Entscheidungen bekommen erst ihren realen Wert, wenn sie umgesetzt werden. Die Umsetzung von Entscheidungen beginnt schon mit der Kommunikation im Entscheidungsprozess und setzt sich fort in der Kommunikation der Entscheidung, nachdem sie getroffen worden ist. Die Kommunikation stellt den erfolgskritischen Hebel für die Gewinnung von Akzeptanz, Auslösung von gerichteten Umsetzungshandlungen und die Erreichung der angestrebten Ergebnisse dar.Manager, die sich nicht oder zu wenig um eine wirkungsvolle Kommunikation kümmern, vernichten wesentliche Teile der möglichen Resultate, die in Entscheidungen stecken. Sie reduzieren die Umsetzungschancen oft drastisch von Beginn an. Die Kommunikation sollte nach oben, nach unten und nach rechts und links erfolgen (360°-Führung). Sie ist auf die von der Entscheidung betroffenen Personen, also jene, die bewegt werden oder sich bewegen sollen, auszurichten.Der Respekt vor den betroffenen Personen gebietet, nicht nur zu kommunizieren, welche Vorteile durch die Entscheidung für die Organisation erwachsen, sondern es ist insbesondere auch auf deren Frage, mit welchen Auswirkungen die einzelnen Personen bzw. Personengruppen zu rechnen haben, eine Antwort zu geben. Wer diesen Respekt nicht aufbringt, der beherrscht die komplexe Kunst der Anerkennung anderer nicht und reduziert das Ausmaß>> der Unterstützung der dahinterstehenden Strategie, >> der Identifizierung mit der Organisation,>> der Verpflichtung gegenüber der Organisation, >> der Jobzufriedenheit und>> der Unterstützung der umzusetzenden Entscheidung.überdies wird riskiert, dass sich die Betroffenen die Antworten bei anderen Personen holen, die umsetzungsschädliche Ziele verfolgen können.Die Entscheidung wird dann nicht als eine zu ergreifende Gelegenheit angesehen und gewinnt kaum Akzeptanz. Sie wird bestenfalls ertragen und nicht selten zurückgewiesen, und passiver Widerstand wird geleistet. Die letzten drei Möglichkeiten des Verhaltens der Betroffenen entstehen meist angstinduziert und sind für eine erfolgreiche Führung wenig tauglich.Ein robuster Kommunikator ist diskussionsbereit, erklärt, wie und warum die Entscheidung getroffen wurde und welche Alternativen überlegt wurden, und zeigt, wie sich die Entscheidung in die Vision der Organisation einfügt und welche Auswirkungen sie auf die Entwicklung der Organisation und die Betroffenen haben wird.Der Grad der Auswirkungen auf die Betroffenen bestimmt die Intensität der Kommunikation. Die Robustheit der Kommunikation hängt stark mit dem Vertrauen zusammen, welches die Betroffenen der Führung entgegenbringen. Eine wirkungsvolle Führung in Organisationen ist dazu berufen, Verantwortung zu übernehmen. In einer robusten Kommunikation zeigt sich die Fähigkeit und Bereitschaft zur Antwort. Viele Organisationen weisen eine geringe Fähigkeit und Bereitschaft zum Antwortgeben auf bzw. fehlt ihnen die Fähigkeit und Bereitschaft zum Stellen von Fragen. In diesen wird nicht erkannt, dass die Intensität des Stellens von Fragen und jene des Beantwortens von Fragen den Grad der Fortschrittsfähigkeit von Organisationen bestimmen. Horchen Sie doch einmal in sich selbst und in Ihre Organisation hinein. Sie können daraus erkennen, warum es Akzeptanz, Aktivität und positive Resultate gibt (es brummt) oder nicht gibt (es ist still).In der Glosse im April wird das Thema »Erfolgreiche übernahme der Führung« behandelt.