgegebenen fachlichen Standards sicherstellen soll. Sämtliche Mitarbeiter seien bedarfsgerecht geschult und mit der nötigen technischen Ausrüstung versorgt worden, heißt es aus dem Justizministerium Baden-Württemberg. Zudem soll ein von Neustart entwickeltes Programm die systematische und transparente Dokumentation der Betreuungsarbeit ermöglichen. Durch die Verknüpfung der Arbeitsbereiche von Bewährungs- und Gerichtshilfe hofft das Justizministerium auf einen flexiblen Personaleinsatz zwischen den beiden Bereichen.
Um die geplanten Kosteneinsparungen von zehn Prozent zu bewerkstelligen, setzt Goll auch auf den Einbau von ehrenamtlichen Helfern. Schon während der Pilotphase konnten mehr als 80 ehrenamtliche Bewährungshelfer gewonnen, bestellt und geschult werden. \"über dieses private Engagement freue ich mich besonders. Denn trotz strenger Aufnahmekriterien sind den ehrenamtlichen Bewährungshelfern mittlerweile bereits über 100 Probanden anvertraut\", so Goll. Die Einbindung von Ehrenamtlichen sei für den Reformprozess von wesentlicher Bedeutung, erklärt der Minister. Denn viele Probanden würden in erster Linie zeitliche Zuwendung und praktische Lebenshilfe, weniger aber spezifische fachsozialpädagogische Betreuung benötigen. Nach Auslaufen des Vertrages mit Neustart hofft Goll, dass 20 Prozent der Probanden von ehrenamtlichen Mitarbeitern betreut werden.

Richtungsweisendes Projekt
Das Gesamtvolumen der deutsch-österreichischen Zusammenarbeit beträgt rund 60 Millionen Euro als fixes Entgelt für 10 Jahre und umfasst neben der Betreuung auch die Umgestaltung der Organisation sowie den technologischen Hintergrund. Für die Erbringung der Dienstleistung fallen rund 370 Beamte unter die Zuständigkeit von Neustart, wobei rund 150 davon während der Vertragslaufzeit fix von Neustart übernommen werden. Da sich das Entgelt jedes Mal bei Ausscheiden eines Beamten erhöht, ist im Endausbau, nach übernahme aller Beamten in ein Anstellungsverhältnis mit Neustart, von einem Jahresentgelt von rund 23 Millionen Euro auszugehen Einen Startschuss für einen weiteren Dienstleistungsexport ins benachbarte Ausland sieht Neustart-Geschäftsführer Wolfgang Hermann in der Kooperation mit Baden-Württemberg nicht. \"Nach der erfolgreichen Pilotphase werden wir uns jetzt voll und ganz auf dieses Projekt konzentrieren\", sagt Hermann. \"Im Vordergrund steht eine erfolgreiche Implementierung und nicht weitere Expansionspläne.\" Die Integration von 370 neuen Beamten, noch dazu außerhalb der Grenzen österreichs, zu den bestehenden 620 Mitarbeitern in österreich sei ohnehin eine große Herausforderung. Mit weiteren Expansionsplänen würde man an die eigenen Kapazitätsgrenzen stoßen, so Hermann.
Neben der Bewährungs- und Gerichtshilfe kümmert sich Neustart in Baden-Württemberg auch um den Täter-Opfer-Augleich, in österreich als außergerichtlicher Tatausgleich bekannt. Weitere Angebote aus dem Neustart-Portfolio sind nicht vorgesehen. \"Und das wird auch so bleiben\", sagt Hermann, der von Seiten der Baden-Württembergischen Justiz keine Anzeichen erkennen kann, weitere Dienstleistungen aus österreich zu importieren.

Unterstützung von ganz oben
Im österreichischen Justizministerium begrüßt man die Aktivitäten von Neustart außerhalb der Republikgrenzen. \"Der Export von Know-how, Ideen und Visionen ist auch eine Anerkennung für die Leistungen des Vereins Neustart in österreich\", sagt Christoph Pöchinger, Sprecher von Justizministerin Karin Gastinger, und verweist auf die intensive Zusammenarbeit zwischen Neustart und dem Justizministerium in den letzten Jahren. über die Skepsis der deutschen Kollegen ist Pöchinger verwundert, schließlich plane man in Baden-Württemberg sogar die teilweise Privatisierung von Gefängnissen. Dieser Schritt sei in österreich noch nicht einmal angedacht. Mit der Privatisierung der Bewährungshilfe hingegen hat man in österreich gute Erfahrungen gemacht. Und ein Modell, das sich in österreich über 50 Jahre lang bewährt hat, sollte auch in Deutschland funktionieren.

