österreich- und Südosteuropachef Marcus Dekan gibt die Marschrichtung vor: "Wir werden uns im Consumer-PC-Bereich etwas zurückhalten, da die Margen hier nur äußerst gering sind, auch wenn wir einen schönen Marktanteil haben.";

Dagegen setze das Unternehmen auf Notebooks, wo Wachstumsraten bei den Verkaufszahlen im zweistelligen Bereich prognostiziert werden.

Zweiter Schwerpunkt ist der Bereich "Business Critical Computing", sprich Server und Storage, wo Dekan ein Geschäftsfeld sieht, bei dem sich auch noch etwas verdienen lässt.

Hoffnungen setzt Fujitsu Siemens auch in die Fusion von HP und Compaq, wodurch deren Kunden etwas verwirrt sein könnten und daher einem Markenwechsel aufgeschlossener seien. Grundsatz bleibt dabei aber laut Dekan: "Was zählt ist der persönliche Kontakt, wir werden daher künftig noch mehr mit unserem Partnern das Gespräch suchen.";

Warren Kaplans größtes Glück war, sagt er, seine Frau getroffen zu haben. Sie schenkte ihm zwei Kinder, und sie hatte die Toleranz zu akzeptieren, dass er einer großen Leidenschaft frönt. Er ist Entrepreneur, im amerikanischen Sinne. Ein Unternehmer, der rund um eine grandiose Idee ein Imperium baut. Immer dann, wenn er sich einer neuen Sache verschreibt, weiß seine Frau, es geht ihr wie einer Matrosenbraut. Ihr Mann sticht in See, und es wird Monate dauern bis er wiederkehrt. Vor kurzem ist Warren Kaplan wieder zu einer großen Reise aufgebrochen.

Er hat Accellion gegründet, ein Unternehmen, das Daten sicher speichert, und zwar für Konzerne wie für den kleinen Mann. Kaplan sieht darin die große Zukunft, denn: Zuerst war der Zugang zum Worldwide Web das Thema, dann musste die Datenautobahn schnell gemacht werden, jetzt brauchen wir Antworten auf die Frage: Wohin mit den ganzen Daten, die wir unablässig sammeln. Speicherplatz unbegrenzt bietet Accellion an. Für sich entdeckt hat Kaplan das Internet Anfang der 90er Jahre. Bereits 1994 brachte er mit Netcom den ersten Internetprovider an die Börse und 600.000 Kunden über Netcom ins Netz. Aus einem Startup machte er ein Unternehmen, das rund 180 Millionen Euro Umsatz im Jahr erwirtschaftete. Heute bezeichnet Kaplan Netcom als seinen größten Fehler, weil er sich gegen die Technokraten dort nicht durchsetzen konnte und den Shootingstar verließ, als er noch eine grandiose Zukunft vor sich zu haben schien.

Bald aber folgte Netcoms Absturz und Kaplan begab sich zu neuen Fronten. Er gründete Abovenet, ein Unternehmen, das Breitband-Internet zu seinem Thema machte. 1998 kam der Börsengang und kurz darauf die übernahme durch Metromedia, die alle Aktionäre von Abovenet zu ziemlich reichen Leuten machte.

Report sprach mit Warren Kaplan über die Erfahrungen der letzten Monate, den Zusammenbruch der New Economy, die Folgen der Rezession und die verheerenden Auswirkungen des 11. September.

Report: Sie sind ein Innovator, der frisches Geld und frische Ideen zusammenbringt. Aber die Vitalität des Marktes ist mit den Ereignissen vom 11. September schlagartig zusammengebrochen. Der Zusammenbruch der New Economy, die schleichende Rezession des vergangenen Jahres, der Krieg gegen den Terrorismus haben sich zu einem Gebräu vermischt, das gerade Risikokapitalgebern bitter bekommen ist. Das hat ihr Geschäft völlig verändert.

Kaplan: Ich begreife mich nicht allein als Venturekapitalist. Ich bin jemand, der Visionen entwickelt - etwa für das Internet. Ich mache mir eine Vorstellung davon, wohin sich dieser Bereich entwickelt. Dann erst suche ich die Möglichkeiten der Umsetzung. über die Entwicklung des Internet hatte ich sehr klare Visionen, ich wusste auch, wie die unternehmerische Umsetzung funktionieren würde. In meinem ersten Berufsleben war ich Wirtschaftsprüfer und habe für KPMG gearbeitet. Dort habe ich gelernt, wie man eine Firma entwickelt.

Anfang der 90er erkannte ich, dass das Internet die kommende Entwicklung sein wird. Ich habe Technologie immer geliebt. Ich stieß auf die Firma Netcom, die damals schon - lange vor Netscape und Windows - über einen eigenen Internetbrowser verfügt haben. Die Software auf einer einfachen Diskette erlaubte es innerhalb weniger Minuten tatsächlich eine Verbindung ins Internet herzustellen. Ich wusste sofort, dass dies die Welt radikal verändern würde. Ich dachte, wenn wir von unseren Kunden 19,95 Dollar im Monat für unbegrenzten Zugang verlangten, würden wir rasches Wachstum erzielen.

