Auch wer nicht in Schubladen denkt, muss zugeben: Führen war schon mal einfacher. Wir erleben einen Paradigmenwechsel in Leadership und Unternehmenskultur. Wie können Führungskräfte das Wissen aller Generationen sichern und managen? Überfordert, gierig, verwöhnt, das sind die wenig schmeichelhaften Zuschreibungen für junge MitarbeiterInnen, die erste Schritte ins Berufsleben machen oder dort bereits für erhebliche Irritationen sorgen. Das manager magazin schreibt von der »überforderten und überschätzten Generation Y«, die sich »für ihr durchschnittliches Studium und ihre sechs Monate USA-Praktikum feiert«. Autor und Coach Peter Tavolato berichtet von einem Vortrag über die anrückende Generation Z, der unter den Zuhörern blankes Entsetzen auslöste: »Die Nächsten sind noch schlimmer?!« Durchaus bemerkenswert, immerhin handelt es sich um die künftigen Leistungsträger und Führungskräfte. Nun, mehrere Generationen nebeneinander gab es in den Unternehmen schon immer. Vor wenigen Jahrzehnten befanden sich aber überwiegend jüngere Menschen im Arbeitsprozess. Die Altersgruppe ab 45 war deutlich unterrepräsentiert, sie bleibt heute aufgrund des späteren Pensionsantritts länger im Erwerbsleben. Die Werteprofile unterscheiden sich stark: Noch nie war die Kluft zwischen den Wertvorstellungen, Lebensentwürfen, Bedürfnissen und Fähigkeiten älterer und jüngerer MitarbeiterInnen so groß wie heute. Diese soziodemografische Melange schafft unwillkürlich eine fruchtbare Diversität in den Betrieben – vorausgesetzt ihre Potenziale werden genutzt und die damit verbundenen Herausforderungen vom Personalmanagement bewältigt. Permanenter Wandel Die geburtenstarken Jahrgänge der Baby-Boomer verabschieden sich in die Pension; junge Leute mit anderen, neuen Kompetenzen rücken nach und drücken der Arbeitswelt ihren Stempel auf. Standen bisher Arbeitskräfte mit hohem Fachwissen hoch im Kurs, geht es nun vielfach darum, Wissen gezielt zu suchen und zu nutzen. In einer volatilen Arbeitswelt, in der sich Strukturen, Prozesse, ja das gesamte Unternehmensumfeld rasch ändern, ist es ebenso wichtig, auf solche Veränderungen flexibel reagieren zu können. Der permanente Wandel – für Ältere oft ein Schreckensszenario – ist für Jüngere selbstverständlich. Sie kennen nur eine Welt im Umbruch. In der Sozialforschung umfasst eine Generation in etwa 15 Jahrgänge, die jedoch auch innerhalb dieser zeitlichen Grenzen differieren. Zwar dürfen individuelle Erlebnisse und Persönlichkeitsmerkmale nicht außer Acht gelassen werden, dennoch sind Menschen auch immer von ihrer spezifischen Sozialisation beeinflusst. So waren die 1960er-Jahre vom Wiederaufbau und Kaltem Krieg bestimmt, die 1970er-Jahre von Ölkrise und Wirtschaftsaufschwung. In die folgenden Jahrzehnte fielen die Öffnung des Eisernen Vorhangs, die Verbreitung des Internets und die Wirtschaftskrise. Unter den einschneidendsten Ereignissen liegen die Entwicklung des Mobiltelefons und die Anschläge des 11. September bei allen Generationen an der Spitze. Die Generation Y fühlt sich jedoch am stärksten vom technologischen Fortschritt beeinflusst, während sich die anderen Generationen eher durch politische und gesellschaftliche Ereignisse geprägt sehen. Bild oben: Gerontologe Franz Kolland: »Die besser gebildete Generation Y kritisiert und wird deshalb nicht selten als respektlos erlebt.« Epochale gemeinschaftliche Erfahrungen von Gleichaltrigen können durchaus eine Generation formen, aber auch für Konfliktpotenzial sorgen, meint der Soziologe und Gerontologe Franz Kolland: »In der österreichischen Arbeitswelt ist es nicht ungewöhnlich, dass ein Vertreter der Baby-Boomer-Generation einen niedrigeren Bildungsabschluss und weniger technologische Kompetenzen, aber trotzdem eine Führungsposition innehat. Die besser gebildete Generation Y, die mit weniger Respekt vor Autoritäten sozialisiert wurde, kritisiert diesen Umstand nicht selten und wird damit umgekehrt als respektlos erlebt.