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Keine Theorie des Erfolgs

Natürlich ist es schön, Erfolg zu haben, sagt Alexander Dill. Nur:Er ist nicht machbar, man kann ihn nicht programmieren. Und daliegt das Problem mit den Erfolgsgurus wie Napoleon Hill, Joseph Murphy, Dale Carnegie & Co. Alle wollen uns weismachen, dassfalsches Denken Misserfolge, richtiges Denken dagegen nur Erfolge produzieren kann. Dabei ist gerade die verbissene Suche nach Erfolg der Grundstock für den Misserfolg, behauptet der Philosoph und Unternehmer Alexander Dill. Die Story vom Tellerwäscher, der sich fleißig zum Milliardär hocharbeitet stimme zwar, doch freilich nicht für jeden.

Die berühmten Leitfäden zum Erfolg, die Ratschläge der Wirtschaftsgurus, die Gesetzmäßigkeiten von Börsen führten stetsbei jenen zum Ziel, die augenscheinlich von den Früchten des eigenen Geschicks gestreift wurden. Allen anderen ist der Misserfolg sicher. »Die in der westlichen Welt gängige Erfolgsskala bedeutet 5er-BMW, Haus und Urlaub in der Karibik als Lebensziel«, prangert Dill an. Er propagiert vielmehr den Wertder Gelassenheit in allen Höhen und Tiefen des Lebens (mit denen die Menschen ohnehin konfrontiert werden). Weiters sei einepositive Ziellosigkeit auf den Lebenswegen ratsam. Die fix vorgenommenen Lebensziele verstellen nämlich die Sicht auf wichtigere Dinge. Dill rät, »nicht in der Zukunft zu leben«. »Je höher die Ideale, desto geringer die Ergebnisse«, stellte schon sein legendärer chinesischer Kollege Laotse fest.

Erstaunlicherweise kann fast jeder von besonderen Krisensituationen berichten, dass ein vollkommenes Abschalten und Loslassen dazu führte, dass das oft beschworene Wunderin letzter Minute tatsächlich geschah. »Ich glaube, dass ein bewusstes Nicht-Tun den Raum für viele äußere Dinge öffnet«,meint Dill. So melden sich zum Beispiel Menschen auf einmal, die man, versunken in seine Ziele, nicht mehr wahrgenommen hat.Geschäftsprozesse, die seit Jahren stagnieren, kommen auf einmal in Bewegung. Ideen, die durch Vernunft und Nutzdenken verschüttet waren, sprießen plötzlich hervor.

Erfolgswahrheiten. »Jede Erfolgsgeschichte ist einzigartig und individuell«, ist Dill überzeugt. Aus diesem Grund könne es keinen, einzigen glaubwürdigen Leitfaden dazu geben - sämtliche Ratgeber sind letztendlich stets Erfolgsfallen, die hunderte verschiedene Wege zu den Lebenszielen suggerieren, ohnedabei das Wegenetz tatsächlich zu begreifen. Wenn jemand nur einen Tag zu leben hätte und zwischen vollendetem Glück und totalem Erfolg wählen müsste: Würde er allen Ernstes den Erfolg wählen, wenn er wüsste, dass er ihn am nächsten Tag nicht mehr genießen könnte?

Ein Achterl Wein. In jeder Bankfiliale, in jeder Talkshow und in jedem Freundeskreis begegnen sie uns: die kleinen und großen Erfolgsgurus mit den richtigen Rezepten. So gelangt man wahlweise durch Sparen, Investieren, Beziehungen oder Betrugzum Ziel. »Damit wir uns nicht falsch verstehen: Es gibt Erfolg- manchmal jedenfalls«, meint der Wirtschaftsphilosoph. »Wirkönnen zufällig Erfolg haben. Was wir nicht können, ist Erfolgmachen.« Dazu hätten sich die österreicher noch so mancheTugend bewahrt, die anderen gänzlich verloren gegangenscheint: mit einem gepflegten Achterl die Mittagspause in denNachmittag zu verlängern. Es sei wichtig, sich nicht vom eigenenErfolgsdruck in Haft nehmen zu lassen, Sklave seiner Handgriffezu werden.

»Die derzeit erfolgreichsten Bürger der Erde, nämlich GeorgeW. Bush und Bill Gates, müssen beide damit leben, dass ihr Erfolgweitgehend als unverdient angesehen wird. Die Weltherrschaft über den Softwaremarkt und die vollkommene militärischeübermacht bewirken keineswegs auch Anerkennung. Das Publikum ist vielmehr geneigt, den Erfolg als Ergebnis schmutziger Tricks, Verschwörungen und Seilschaften anzusehen- alles andere als die Folge persönlicher Leistung. Obwohl ein Weltmonopol auf PC-Betriebssysteme und militärische Macht faktisch den größtmöglichen irdischen Erfolg darstellen, geht der prestigeträchtigere Literaturnobelpreis an eine zurückgezogenlebende österreichische Schriftstellerin. Elfriede Jelinek hat nie einen Bestseller geschrieben. Nie war sie Gast beim führenden amerikanisches Talkmaster Jay Leno«, heißt es in Dills Buch »Die Erfolgsfalle«.