Ja, was aber hat sich im vergangenen Jahr rund um die New Economy verändert?

Ich habe immer wieder wenig euphorische Perioden erlebt, in denen es schwierig war, an Kapital zu kommen. Wir mussten den Markt sehr genau untersuchen, wir brauchten ein Team, das in der Lage war einen Roll-Out zu machen. Als wir 1994 mit Netcom an die Börse gingen war der Markt in einem fürchterlichen Zustand. Bewertungen waren ganz unten. Netcom kam mit einer Bewertung von weniger als 100 Millionen Dollar auf den Markt, nur wir hatten zu diesem Zeitpunkt bereits schöne Umsätze. Sechs Jahre später wurden Unternehmen, die nicht mehr als eine Idee hatten, auf 500 bis 1500 Millionen Dollar bewertet. Die Welt ist für kurze Zeit aus den Fugen geraten. Jetzt sagt sich die Welt: Wir haben etwas falsch gemacht. In den letzten 70 Jahren sind Unternehmen an die Börse gegangen, die ein Produkt hatten, einen Bedarf befriedigten, denen ein Managementteam zur Verfügung stand und die Umsätze generiert haben.

Als die Firma Webvan etwa, eine Firma die Lebensmittel direkt aus den Lkw verkaufte, an die Börse ging, wusste ich: Das ist ein Witz, die Welt wird komplett verrückt. Pet.com etwa hat Tierfutter übers Internet verkauft und ging an die Börse. Das war wirklich zum Saufüttern. Es war völlig klar, dass wir wieder auf den Boden der Realität kommen mussten - und wir sind auf den Boden der Realität gelandet.

Ich habe immer Kapital unter schwierigen Bedingungen aufgebracht. Meine Frau sagt mir immer, dass ich gesegnet und verflucht zugleich war. Ich habe immer Kapital zum richtigen, vernünftigen Wert aufgebracht, sodass alle Beteiligten Geld verdient haben. Dafür hat es immer etwas länger gedauert, bis man die Früchte der Arbeit ernten konnte, weil Leute nach Rezessionen sehr vorsichtig waren und sorgfältig ihre Engagement beurteilt haben. Auch jetzt ergeben sich großartige Möglichkeiten, wir kommen heraus aus einer Rezession und die Welt steht offen.

Wie hat der 11. September die Investitionsbereitschaft verändert?

Der 11. September hat die Welt und die Wirtschaft traumatisiert. Ich selbst habe nach den Ereignissen rund zwei Monate gebraucht, um meine Lebensfreude wiederzugewinnen. Die Welt hat sich verändert, Lebensbilder haben sich verändert. Es hat bei mir als Unternehmer und Geschäftsmann einige Zeit gedauert bis ich mein Vertrauen in die Welt zurückgewonnen habe. Aber die ganze Welt hat erkannt, wie verrückt die Situation war, und die Menschen, egal welcher Herkunft und Profession haben zueinandergefunden und sich Beistand als Brüder und Schwestern geleistet. Viele Geschäftsleute haben sich da gesagt: Jetzt ist die Vernunft zurückgekehrt! Freilich haben einige auch die Perspektive verloren, haben nur mehr von Woche zu Woche gedacht, haben die Planung verweigert. Aber das haben wir hinter uns gelassen.

Sie haben vorhin gesagt, dass Sie schon viele Rezessionen erlebt haben. Aber ist das was 2001 passiert ist, nicht etwas anderes, etwas viel tiefer Gehendes?

Nein, wir haben die Zeit des Vietnamkrieges erlebt, die ölkrise, die Kriege im Mittleren Osten, Bosnien - wir haben einiges erlebt. Auch Phasen wirtschaftlicher Unvernunft haben wir hinreichend gehabt. Die 80er in den USA waren die Phase der Leverage Buy Outs. Manger haben auf Schulden Firmen gekauft. Da haben alle mitgemacht. Die Sparkassen haben Anleihen gegeben. Dann kam der Gesetzgeber und hat erklärt, dass der Good Will, auf dem die Kaufpreise der MBOs beruht haben, in der Bilanz nicht aktivierbar sind. Damit waren die gegebenen Anleihen nicht mehr regelkonform, der ganze Markt brach zusammen. Danach haben sich alle gefragt: Wie konnten wir akzeptieren, dass große Firmen von Eigentümern mit wenig Eigenkapital und viel Schulden gekauft werden. Hohe Schulden sind immer der Ruin von Firmen, das ist eine Gesetzmäßigkeit, die lange Zeit alle ignoriert haben.