« Enge soziale Bahnen Viel geschrieben und geforscht wurde über angeblich typische Eigenschaften der jeweiligen Generationen. In einer Studie, die Kolland, Professor an der Universität Wien, im Auftrag der Wirtschaftskammer Österreich erstellte, zeigte sich überraschend eine Tendenz zur Identifikation nach unten. Rund die Hälfte der Befragten sieht sich nicht als Mitglied jener Generation, die ihrem Alter entsprechen würden, sondern ordnet sich subjektiv der nachfolgenden Generation zu. 10 % der Baby-Boomer (1948–1962) fühlen sich als Generation X (1963–1977), ein Viertel der Generation X (1978–1992) identifiziert sich mit der Generation Y (1978–1992), wiewohl die Einteilung nicht völlig exakt diesen Jahrgängen folgt. Obwohl die Generationenspanne mit 15 Jahren relativ kurz ist, verläuft die Kommunikation außerhalb der Familie in recht engen Bahnen. Soziale Kontakte werden vorwiegend mit Personen gepflegt, die nicht mehr als sieben, acht Jahre älter bzw. jünger sind. Die Mehrheit der österreichischen Bevölkerung hat keinen Kontakt zu deutlich älteren Menschen als sie selbst. »Der Prozess der Kulturüberlieferung, der Weitergabe von Erfahrung und Wissen von einer Generation an die nächste, wird immer weniger selbstverständlich«, meint Kolland. Bild oben: Irene Kloimüller: »Oft sind es nicht Generationenkonflikte, sondern organisationale Defizite, die zu Problemen führen.« Grundlegende Unterschiede bestehen schon jetzt beim Generieren und Weitergeben von Wissen. Die Maxime »Wissen ist Macht« gilt nicht mehr, seit Wissen überall verfügbar ist. Die Generationen Y und Z sind mit einer Datenexplosion aufgewachsen, die es unmöglich macht, sämtliches Know-how zu erlernen und zu speichern. Wissen hat für sie keinen persönlichen Wert, deshalb teilen sie ihre Kenntnisse ganz selbstverständlich mit anderen. Ältere MitarbeiterInnen dagegen betrachten ihr Können als ihr höchstes persönliches Gut und sind deshalb oft darauf bedacht, nicht allzu viel davon preiszugeben, um ihre Stellung im Unternehmen nicht zu gefährden. Während früher Lehrlinge vom Meister lernten, verläuft der Wissensfluss heute auch oft in entgegengesetzter Richtung. In Teams sind Kooperationen von Alt und Jung ohnehin Voraussetzung für den Erfolg. Traumjob Beamter Faule Junge, unflexible Alte – negative Zuschreibungen wie diese helfen nicht weiter. Es braucht mehr gegenseitige Akzeptanz, so viel ist nach dem ersten Kulturschock, den Unternehmen mit dem Eintritt der auch »Millennials« oder »Digital Natives« genannten Generation Y erlebten, längst klar. Flexible Arbeitszeiten, Work-Life-Balance und die Möglichkeit zur Mitgestaltung auch in untergeordneten Positionen gehören inzwischen zur Grundausstattung des Employer Branding. Nun stehen mit der Generation Z bereits die Nachfolger am Start ins Berufsleben und erneut müssen sich Personalverantwortliche die Köpfe zerbrechen, wie sich die jungen Hoffnungsträger für das Unternehmen gewinnen lassen. Christian Scholz, Autor des Buches »Generation Z« (Wiley-Verlag, 2014), attestiert den ab Mitte der 90er-Jahre Geborenen ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis. Die große Freiheit, mit der Betriebe Millennials zu ködern versuchen, kann auf die jüngsten Berufseinsteiger, die gerade erst ihre Ausbildung abgeschlossen haben, geradezu abschreckend wirken. Für sie ist eine Welt ohne Krisen und Terrorismus, aber auch ohne Internet und WLAN kaum vorstellbar. Aber Gratis-Obst und Tischfußball im Pausenraum machen auf Dauer nicht glücklich. Bild oben: Autor Christian Scholz: »Die Generation Z denkt in ihren Arbeitszeitmodellen so konservativ wie die Babyboomer.« Diese »Mobile Natives« haben erkannt, dass sich Karrierechancen trotz vieler Versprechungen oftmals nicht erfüllen und verhalten sich »emotional distanzierter«, so Scholz, der als Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Saarland forscht: »Auch für diese Generation ist der Arbeitsplatz im Unternehmen ein Teil des Lebens – allerdings ein klar abgegrenzter Teil. Es wird also wieder eindeutig zwischen Arbeitszeit und Privatleben getrennt.