Auf höherer Ebene. Dill, 1959 in München geboren,hat schon einiges erlebt: vom American Dream in NewYork bis zur politischen Intrige im Nachwendedeutschland,von der Planung von Biomassekraftwerken in Bayern biszum Deutschen Auslandsmarketing, das er zeitweise als Projektleiter koordinierte. Derzeit forscht der Unternehmer, derimmer wieder auch Misserfolge im Geschäftsleben eingefahrenhat und derzeit eine Softwarefirma namens Internetkloster mit Sitz am Salzburger Kapuzinerberg besitzt, auf höheren Ebenen. Auf der Website www.whatiseconomy.com sammelt er Antworten auf die Frage nach dem Wesen der Wirtschaft. Bislang wäre nämlich ein wesentlicher Aspekt in der Bewertung von Volkswirtschaften übersehen worden: »Freeware«. Per se kostenfreie Produkte, wienatürliche Ressourcen, Religion, Glück und Zufriedenheit, könnten die harten Kriterien in Bewertungen in der Wirtschaft wesentlich bereichern. Besonders Volkswirtschaften in Schwellen- und Dritte-Welt-Ländern sind demnach krass unterbewertet. Denn dort verfügen die Menschen (und die lokale Wirtschaft) über nachhaltig positive Werte zu Erfolg und Glück, die auch ein Umdenken in den Investorenströmen bewirken könnten.

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Transatlantische Freundschaft

(+) plus: Mit dem Merger von Alcatel-Lucent um die Jahreswende hat Ihr Konzern konsequent eine Entwicklung fortgesetzt, die vor rund einem Jahrzehnt begonnen hat. Aus dem Mischkonzern Alcatel wurde ein reines Telekomunternehmen.
Franz Hofbauer: Was den Merger mit Lucent betrifft, ist die Freude ungetrübt. Aber wir zahlen in österreich auch unseren Preis, weil wir den sehr gut funktionierenden Eisenbahnsicherungssektor abgeben müssen. Das schmerzt. Anfang des Jahres wurde dieser Teil an Thales übertragen.

(+) plus: ändert sich an der rechtlichen Organisation etwas?
Hofbauer: Nein, daran nicht, aber die interne Organisation ändert sich. Wir sind Teil einer organisatorischen Einheit, die heißt Central-Europe. Dazu gehören die Schweiz, Polen, Ungarn, Tschechien und die Slowakei. Die Hauptverwaltung sitzt in Wien. Die zentraleuropäischen Ländern kriegen dadurch eine wesentlich höhere Bedeutung.

(+) plus: Jetzt bringt der Merger in der globalen Perspektive natürlich gewaltige Synergien, er bedeutet aber gleichzeitig einen Kulturschock. Wenn Amerikaner auf Franzosen treffen, dann geht das nie friktionsfrei ab. Wie ist da die Befindlichkeit des Unternehmens?
Hofbauer: Das ist hochinteressant. Wenn wir 122 Jahre zurückgehen, dann waren wir rein österreichisch. 1905 waren wir amerikanisch mit Western Electric. 1925 wurden wir zur ITT. Bis 1986 waren wir eine amerikanische Firma, ehe wir eine französische geworden sind. Jetzt sind wir ein Mischmasch. Ich finde das gut, wenn stärkere amerikanische Managementphilosophie in den Konzern kommt. Alcatel war ein rein nach französischen Vorstellungen geführter Konzern und das hat in manchen Teilen der Welt nicht so gepasst. Wenn Serge Tscheruk etwas gesagt hat, dann hat der liebe Gott gesprochen. Da hat man nicht widersprochen. Bei Meetings hat der Ranghöchste das Wort geführt und man hat ihn nicht korrigiert. Die ersten Meetings mit den Amerikanern habe ich schon wieder sehr erfrischend gefunden.

(+) plus: Wie wirkt sich das auf die Situation in österreich aus?
Hofbauer: Wir sind da sehr flexibel. Wir haben mit den Franzosen gut gekonnt, sie sind sehr gern nach Wien kommen, waren sehr intellektuell und kulturell interessiert. Das war für uns österreicher immer leichter als für die Deutschen, die eher ein Problem haben, Franzosen als Chefs zu akzeptieren. Wir österreicher können uns das sowieso nie aussuchen.

(+) plus: Was ist aus Ihrer Sicht aus dem Lucent-Portfolio am wichtigsten?
Hofbauer: Wir sind mitten im Portfoliovergleich. Da ist sehr viel Detailarbeit notwendig. Die erste Erkenntnis ist, dass wir in österreich kurzfristig nichts ändern müssen.