Als ich im Dezember 1998 mit Abovenet an die Börse ging erzielten wir 70 Millionen Dollar. Bis April 1999 stieg der Marktwert 500 Millionen Dollar. Die Banken boten mir an, ich solle Kredite in der Höhe von einer Milliarde Dollar aufnehmen, um schneller wachsen zu können. Ich hab die Banken gefragt, warum sollte ich schneller wachsen wollen. Sollte nicht die Frage sein, wie viel Geld werde ich machen, um die Kreditaufnahme zu rechtfertigen. Die Antwort war: »Sie sollten sich weniger um die Profitabilität kümmern, im Augenblick geht es darum, zu expandieren und neue Kunden zu gewinnen«. Ich habe abgelehnt, weil meine Karriere auf dem Rechenstift aufbaut und auf dem Gefühl für Marktentwicklungen. Ich werde nie Schulden machen, ohne zu wissen, wie ich sie wieder loswerde. Viele Manager haben das anders gesehen, sie waren glatte Fehlbesetzungen, haben die Aktionäre um ihr Geld und Mitarbeiter um ihren Job gebracht.

Nach all diesen Erfahrungen muss das Leben eines Unternehmensgründers doch viel schwieriger geworden sein, weil das Kapital nicht mehr locker sitzt, weil Businesspläne genauer angeschaut werden, weil die Risikofreude gesunken ist. Wie ist da ihre persönliche Erfahrung?

In mich haben die Leute immer investiert, wegen meiner Nüchternheit. Investoren haben immer Geld mit mir gemacht. Da hab ich auch sehr viel Glück gehabt. Ich habe Fehler gemacht. Ich habe in Summe vielleicht 15 Millionen Dollar verloren. Dem stehen aber 20 Milliarden Dollar gegenüber, die ich meinen Investoren gebracht habe. Die New Economy hat viele Ideen vorgebracht, es waren viele Leute engagiert, die noch nie bewiesen haben, dass sie Geld verdienen können. Die Risikokapitalgeber haben blindlings Kapital in den Markt gepumpt, ohne zu untersuchen, in welche Technologien sie eigentlich investieren. Viele Risikokapital-Fonds bekommen eine Managementprovision dafür, dass sie Deals abschließen und Kapital in Umlauf bringen. Fürs Analysieren und Hinterfragen und Ablehnen von Deals gibt es keine Provisionen. Genau dieser Mechanismus hat zur fulminanten Geldvernichtung geführt.

In einer Karriere sind ja oft Niederlagen wichtiger als Erfolge? Was war ihre wichtigste Niederlage?

Ja, das stimmt eindeutig. Ich hab meinen gößten Fehler bei Netcom gemacht. Ich wollte Netcom zu einem globalen Spieler machen. Mein Fehler war, dass ich die Vorstandsmitglieder nicht richtig behandelt habe. Das waren junge Manager von der Harvardbusiness-School, Risikokapital-Leute. Ich hatte eine Vision und eine Vorstellung, wie diese umzusetzen war. Aber ich war zu ungeduldig, hab mir zu wenig Zeit genommen, um alle Nuancen zu erklären und mein Management-Team zu entwickeln. Ich scheiterte dort und verließ das Unternehmen zu einem Zeitpunkt, an dem es mit 1,3 Milliarden Dollar bewertet wurde.

Ende des letzten Jahres konnte Tele2 nach Eigenangaben den 300.000. Kunden begrüßen. Damit zählt das Unternehmen nach 21 Monaten zu den größten Alternativen hier zu Lande. Auch innerhalb der Tele2Europe-Gruppe gehört die österreich-Niederlassung zu den erfolgreichsten.

Ob die guten Zahlen aber auch von Dauer sind, daran zweifeln Analysten. Im Gegensatz zu den meisten Mitbewerbern setzt Tele2 weiterhin voll auf die Festnetztelefonie, mit der laut Auguren kein Geld mehr zu verdienen ist.

Gerhard Riemer, Leiter der bildungs- und gesellschaftspolitischen Abteilung der Industriellenvereinigung freut sich: "Als treibender Motor des Fachhochschulsektors kann die IV zufrieden sein", meint er. Vor sieben Jahren wurde das Fachhochschul-Studiengesetz beschlossen, heute bieten 67 Lehrgänge so unterschiedliche Studienrichtungen wie Informatik, Landwirtschaft, Tourismus oder Bauingenieurwesen an. Sie unterscheiden sich vor allem in zwei Punkten von den klassischen Universitätsstudien: Sie werden in der vorgesehenen Zeit abgeschlossen - etwas, das für die heimische Studiensituation keineswegs selbstverständlich ist; und sie machen den Absolventen wirtschaftskompatibler. Fachhochschulen haben in der Wirtschaft ein gutes Image, die Erwartungen der Unternehmen sind hoch. Und dies, obwohl viele Lehrgänge erst vor kurzem begonnen haben und daher noch kaum Absolventen am Arbeitsmarkt sind.

Diese hohe Erwartungshaltung hat beispielsweise die Bauwirtschaft bewogen, Kurse nicht nur für Bauingenieure, sondern speziell für Baumanager zu sponsern. Die überlegung dabei: Wer an einer technischen Universität studiert, erlernt weder soziale Führungskompetenz noch das Gespür für wirtschaftliche Notwendigkeiten. Genau in diese Nische wollen die Lehrgänge für Bau-, Immobilien- und Facility-Management eindringen.