« Sie verstehen flexible Arbeitszeitmodelle als Aufforderung, rund um die Uhr für das Unternehmen zur Verfügung zu stehen – und da wollen sie nicht mitmachen. Die hohe Burnout-Quote ihrer Vorgänger dient ihnen als Warnsignal. So erklärt sich auch, warum rund ein Drittel der Studierenden einen Job im öffentlichen Dienst bevorzugen würde. Weit abgeschlagen landeten in einer Umfrage an der Linzer Johannes Kepler Universität die Berufsziele »Führungskraft mit leitender Position« und »selbstständig oder unabhängig«, nur 17 % strebten eine internationale Laufbahn an. Kultur des Miteinander Der gegenwärtige Gründerboom ist nur auf den ersten Blick ein Widerspruch zur angestrebten Beamtenlaufbahn. Viele Start-ups entstehen in Gründerzentren oder Inkubatoren, in denen vom Telefondienst über den Putzservice und die Cafeteria bis zum Business Angel für alles risikofrei gesorgt ist. »Neugründungen finden nur noch ganz selten in der Garage des für die Neugründung verpfändeten Hauses der Eltern statt«, erklärt Scholz. Wer aber soll die Unternehmen in die Zukunft führen? Noch nie waren junge Menschen so gut ausgebildet wie heute. Sie verfügen über umfassende Fremdsprachenkenntnisse, sind technikaffin, haben die Welt bereist und Auslandspraktika absolviert. Aber sie wollen oder können ihre Fähigkeiten nicht unter Beweis stellen, zumindest nicht in den traditionellen Strukturen. Mitsprache ja, Verantwortung nein – das lässt sich in der Praxis noch schwer umsetzen. Bild oben: Neben der technologischen Revolution hielt ein Wandel der Arbeitsethik Einzug. »Es sind aber sehr oft organisationale Defizite, die zu Problemen führen«, erklärt Irene Kloimüller, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Wert:Arbeit. Bei Personalknappheit, etwa im Gesundheitsbereich, werde die Frage »Wer springt für die Nachtschicht ein?« oft als Generationenkonflikt gehandelt – die Jungen wollen nicht, die Älteren können nicht. »Konflikte gibt es dort, wo über die unterschiedlichen Werte kein Austausch, der durch Führungskräfte geleitet wird, stattfindet«, sagt die Medizinerin und Psychotherapeutin. Ältere Führungskräfte neigen dazu, MitarbeiterInnen so zu begegnen und zu führen, wie sie selbst in diesem Alter behandelt wurden oder behandelt werden wollten. Sie übersehen jedoch, dass sich nicht nur die Frisuren und Kleidung geändert haben, sondern neben der technologischen Revolution auch ein grundlegender Wandel der Arbeitsethik Einzug hielt. Bild oben: Managementberater Peter Tavolato: »Der ›Trial-and-Error-Zugang‹, den Junge mit Computerspielen eingelernt haben, unterscheidet sie deutlich von älteren Kollegen, die mit Null-Fehler-Toleranz aufgewachsen sind.« »Der ›Trial and Error‹-Zugang der Jungen, den sie mit Computerspielen geübt haben, unterscheidet sie deutlich von älteren Semestern, die mit einer Null-Fehler-Toleranz aufgewachsen sind«, sagt Managementcoach Peter Tavolato. Trotzdem sind die kommenden Berufseinsteiger in manchen Aspekten der älteren Generation ähnlicher, als ihr wohl bewusst ist. Der gemeinsame Wunsch nach Strukturen und (Planungs-)Sicherheit spießt sich nur an dem veränderten Verständnis von Leadership. Ein autoritärer, zentralistisch ausgerichteter Führungsstil hat jedenfalls ausgedient. Im Rahmen der Demografieberatung, einem vom Sozialministerium und Europäischen Sozialfonds (ESF) geförderten Projekt, bieten die Beratungsunternehmen ÖSB und Deloitte Unterstützung für Beschäftigte und Betriebe bei der Gestaltung von alter(n)sgerechten Arbeitswelten. Eine umfassende Kompetenzanalyse legt offen, wie gut das Unternehmen aufgestellt ist, um demografische Herausforderungen zu meistern, aber auch, welche Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten erforderlich sind. Hat ein Betrieb große Schwierigkeiten, junge Talente anzuziehen, kann es beispielsweise am Umgang mit BewerberInnen liegen. Leidet ein Unternehmen unter starker Fluktuation, besteht möglicherweise eine Über- oder Unterforderung der MitarbeiterInnen. Gezielte Schulungen und Jobrotation können helfen, Personen besser zu qualifizieren und für neue Tätigkeitsfelder zu begeistern – Maßnahmen, die allen Generationen zugute kommen. Ohne eine Kultur des Miteinander wird es nicht gehen. In gemeinsamen Projekten können Jüngere und Ältere voneinander lernen und profitieren. Autor Christian Scholz rät ganz klassisch zum verbindenden Instrument des Dialogs: »Weder können die Generationen Y und Z einfach fordern, noch können Baby-Boomer und Generation X einfach diktieren. Aber genau das ist die Chance für Diversität, Innovation, Zukunftsfähigkeit und Nachhaltigkeit.«