(+) plus: Alcatel war ja Netzlieferant der tele.ring und daher vom Verkauf an T-Mobile sehr betroffen.
Hofbauer: Ja, da ergeben sich ganz neue Aspekte. Mich hat sehr gefreut, dass sich die an sich schwierige Ausgangssituation für das Jahr 2006 zum Positiven gedreht hat. T-Mobile hat sich nach der übernahme sehr fair verhalten. Jetzt haben wir wesentlich mehr Anknüpfungspunkte. Die offenen Aufträge wurden professionell abgewickelt. Wir haben Aufträge im Servicebereich bei T-Mobile gewonnen. Im Hardwaregeschäft waren wir sehr aggressiv, aber Siemens hat sich den Kunden nicht wegnehmen lassen. Wir wollten unbedingt hinein, Siemens wollte den Kunden unbedingt halten. T-Mobile war der lachende Dritte. Noch wichtiger ist die mobilkom, weil sie Teile des Netzes von tele.ring gekauft hat, um es in Osteuropa zu verwenden. Dadurch haben wir dort eine Stellung, die wir vor einem Jahr nicht hatten. Die Situation für uns hat sehr viel Charme.

(+) plus: Auch in Deutschland ergeben sich neue Chancen, nachdem ja das Management von tele.ring zu EPLUS gewandert ist und ihr Team jetzt das Outsourcing bei EPLUS anbietet.
Hofbauer: Das ist ein Projekt, das von österreichern betrieben wird. Dass wir dort anbieten können, hat natürlich mit den jahrelangen exzellenten Kontakten mit den jetzigen EPLUS Managern zu tun.

(+) plus: Auslandsaufträge werden aber nicht über österreich fakturiert?
Hofbauer: Nein, sicher nicht. Aber das ist Teil meiner Message an unsere Mitarbeiter. Es ist nicht mehr unser Ziel, dass einzelne rechtliche Einheiten fast in Konkurrenz zueinander versuchen, ihren Landesteil auszuweiten. Jetzt sehen wir das aus der Perspektive des Gesamtkonzerns. Das ist ein neuer Ansatz durch den Merger mit Lucent.

(+) plus: Wie lässt sich dann der Erfolg der heimischen Organisation messen?
Hofbauer: Neben dem Erfolg in österreich ist auch der in Zentraleuropa wichtig. Mehrere Mitarbeiter der Geschäftsleitung der Alcatel Lucent Austria haben jetzt formal die Verantwortung für ihre jeweilige Funktion für alle sechs zentraleuropäischen Länder übernommen. Dies gilt für die Services, den Presales-Bereich sowie für die Finanzen. Wir haben mehr Verantwortung. Wie wir mit der Arbeit zurechtkommen, wird sich zeigen. Wir können unsere Ressourcen besser einsetzen. Der Telekommarkt in Polen, in Tschechien, in der Slowakei, in Ungarn hat natürlich höhere Wachstumsraten als der heimische Markt. Da ist es natürlich, dass wir zunehmend Projekte in diesen Ländern haben. Die Länderschranken sind weniger wichtig.

(+) plus: Aber Umsatz und Ertrag bleiben ja Messgrößen. Das ist auf Länder­ebene leichter darstellbar als bei übergreifenden Projekten. Wie geht Alcatel-Lucent hier vor?
Hofbauer: Eine wesentliche Frage, aber: Wir sind nicht die Muttergesellschaft der zentraleuropäischen Töchter. Das ist anders als bei Siemens. Wir wurden schon in den vergangenen Jahren gemessen am Länderumsatz. Wenn NextiraOne etwa eine Anlage verkauft hat, wurde das von Paris aus an Nextira verrechnet, von Nextira an den Endkunden. Der Umsatz wurde statistisch uns zugerechnet. Das war die Erfolgmessgröße. Gewinn war nicht so sehr die Messgröße, weil da kommt man ja sehr rasch zur Transferpreisproblematik. Hier wurde schon bisher der End-to-End-Margin gemessen. Die industrielle Seite und die Vertriebsseite wurden zusammengerechnet. Es gab eine gemeinsame Verantwortung. Wenn die Produktion zu teuer war und wenn wir zu billig angeboten haben, dann haben beide Seiten darunter gelitten. Wir haben jetzt ein komplexeres System, eine Art Matrix aus Sparten und Regionen. Wie das praktisch funktioniert, werden wir in ein paar Monaten sehen.

