Montanuniversität Leoben

Eine im Vorjahr durchgeführte Erhebung der Autoren zeigte auf, dass in einer viel zu großen Zahl von Unternehmen(2) die Führungsqualitäten nur mittelmäßig den Anforderungen des Umfeldes entsprechen.(3) Die Behebung dieses Mangels stellt eine große Chance für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen dar. Die Autoren wollen mit dieser Kolumne einen Beitrag zur Verbesserung der Führungsqualitäten in Unternehmen leisten. Wir beginnen in dieser Kolumne mit Gedanken zur Verbesserung der Passung von Führungsqualitäten und Anforderungen des Umfeldes. Kolumne von Johann Risak und Armin Wiedenegger(1) Worauf kommt es primär bei der Führung von (Personen, Abteilungen, Divisionen oder) Unternehmen an? (4) Wenn ein freudvolles und sinnvoll leidensfähiges Leben in Unternehmen realisiert werden soll, dann kommt es auf die Fähigkeit und Willigkeit zur Verbesserung der Passung von Führungsqualitäten mit den Anforderungen des Umfeldes an. Nur durch die Verbesserung dieser Passung können weit über die Pflichtleistungen hinausgehende freiwillige Zusatzleistungen hervorgebracht werden.(5) Die Erfüllung der Pflichtleistungen ist nur die Grundlage dafür, dass Unternehmen erfolgreich sein können. Nur eine starke Ergänzung und Überhöhung durch freiwillige Zusatzleistungen ermöglicht, dass Unternehmen sich in Richtung Spitzenleistungen bewegen können. Die Fähigkeiten zur Erbringung und Umsetzung beider passieren nicht einfach so. Sie müssen hart erarbeitet und durch ständige Arbeit daran aufrechterhalten werden. Nur wer die Anforderungen an die Führungsqualitäten kennt und regelmäßig hinterfragt, kann diese bewusst und konsequent weiterentwickeln und den Anforderungen, welche die Zukunft stellt, in einem (sehr) hohen Ausmaß erfüllen. Eigentümer, Aufsichtsorgane und Führungskräfte haben gemeinsam die Voraussetzungen zu schaffen, damit eine erfolgreiche Passung der Führungsqualitäten mit den (erwarteten) Anforderungen der Zukunft hergestellt werden kann. Dies ist eine wesentliche Kernaufgabe für den oben genannten Personenkreis. Welche Führungsqualitäten sind primär für die Herstellung der umfassenden Passung mit den Anforderungen erforderlich? Bei einer Erhebung im vorigen Jahr(6) stellten die beiden Autoren fest, dass für die Herstellung der vorgenannten Passung die Kombination der Fähigkeiten zum Energetisieren von Personen und die gleichzeitige Entschlossenheit (der Wille) zur Umsetzung von herausragender Bedeutung sind. Zwischen diesen beiden Qualitätsmerkmalen besteht ein enger Wirkungszusammenhang. Folgt man dem Energiezonenkonzept von Heike Bruch und Sumantra Ghoshal(7), dann zeigen die Ergebnisse der Erhebung, dass sich Unternehmen mit einem starken Energie-fluss, verbunden mit einer hohen Entschlossenheit zum Wandel, im Bereich der höchsten Wirksamkeit befinden. Führungskräfte müssen sich also regelmäßig die Fragen stellen: »Kann ich meinen Einflussbereich noch stärker energetisieren?« und »Setzen wir tatsächlich unsere Pläne auch wirkungsvoll in Handlungen um?«. Es kommt somit nicht nur auf das Denken, sondern insbesondere auch auf die Stärke der Dynamik beim Umsetzen an. Es muss Freude machen, in und für das Unternehmen zu arbeiten. Freudlose Mitarbeiter arbeiten in erfolglosen Organisationen, in denen es immer stiller wird. Freiwillige Zusatzleistungen werden die Ausnahme und nicht die Regel darstellen. Wie ist es um die Dynamik der Unternehmen bestellt? Die Ergebnisse der bereits erwähnten Erhebung zeigen auch deutlich, dass sich die Wettbewerbsposition von Unternehmen im Zeitablauf durch die Veränderung der Passungen stark verändert. Die Veränderungen führen nach oben, nach unten, nach rechts und nach links im Energiezonenmodell. Je besser die Passung der Führungsqualitäten mit den jeweiligen Anforderungen gelingt, desto besser kann sich das Unternehmen dem oberen Leistungsbereich annähern, beziehungsweise sich im oberen Leistungsbereich (Bereich mit hohem Energiefluss) halten. Unternehmen, die sich nicht intensiv mit der genannten Passung beschäftigen, fallen kontinuierlich zurück. Insgesamt kann festgestellt werden: Wer sich nicht aktiv und intensiv bewegt, bzw. an seiner Bewegung intensiv und konsequent arbeitet, der fällt bis hin zur Liquidation ab. Zusammenschau Wir haben in vielen Unternehmen sehr beachtliche Probleme bei der Passung der Führungsqualitäten mit den an die Unternehmen gestellte Anforderungen beobachtet. Die mangelnde Passung reduziert die Performance von Unternehmen sehr beachtlich, und vermindert dadurch ihre Zukunftschancen wesentlich. Dies wird sich auch in einem signifikanten Rückgang der Erbringung freiwilliger Zusatzleistungen widerspiegeln. Für die Herstellung von verbesserten Passungen der Führungsqualitäten und den Anforderungen sind die Arbeit an der Energetisierung von Organisationen (Schwung in das Unternehmen hineinbringen) und die Entschlossenheit zur Umsetzung von Veränderungen von herausragender Bedeutung. ⇒ Kolumne im März 2016: Die Kolumne im März beschäftigt sich mit der Themenstellung »Abstieg passiert, Aufstieg muss hart erarbeitet werden«. Quellenverzeichnis 1/ Univ. Prof. Dr. Johann Risak war parallel in der Industrie (OMV) und an der Wirtschaftsuniversität Wien tätig. Dr. Armin Wiedenegger ist in der voestalpine Edelstahl GmbH im Bereich Future Market Business Development tätig. 2/ Die in der Kolumnenreihe verwendete Bezeichnung »Unternehmen« schließt NPOs und Verwaltungen nicht aus. 3/ Risak, J./Wiedenegger, A. (2016): So kann es nicht weitergehen, in: Report(+)Plus, Heft 12/01 – 2016, S. 96–100, hier S. 99. 4/ Die meisten Gedankengänge in dieser Kolumne, und in den folgenden, werden wahrscheinlich auch für Personen, Abteilungen und Divisionen weitgehend zutreffend sein. 5/ Vgl. Chan Kim, W./Mauborgne, N. (2003): Fair Process: Managing the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January, S.127-136; hier S. 135. 6/ Vgl. Risak, J./Wiedenegger, A. (2016): So kann es nicht weitergehen! in: Report(+)Plus, Heft 12/1 – 2016, S. 96–100, hier S. 99. 7/ Vgl. Bruch, H./Ghoshal, S. (2003): Unleashing Organizational Energy, in: MIT Sloan Management Review, Fall, S. 45 – 51.

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