(+) plus: Wenn Sie sich die Entwicklung der vergangenen zehn Jahre anschauen, was war für Sie die größte überraschung und was die größte Enttäuschung?
Hofbauer: Wir sind das Unternehmen, das in dieser Zeit am radikalsten In- und Outsourcing betrieben hat. Vor zehn Jahren hatten wir noch mehr als 2000 Mitarbeiter. Wir hatten noch eine Fabrik. Wir haben Produktion, Logistik und so weiter ausgelagert. Wir haben klar definiert, was unser Kernbereich ist. Wir haben ausgelagert und uns auf Servicetätigkeiten konzentriert. Wir haben die Servicemannschaft der ABB übernommen und damit tele.ring als Kunden betreut und dann den vielbeachteten Outsourcing-Vertrag mit One abgeschlosssen. Wir haben radikal unsere Skills umgeschichtet. Wir haben radikal restrukturiert. Gleichzeitig haben wir die Mannschaft und das Managementteam verjüngt. Das hat vieles möglich gemacht. In der Struktur von vor zehn Jahren wären die heutigen Geschäftserfolge nicht möglich gewesen. Wir haben uns frühzeitig auf Breitbandthemen konzentriert, auf Next Generation Network. Wir haben uns von Dingen verabschiedet zu einem Zeitpunkt, da die immer noch sehr gut funktioniert haben. Das hat uns eine neue Zukunft eröffnet.

(+) plus: Wie sieht Ihre persönliche Planung aus?
Hofbauer: Ich habe einen Vertrag bis April 2008, den werde ich mit großer Freude erfüllen.

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Netz, veredelt

(+) plus: Mit der übernahme von eTel durch die Telekom Austria ist ein weiterer Schritt in der Konsolidierung des Marktes gesetzt worden. Das zentrale Thema für den Festnetzbereich ist, dass die Sprachvolumina sinken - hier gewinnen die Mobilfunker. Woher kommen die Umsätze der Zukunft?
Rudolf Fischer: Man muss die Frage beantworten, ob das Festnetz in der Zukunft wächst. Das ist nicht leicht zu beantworten. In den vergangenen zehn bis 15 Jahren haben wir von der Sprachtelefonie gelebt, bei einer untergeordneten Bedeutung von Datenverkehr.
Heute finden zwei Drittel der Sprachtelefonie übers Handy statt. Das war eine echte Herausforderung für uns. Ich sehe viele Möglichkeiten. Wir sind in vielen Bereichen ganz gut unterwegs - zum Beispiel im Bereich eGovernment. Aber die Killerapplikation wird das nicht. Wer sitzt schon den halben Tag am PC und spielt sich mit dem eGovernment? So wichtig das für die Verwaltungsreform ist, für einen Festnetzbetreiber bleibt die Bedeutung bescheiden. Da brauchen wir mehr: eLearning ist ein komplexes Thema im Bereich der Wissensvermittlung. eHealth ist sehr, sehr wichtig, gerade wenn wir an die Probleme einer immer älter werdenden Gesellschaft denken. Inwieweit kann man Technologie nutzen, um Menschen im fortgeschrittenen Alter zu unterstützen? Fernsehen übers Internet - IPTV - liegt als Thema schon auf dem Tisch, wo die Kupferader auf sehr interessante Weise veredelt wird.
Sicherheit ist ein zentrales Thema, wo wir neue Lösungen anbieten und noch sehr viel tun werden. Ich bin selbst überrascht, wie sehr das einschlägt. Es wird jede Menge von Zusatzangeboten geben, die sich rund um das Netz schnüren. Wir werden in fünf bis zehn Jahren eine komplett veränderte Struktur erleben, die mit den traditionellen Funktionen des Festnetzes wenig zu tun haben wird.

(+) plus: Wird man damit die Verluste in Richtung Mobilfunk bloß auffangen oder tatsächlich auf einen veritablen Wachstumskurs zurückkehren?
Fischer: Wenn man die Marktprognosen anschaut, dann sagen viele Experten ja, das bringt uns ins Wachstum. Das Potenzial ist da. Aber wann welcher Dienst abhebt, ist schwer zu sagen. Die Strategie eines Festnetzanbieters kann nur sein, die Infrastruktur zu wahren und innovativ zu gestalten. Wir müssen für den Kunden einen Mehrwert generieren, um ein Argument zu liefern, warum er diese Kupferader überhaupt behalten soll. Das kann nur funktionieren, wenn tatsächlicher Mehrwert aus der Summe der Dienste evident ist. Die reine Telefonie ist tot.

(+) plus: Der tatsächliche Vorteil des Festnetzes liegt darin, dass hohe Bandbreiten zur Verfügung gestellt werden können. Die Frage bliebt, wofür man die nutzt.
Fischer: Wir reden immer von vier, acht, dreißig Megabit. Die Frage aber ist: Wofür brauch ich’s? Noch fehlen uns die Applikationen. Wir fordern von der Contentindustrie, sich wirklich mit dem Thema auseinanderzusetzen.

(+) plus: Jetzt feiert unter Experten der Begriff der Konvergenz fröhliche Auferstehung. Die Kernthese ist: Dem Nutzer ist völlig wurscht, wie er zu seinen Diensten kommt, egal ob mobil, Glasfaser, Kupfer, Wimax oder sonstwie, wichtig sind nur Verfügbarkeit, Einfachheit und der Preis. Teilen Sie die­se Ansicht?
Fischer: Ich glaube nicht an die Konvergenz. Freilich ist dem Kunden egal, welches Gerät er nutzt. Aber das Thema wird deshalb so strapaziert, weil man in der Industrie hofft, Synergien zu finden. Alle haben Umsatzeinbrüche und stehen unter Druck, die Kosten zu reduzieren. Verantwortliche Manager in integrierten Unternehmen wollen die Infrastruktur, um Backoffice-Leistungen zusammenzulegen, gemeinsame Dienst zu entwickeln, um einfach kostengünstiger zu werden. Wir glauben daran nicht, weil die Märkte unterschiedlich sind. Es wird immer unterschiedliche Applikationen geben. Im Mobilfunk werden nie die Bandbreiten in derselben Stabilität zur Verfügung stehen wie im Festnetz. Das ist schon rein physikalisch nicht möglich.

(+) plus: Die Bandbreiten sind immer wunderbar, solange es nur wenige Nutzer gibt. Aber wehe, sie werden von vielen genutzt.
Fischer: Ja, es ist ein shared medium. Mobilität hat ihre Funktion, aber Festnetz stiftet einen eigenen Nutzen. Wir wollen die Stärken beider Elemente auf den Märkten umsetzen.

(+) plus: Die Telekom Italia hat durch die Ankündigung, sich vom Mobilfunk trennen zu wollen, für großes Aufsehen gesorgt. Mit dem Kapital aus dem Verkauf, so die Ankündigung, wollte man aus dem Festnetz ein Multimediaunternehmen machen …
Fischer: Das hat Drei im Mobilfunk auch probiert und ist gescheitert. Man braucht beide Elemente. Was wir erlebt haben an Migration von Festnetz zu Mobilfunk, ist in einem integrierten Konzern leichter zu verdauen. Ein Segment auf sich allein gestellt hätte es schwieriger. Wir sehen das als Evolution. In den ersten 150 Jahren der Telefonie hat sich relativ wenig getan, mit dem Siegeszug der PCs, mit dem Internet, mit dem Mobilfunk hat sich im vergangenen Jahrzehnt eine Revolution vollzogen. Für uns ist die Zukunft das Internet. Es gibt keinen Umweg mehr. Die gesamte Technologie wird standardisiert auf Basis der IP-Technologie. Damit werden die Services auf der Weboberfläche gesehen.

(+) plus: Stichwort Konsolidierung: Wie viele Festnetzprovider werden übrigbleiben?
Fischer: Zu Beginn der Liberalisierung war es wichtig, den Wettbewerb zu forcieren. Aber was ist passiert? Viele Anbieter haben das Geschäftsmodell gehabt, Dienste zu einem vom Regulator festgelegten, günstigen Preis bei der Telekom Austria einzukaufen und sie dann billiger an den Endkunden weiterzugeben. Call by Call, Wholesale-Internet, das war’s dann. Wer jetzt nicht die Kurve kratzt und die Frage klärt, ob der Kern dieser Modelle Bestand haben wird, bekommt Probleme. Die Tele2 wird in fünf Jahren kein Problem haben, weil sie groß genug ist, ihr Geschäftsmodell zu überdenken. Auch die UPC wird’s machen. Aber die vielen Kleinen verlieren ihr Geschäftsmodell.

(+) plus: Drei Player bleiben also übrig?
Fischer: Auf der Ebene der Kabelfernsehbetreiber wird es immer Anbieter geben. Es wird alternative Anbieter geben, die im Bereich der normalen Kommunikationsdienste erfolgreich weiterkämpfen. Nicht jeder will höherwertige Dienste. Es wird auch Nischenplayer geben. Aber ein breitgefä­cherter, kleiner Anbieter hat keinen Bestand.

(+) plus: Was war die größte Enttäuschung für Sie im Festnetz?
Fischer: Die größte Enttäuschung für mich war SMS im Festnetz. Das war keine Rieseninnovation, aber verkörperte die Illusion, damit dem Mobilfunk Paroli bieten zu können. Wir haben das vor fünf Jahren eingeführt, aber das interessiert niemanden. Das war komplett unnötig.Das Zweite ist das Thema Mailboxen. Das ist im Mobilfunk Standard, im Festnetz hat das nie funktioniert.Auch die Idee der Hotspots hat sich nie so richtig durchgesetzt. Im öffentlichen Bereich WLAN-Anbindungen anzubieten, war ein Fehlschlag. Wir haben irgendwann einmal gemessen, wie viele Leute sich gleichzeitig über das öffentlich zugängliche WLAN einloggen. Das waren nur zwei oder drei Nutzer, was natürlich absurd ist, wenn man bedenkt, wie teuer die Infrastruktur ist.

(+) plus: Wie schaut die Zukunft des Fernsehens aus? Stichwort IPTV?
Fischer: Ich bin begeistert von dem Thema. Das ist eine der größten technologischen Herausforderungen. Gerade durch die Interaktivität, die dadurch gegeben ist, ist in dem Bereich sehr viel möglich.

(+) plus: Wie schaut der Fahrplan der Telekom Austria aus?
Fischer: Wir haben im März 2006 rund 1200 Kunden angeschaltet. Wir haben jetzt diesen verlängerten Marktversuch. Wir wollten wissen, wie ist der Verfügbarkeit, die Sicherheit, die Qualität. Wenn die Internetverbindung einmal abreißt, dann macht man einen Neustart. Da gibt es eine Fehlertoleranz. Aber wenn der Nutzer fernschaut, dann hat er kein Verständnis für Bildausfälle.Mittlerweile ist die Stabilität sehr gut. Wir haben sehr viel an der Contenterweiterung gearbeitet, den Video-on-Demand-Bereich erweitert. Wir haben Spartenkanäle eingefügt und Zusatzdienste - Wetter, Verkehr - eingebaut. Wir tun auch viel im Bereich von Inhalten, die direkt von den Nutzern kommen. Es gab einige Verzögerungen, etwa weil die Mpeg4-Settopboxen nicht in der angekündig­ten Zeit verfügbar waren. Aber wichtig ist, dass es funktioniert, wenn wir auf den Markt kommen. Zeit spielt da nicht ganz so die Rolle. Jedenfalls ist das eine der schönsten Geschichten, die die Branche entwickelt hat.

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Volle Konzentration

\"Unsere Rettung war in den vergangenen Jahren die Entwicklung in Osteuropa.« Das Zitat des früheren Knauf-Chefs Manfred Winkler könnte von gestern oder vorgestern sein. Tatsächlich sagte Winkler das vor nunmehr zehn Jahren in der Erstausgabe des Bau & Immobilien Report. Schon damals hatte die österreich-Tochter des deutschen Gipsriesen Niederlassungen in 17 ehemaligen Oststaaten gegründet. Die Vision damals: »Wir könnten wieder eine k. u. k. Wirtschaftsgroßmacht werden«, schwärmte Winkler. Heute kann man getrost sagen, dass diese Vision wahr geworden ist. »Unser Erfolgsrezept war es, lokale Manager unter österreichischer Führung zu animieren, den Aufbau ihres Landes zu forcieren«, erklärt der heutige Knauf-Chef Otto Ordelt. Nicht nur für Knauf, sondern für ganze Wirtschaftszweige.
Die gesammelte Baustoffindustrie hat den Nachholbedarf in den ehemaligen Ostblockstaaten erkannt und ist mit viel Engagement und vergleichsweise viel Feingefühl Richtung Osten ausgeschwärmt, was man durchaus als mutig bezeichnen kann. Nicht wenige der Erstinvestments in Niederlassungen und Fertigungsstätten passierten zu einer Zeit, in denen selbst die bilateralen Handelsabkommen fehlten.
Seit heuer reicht die EU bis an das Schwarze Meer und zahlreiche Baustofferzeuger sind flächendeckend von Ungarn bis Rumänien mit Werken und Vertriebsniederlassungen vertreten. Einige davon haben da und dort Lehrgeld bezahlt, mussten Rückschläge hinnehmen und wurden vereinzelt auch Opfer der teilweise ausufernden Kriminalität. Dennoch wird man niemanden in der Branche finden, der an der grundsätzlichen Richtigkeit dieser Expansion Richtung Osteuropa zweifelt. Sie kam gerade recht. Die Baustoffindustrie hatte damals aufgrund von Wettbewerb, Eitelkeit und Machtstreben mächtig Kapazitäten in den Markt gebracht. Zugleich sorgten Geburtenrückgange und Sparpakete für eine gedämpfte Nachfrage im Neubau. Dem zum Opfer fielen im vergangenen Jahrzehnt zahlreiche kleine und mittelständische Unternehmen, die es versäumt hatten, ihre Zukunft marktgerecht zu kreieren. Sie sperrten zu oder wurden von jenen großen Unternehmen übernommen, die heute auch als die Macher im vergrößerten Wirtschaftsraum dastehen.
Ohne die angelaufenen Exporte in die Nachbarländer hätte so manches heimische Werk stillgelegt werden müssen. »österreichische Firmen sind immer dann besonders erfolgreich, wenn sie sehr innovativ sind. Aufgrund der Kleinheit des heimischen Marktes müssen wir im Export stark sein«, erklärt Othmar Wutscher, Chef von der zur Saint Gobain gehörenden Rigips Austria GmbH seine Sicht der Dinge. Rund sechzig Prozent der Produktion des Rigips-Werkes Bad Ausseee gehen derzeit in den Export. Zudem wird ein Teil der Ost- und Südosteuropa-Aktivitäten von österreich aus gesteuert. So betrachtet diente die forcierte Expansion dem Arbeitsmarkt im Inland. Was für die Shareholder weit mehr wiegt, ist jedoch der Mehrwert, der abseits des Heimmarktes geschaffen wurde. Ein gutes Beispiel dafür stellt auch die Schmid-Industrieholding mit dem Flaggschiff Wopfinger Baustoffgruppe dar. Die Gruppe wuchs in atemberaubenden Tempo von einem lokalen Kalkproduzenten zu einem ansehnlichen Imperium, das im Jahr 2006 erstmals die Umsatzmilliarde übersprungen hat. Ein Jahr zuvor erwirtschaftete die Industrieholding noch knapp 800 Millionen. »Wir sind von einem Land ins nächste gegangen«, beschreibt der Eigentümer der Holding Friedrich Schmid seine Gangart, die ihn bislang in 17 Länder geführt hat. Sein Erfolgsrezept: »Das Wichtigste ist es, einen guten Geschäftsführer zu finden. Der sucht sich dann auch gute Leute und die Dinge nehmen ihren Lauf«, erklärt er. Die Auswahl der Manager behält Schmid sich deshalb selbst vor. Dabei setzt er vielfach auf Intuition. Was freilich auch nicht davor schützt, gelegentlich Enttäuschungen zu erleben, wie Schmid zugibt. In China hat man bei der Etablierung des Geschäfts zwei gescheiterte Versuche hinter sich. Im Moment läuft gerade der dritte in Schanghai. Auch in Bulgarien brauchte man vier lokale Manager, um den zu finden, der sein Geschäft versteht. Von Partnerschaften mit lokalen Akteuren hält der passionierte Jäger Schmid inzwischen wenig. »Am Anfang gründeten wir Joint Ventures, das hat sich jedoch nicht bewährt, weil Partner dazu neigen, lethargisch zu agieren«, weiß Schmid und fügt süffisant hinzu: »Hundert Prozent sind besser.« Schmid ist Eigentümer mit Leidenschaft, der nicht an einen Börsegang denkt, sondern lieber privat ein bisschen an der Börse spekuliert. Vielleicht sogar gelegentlich mit einer der größten Publikumsgesellschaften des Landes, der Wienerberger AG.
Sie ist so wie Wopfinger ein Baustoffriese, der in den letzten zehn Jahren große Sprünge gemacht hat. Dort allerdings ging die Expansion in alle Himmelsrichtungen. 1996 übernahm Wienerberger mit Terca den führenden Vormauerziegelproduzenten in Benelux und erzielte ein Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) von rund 1,4 Milliarden Schilling. Damals waren die Hauptmärkte österreich und Deutschland. 1999 wurde in den USA General Shale übernommen, was in der Firmenchronik als Aufstieg zum Global Player vermerkt ist. Danach ging es Schlag auf Schlag. 2000 wurde die Treibacher Industrie AG verkauft und im Gegenzug mit Cherokee Sanford ein weiterer US-Ziegelproduzent gekauft. 2002 folgte bereits unter der ägide von Wolfgang Reithofer Hanson plc. Seit 2003 versteht sich die Wienerberger AG als Anbieter von Dach und Wand. 2005 betrug der Umsatz der Gruppe 1,95 Milliarden Euro, das EBITDA betrug 428 Millionen Euro. Aus den ehemaligen Hauptmärkten österreich und Deutschland wurden mit Konzernumsätzen von zwei und zwölf Prozent sogenannte »wichtige Märkte«. Die finden sich aber auch in Holland und Belgien, wo jeweils zehn Prozent des Umsatzes erwirtschaftet werden. Die neu eroberten Staaten Polen, Ungarn und Tschechien bringen mit jeweils vier Prozent des Konzernumsatzes genau so viel wie Deutschland. Die USA tragen immerhin 17 Prozent zum Konzernumsatz bei. Dass das Headquarter ausgerechnet am Wienerberg angesiedelt ist, lässt sich wohl nur dadurch erklären, dass das Top-Management des Ziegelriesen heimischer Abstammung ist und man Wert auf die Tradition legt. Schließlich wurde dort 1819 der Grundstein für das Imperium gelegt, zu dem heute auch das ebenfalls stark expandierende Unternehmen Semmelrock gehört. Erst kürzlich wurde mit der Bestellung von Willy van Riet als CFO die Tradition der Heimmanager gebrochen. Ungebrochen ist hingegen der weitere Expansionswille, der sich durch die hervorragende Pressearbeit des Konzerns nachvollziehen lässt. Es vergeht kaum eine Woche, in der das große Wienerberger-Puzzle nicht ein Stückchen wächst oder optimiert wird.
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